一副宽大的金丝眼镜，一身轻松随意的衣着，让你很难把眼前这位儒雅之士与自1992年 12月20日成立之初就凭借着一股新锐的力量，成为京城瞩目焦点一一北京赛特购物中心联系起来，然而，1998年底担任北京赛特购物中心总经理的池洋正是这样一位别具一格的商业经理人，一位从末名湖畔走出却又带有前卫经营理念的现代儒商。

　　经理管理是我们此次采访的主题，池总在谈到商业经营管理时提到：“零售业应该是一个百花齐放的概念，只有每一支朵花都开得美丽，整个行业才能呈献出五彩缤纷的景象。”而“赛特”不正是这百花丛中娇艳夺目的一支吗?

　　八年多来从诞生到成熟，经过不断的探索，不断的调整。创出了销售增长率、人均利税、人均零售额、单位面积产出在北京市大型综合性商场中领先的优异成绩。1998年9月还通过了 IS09002国际质量体系认证，成为北京市第一家获此殊荣的大型百货零售企业。在现在的北京商业圈中，你会发现许多大型商场、购物中心的高层管理者都是曾在赛特购物中心工作过的，所以，商业圈中的人普遍认为“赛特”是一所培养商业高级经营管理人才的学校。而在近年我国百货业经营环境严峻的情况下，“赛特”仍保持着营业额以每年平均15％的速度逐年递增，这是与它经营的科学性不无相关。为此，我们采访了赛特购物中心总经理池洋。

　　“荟萃世界名优精品，传播现代消费文化”，采访中，池总好几次提到了“赛特”的这个“经营宗旨”，这句话是文化与精品的结合，恰好体现了“赛特”的特色，也恰好体现了如池洋总经理一样的“赛特”人风貌。对于管理，池总从理念上提出要实现从行政管理向经营管理的过渡，因为作为一个公司，不应该有太浓重的行政色彩，而应以经营为主。用个比较务实的例子来说明这两者的区别，前者如到机关审批文件，到点了就下班，让你明天再来；但如果是后者，就会主动加班，把文件批审，而其二者的工作效率高低也就显而易见了。

　　
　　“赛特”名：名品、名店、名牌

　　1992年底“赛特”购物中心开业，成为北京新型大型商场的代表，它以经营进口商品为主， 由于当时的北京商业模式千篇一律，“高档、名牌、精品”的纯高档定位正好填补了当时的市场空白。

　　对于传统商业理念来说，“赛特”打破了来以满足人们日常生活需要为目的的商业网点概念，突破了计划经济条件下“配给制”的商业观念，给商界带来了一股生气，开业之初市场红火。在“赛特”创造轰动效应的同时，消费者和舆论界也引发了一场大讨论，当时有两种观点，一是认为“能挣会花”是时尚，二是认为 “价格离谱”有暴利之嫌。今天来看，池总觉得，有争论并不是坏事，首先提高了“赛特”的知名度，也为管理者日后清晰地认识市场，确定各种策略起到了很大的启发和帮助作用。1994年，“赛特”陷入销售徘徊不前的境地，对此，商场管理者组织相关部门进行了大量的调查和分析，发现问题在由于目标市场过于狭隘，对消费市场的动态估计过低。因此，“赛特”首先从认识上进行了调整，决心做中国消费市场的“向导”’，既保住已形成的高档消费群，又要培育自己的新消费群体，让“买名牌到‘赛特’，用精品找‘赛特’”成为人们的消费共识。在商品上以高档品牌为主，适当增加国际国内优商品比重，不断引进新的品牌，尤其是国内较成功的品牌，有增有减，有进有出；名牌不一定高档，高档必定是名牌。“以高档保特色，以名牌保效益”，把“赛特”建成一个高档名店，取得形象和效益的双丰收。调整的结果达到了预期效果，“赛特”的商品总体价位下来了，进口商品比率降低了，然而店内客流量增多，销售上升了，1994年较1993年销售增长45％，商店的布局和形象也越来越高雅、越有品味，“赛特”的经营开始走向成熟。1995年，随着对市场的探索与实践，“赛特”找准了高档名牌商品与中档商品的结合点，确立了“名牌、服务、质量”的工作重心，坚持了商品管理、服务管理两手抓，使销售额较比1994年又增长了40％，这在国家实施适度从紧的财政政策，严格控制消费积金增长，居民储蓄大大增加，四、五十个万米以上商场相继开业竞争加剧的情况下是非常不易的。

　　1996年，通过对“赛特”历程的总结，“赛特” 的管理措施也逐步由零散到系列化，最终形成了有名的“名牌战略”管理体系，即根据准确的市场定位不断调整营销策略，以“著名品牌树立形象，知名品牌引导消费，大众品牌创造效益”为核心的经营管理系统。“赛特”认识到，中国的大众消费要占90％以上，商品和服务不仅要吸引不足10％的高消费者，更要吸引90％以上的大众消费，“赛特”不仅要吸引名牌商品落户，更要凭借名牌商品、优质服务、先进的管理手段建成高档名店，使名品名店互补，共荣共长，发挥综合效应，形成自身经营特色和管理特色，实现良好的经济效益和社会效益，为企业培养新的经济增长点。“名牌战略”的建立过程同时又决定它是一个动态的系统，在以后的几年里，它仍被不断地充实和丰富，不断地开拓和创新，支持着“赛特”去永保领先和超前。从1996年到2001年，除了1998年源于亚洲宏观经济影响的停顿(销售也只下降了2％)外，在“名牌战略”之路上，“赛特”一直保持着销售快速增长的好势头。


