“调集525万元风投资金，2个月内，针对包头市丹妮娅食品有限公司（以下简称丹妮娅）实施增资扩股，成立好嘉利包头分公司，并购其13家连锁门店并绝对控股。”昨日，郑州好嘉利食品有限公司（以下简称好嘉利）董事长王伟庆在接受本报独家专访时称，截止1月8日好嘉利与丹妮娅所有合约正式签定，郑州好嘉利在豫、冀、蒙三省的门店数量，已冲破百店关口。
此次并购之所以能够“闪电”实现，王伟庆称，得益于好嘉利已经获得了国内风投在资金方面的充分支持。由此好嘉利开始正式启动其市场战略布局，争取在既定时间内实现“黄河流域”第一品牌的战略目标。根据好嘉利整体战略规划，预计在2010年年末，好嘉利在黄河流域的门店数量将实现直接翻番，年度业绩总额达到1.5亿元，首先从销售体量上成为该流域的饼店行业老大。
好嘉利并购丹妮娅是偶然更是必然
由1997年郑州西区的一家小蛋糕店起步，发展至2009年的40家门店，好嘉利用了12年。但从河南市场的40家门店，翻升至今天豫、冀、蒙三省103家门店，好嘉利仅耗时7个月。
而这百余家门店之中，有一半来自于外品牌收购，包括了2007年禹州小天鹅，2009年石家庄五羊皇冠，以及如今的包头丹妮娅。
“丹妮娅是自己找上门的，通过原五羊皇冠团队的关系。”这已是王伟庆在短短的7个月内，第二次“捡到”成熟网络了。据其介绍，虽然包头丹妮娅地处内蒙，却与石家庄五羊皇冠有着一定的业务往来。2009年，作为国内烘焙连锁行业中的知名区域品牌五羊皇冠，能被郑州好嘉利整合并购，的确成为了2009年度整个行业关注的焦点。
正基于此，丹妮娅老板曹立军于09年11月份，通过旧识好嘉利总经理张鸿（原五羊皇冠总经理），邀约王伟庆磋商并购合作。
“我可以坦诚的说，丹妮娅自己做的很累。既然整合与重组是未来这个行业的大势，那么我们何不先行一步。”曹立军在接受本报采访时，对于河北、河南强强组合，表现出了尤为欣赏的态度。全世界能够上市的烘焙连锁企业，屈指可数。丹妮娅通过深入了解，好嘉利意欲在黄河流域成就品牌第一，实现资本市场IPO，因此曹立军当即决定丹妮娅愿意成为好嘉利黄河流域市场布局中内蒙市场的桥头堡，借船出海，不仅可以拿到更多资金进行市场建设，还能在未来的上市进程中通过股权置换彻底实现企业梦想。
虽然丹妮娅在资产规模和门店数量上都远没有好嘉利并购的五羊皇冠大，但丹妮娅13家门店的数量在当地饼房行业中也能位列三甲，不过是受制于当地市场规模和起步较晚还没有达到快速启动的企业阶段。而这种企业状况刚好也符合了好嘉利在黄河流域布局中的并购条件，更关键的是，包头的消费能力和经济环境还没有达到商业临界，所以当地饼房的利润率将高于郑州与石家庄两地。
这也是好嘉利为什么选择黄河流域作为企业战略目标市场的根本原因。
时至今日，好嘉利已经具备了烘焙行业大商业连锁的雏形，并很好的保证了多品牌架构的同步良性经营。这在中国零售业之中，是极为罕见的个例。而根据好嘉利战略规划，2012年上市之前，将不会改变这一现状。而急需要改变的，则是迅速完成原材料统采，产品生产标准化和规模化、经营全面标准化，人力资源配置统一化。王伟庆透露，仅是原材料统购一项，一年就能为整个渠道节约300万成本。并且还能相互借鉴各地市场的产品优势，管理优势，品牌优势，更好的为消费者提供更美味更健康的产品，更贴心更便捷的服务。
黄河流域文化的趋同性是好嘉利发展战略的基本法
“丹妮娅的业绩与门店数量，在当地排不上绝对第一，这是由有多种原因构成的。譬如，缺乏有效拓展市场的资本积累，市场之中品牌竞争度更强，或是需求更为科学的商业运行模式。但我们认为，如果真的是当地第一，也就未必会给好嘉利这一机会。”王伟庆称，好嘉利并购企业有三个基本原则，其一，合作方必须有完整的管理团队；其二，必须保持盈利状态；其三，企业文化能实现快速有效融合；其四，在当地必须是排名前三的饼店企业。
全国公认的行业老大好利来，在北方气势磅礴，在南方却听不明白吴侬曲调；元祖在长江以南占据半壁，却也在北方步履蹒跚。都说明了这一问题。“北方企业的人文文化相近，这是丹妮娅主动邀请好嘉利的起点。而消费文化的接近性，则是双方融合的根本”。王伟庆与曹立军在这方面达成默契。
而另据王伟庆透露，好嘉利与丹妮娅合作的新公司，门店品牌与经营班底保持不变。但将由五羊皇冠团队抽调强手进驻包头，帮助其实现快速发展。预计在2010年底，包头丹妮娅市场门店网络将达到30家以上。
“达拉特旗、东胜，进而全面进入鄂尔多斯，内蒙古的好车全在哪里，烘焙市场却跟处女地差不多……，对了，呼和浩特也在三年计划之内。”曹立军说，10年前的这个愿望，他在今天有了实现的底气。
而好嘉利所实现的直接受益，不仅仅是“守株待兔”了一套成熟门店及经营班底。其实更为关键的，则是企业启动了黄河流域战略布局的第一步。
当被问及“超长管理半径”，对于好嘉利现有经营发展需求与目标是否过于超前时，王伟庆的解释是，沿黄河流域的第一品牌，已在2009年年底，被设定为好嘉利发展战略之中根本性目标。这一规划之中，包括了山东、甘肃、山西等所有沿黄省份。但可以肯定的是，包头只是好嘉利在2010年突进中的一个棋子，还有其他沿黄省份的烘焙行业连锁品牌，也正在积极与好嘉利进行磋商合作。
“现在我可以勇敢的说，我是卖面包的”，王伟庆小谈三次收购各有滋味。
“现在的好嘉利，到底该算全国性品牌，还是跨区域性品牌呢？”。有了100家店，喜露于面的王伟庆对此反复把玩。当然，把玩好嘉利的不仅仅是他，还有把好嘉利视为中国中西部“突出勇猛创业股”的同行业。
“还有人说，我们是中国烘焙连锁‘整合并购教父’，我都不敢相信……”。十年前，终日思考如何能赚更多的钱，滚动发展更多新门店的王伟庆，如今已经通过借力于资本市场，尝到了“一年五十店”的超快感。
王伟庆不愿透露青睐好嘉利“风投” 公司的具体名称，只是称，这一机构默默关注了好嘉利两年。最终在2009年底双方签订投资协议，为其提供几千万元，支持好嘉利2012年实现上市目标。根据已做出的上市规划，2010年度，该公司要实现销售收入1.5亿元，门店网络数量要达到213家。而到2012年，要达到2.5亿元的销售规模。
“拿‘风投’的钱，是让企业走入正规化透明化发展的。且不说‘闲置一天’有费用。速度发展的慢了，人家也不乐意。所以，经历12年艰苦发展的好嘉利在有了充裕的资金，高效的队伍，丰富的产品，独特的商业模式后开始了最快最有效的方式扩张方式。但有了钱，还远远不够。”王伟庆话锋一转，谈起对好嘉利由2007年以来实现的三次收购行动的感受，其中各有各的滋味，但“包头项目是企业对并购整合理解最深刻的一次行动”。
对于2007年初尝全资收购禹州小天鹅，王伟庆称，那是一次甜蜜的尝试。但也是“一把交钱、一把交货”，是最原始的形式。
“对小天鹅实现收购的两年里，对外的说辞一直是‘股份制合作’，生怕因为企业文化融合不了，产生不必要的麻烦。”回想起前些年的“小心翼翼”，王伟庆也觉得好笑。
2009年5月，好嘉利收购五羊皇冠90％的股份。对此成名之作，王伟庆今天反倒觉得，较之丹妮娅路线，那只能说是“相对成熟”。因为从资本、人力、时间等各方面成本投入看，后者要少于前者。“既得网络，又得团队，更有追求共同价值的合作股东形成捆绑力量，这才是利益最大化。”
于是，2010年之后的好嘉利，对于并购的同业企业，不再“守株待兔”。而是敢于对同行业高调宣称，希望“吸收”更多“有志于为中国烘焙行业奋斗”的有识之士，以黄河流域拥有20至30家自有门店的区域性品牌为佳。2010年的王伟庆，再也不用为与别人握手时的自我介绍而倍感羞涩，他可以骄傲地说：“我是卖面包的。”
全国群雄割据之下，好嘉利尚称不上“牛人”
随着社会经济发展的变迁，人们的生活节奏与社会消费文化进入了“鞋跟踢着后脑勺的快时代”。这无疑极大地促动了烘焙连锁产业在中国的全面崛起。
中国焙烤食品糖制品工业协会副秘书长周广军，在去年8月接受媒体采访时指出：“烘焙市场是一个非常广阔的市场，烘焙饼店国内实际估量为5万～7万家，而且正以每年10％-20％的速度在扩张。”
而这一增长预期，还只能是全国平均水平。在中国中西部区域、东北区域，“一年不实现销售额净增长30％，你都不好意思跟同行打招呼”，这似乎成了烘焙行业的暴富口吻。
另据《2008-2009年中国烘焙连锁市场深度分析及战略咨询研究报告》提供数据，虽然烘焙连锁企业的品牌化、规模化的优势已经有所建立，但多局限于区域市场。但业内人士猜测，本土连锁饼店要想“突围”，都将面临“内有割据、外有夹击”的难题。
“受到金融危机影响，很多亚太地区风投资金对国内烘焙行业之中业绩增长稳定、利润率高、所在消费市场活跃的烘焙连锁品牌表示好感。”王伟庆分析称，此行业之中的整合与势力分割，正在交织演进。
譬如，韩国巴黎贝甜、新加坡面包新语、台湾85度C、日本山崎为代表的等外来品牌，携资本优势相继进入国内市场，并凭借全新的经营理念和产品设计轰动一时。尤其是85度C，2008年，在上海围剿，至去年年底仅在长三角布店规模，已达到了90家。而中粮集团进军烘焙行业的“福临门大家庭”，则也代表了国内新兴的资本势力，正在把玩烘焙行当的兴趣。
另据记者初步了解，截止目前，好利来在河南投入的门店数量，为28个。而元祖，虽然只有十个，却也迅速超越了省内诸多二线品牌。
“较量不可避免，但国内市场消费量一直在持续放大，为品牌的发展提供了充足的增长空间。这就是市场留给好嘉利的机会。我们有自信与更为强大的区域性品牌展开竞争，因为好嘉利已经找到了一套适合自身发展的路径与商业模式。”王伟庆称，生产以OEM代工占主流、轻资产、多品牌架构、精美型食品，礼品化产品为主导的商业模式，在未来三年的成熟度，关乎将来参与全国大决战的命运。
（东方今报 首席记者 杨霄 实习生 司明岩）