　　“赛特”情：传播、服务、文化

　　“赛特”是一股清新润物的春风。“赛特”给北京商圈带来了一种全新的商业思路，同时还可以说，“赛特”的新风也吹活了消费者计划经济以来保守的消费心态。它在一定程度上传播了现代消费文化，推动了人们认识名牌、消费名牌、讲究生活质量的时尚潮流。

　　“赛特”许诺以真诚的服务关怀每一位顾客，“赛特”有专门的服务中心，从1995年就推出了“自由退换货”制度，让退货与购物同样自由；同时不断开发新的服务项目，如为行动不便的老人及婴儿免费提供轮椅、婴儿车；设立顾客存物箱、雨伞架等。如果问：“有谁什么车都开过”？那只能是“赛特”的司机了。“代客泊车”是“赛特”独有的特色服务，到了“赛特”，就有专业司机为您提供全天候免遇代客泊车服务。去年，“赛特”为顾客泊车10000辆次，不但没有出现车坏了、丢了的情况，反而对大多数只知开车、不懂修车的司机们来说，会得到意想不到的收获，泊车的师傅有可能会告诉你该加机油了、某某零件该换了。
　
　　各种服务推出和实施的关键是人。“赛特”有着高素质的员工和管理者，学历高、平均年龄低，敬业、爱岗，勤奋、努力，有着“团结、实干、高效”的企业精神。为提升“赛特”的服务和管理水准，“赛特”的每一位一线员工都要经过培训才能上岗，对招商厂家的员工和导购也一视同仁，培训内容涉及行为规范、商品知识、外语、哑语、礼仪、财务制度、法律知识等。

　　此外，不同岗位和级别包括中高级管理人员每年也都有定期培训，使团队边实践边实习边提高，充分发挥优势。“赛特”的培训在北京的商场中以规范、严格、实效著称，每次培训形式灵活多样，有小品表演、竞赛、征文等，但无一例外都要进行严格的考试，前几名有奖，后几名淘汰。更难能可贵的是“赛特”推行一线全面为顾客服务、二线全面为一线服务的思想，以销售为核心，决不允许机关化的现象抬头。


　　“赛特”的服务还讲究一个度的把握，“赛特”以为，服务应该收放自如、调度适宜。“赛特”既不遵循超前的“无干扰”服务方式，也不采用日本商场过于细致热情的“跟进”模式，而是实行了大多数消费者都能接受的方法：先向顾客打招呼问好，在顾客有购买或了解商品需要时再上前服务。对于服务，池总也有其独到的见解，他认为，服务是绿叶，商品是红花，商品能否丰满，才是吸引顾客的关键所在。他打了一个很有趣的比喻——理发，某个理发店有装璜华丽的店堂，服务也特别周到，洗发水用最好的，但就是理的发让你出不了门，你以后还会来吗？由于“赛特”13000平米营业面积的局限性，不能太多种类地容纳商品，这反而在局部上制造了一个短缺，众多想进入“赛特”的厂家存在一个竞争，经营者就有更多的机会选择更精、更优秀的品牌。此外，为保证“精品化、专业化、系列化、超前化”的商品经营特色，“赛特”每年两次对商品类别及各类别的品牌进行调整换血，以保持品牌优势，依池总的说法，如今的百货业，已没有雪中送炭，只有锦上添花，无论开店还是换品，所添之花必须很有讲究，否则不但市场不予认可，也对不住信任你的消费者。“赛特”注意培养品牌，“赛特”曾经为许多当时并不知名的国内品牌树立了形象，并由此打开市场。作为商场，“赛特”为入驻的厂家提供一个表现的舞台，创造一个良好的经营环境，并使他们有继续发展的冲动，让他们感觉到自己品牌的成熟和企业的发展，是在跟“赛特”一起成长。


　　“赛特”景：特景、“网”景、前景

　　“赛特”购物中心座落于建国门外大街，她的本身从内而外就是一个绝好的景致：地上五层、地下二层的现代化建筑大方帅气，成为长安街一景；装潢精致的名牌殿堂，舒适怡人的内部环境又展示了“赛特”高雅而充满文化气息的风范。 1999年十月，共和国的50年大庆，除了游行花车和不夜灯城，“赛特”又奉献给人们另一道风景：开办第一家商场晚间夜市。当时报界曾形容“赛特”掘到了北京夜间消费第一桶金。

　　“赛特”还曾聘请王海为特约商品质量监督员，支持消费者依法打假；而建立“赛特”希望小学、向儿童福利院捐款献爱心、挽救东北虎等公益活动也成为“赛特”树立良好形象的特景。

　　随着商业技术在流通领域作用的加大，“赛特”认识到为信用卡持卡人创造快捷、方便的用卡环境的必要，上世纪末，“赛特”建立了商场收银机与银行主机互联的MIS系统，用收银机替代 POS机，缩短了交易信息拨号的时间，也同时减少了持卡人消费等待时间，简化了商场收银员操作，减少了差错率，避免了系统干扰，告别了收银台重复摆放POS机的热闹场景，改变了外线纵横的“网” 景，形成了一个轻松利索的系统内部“网”景。

　　人们说，“赛特”的风格是永远争第一，面对加入WTO 在即，沃尔玛、家乐福等国际商业明星企业进入我国市场，国内连锁超市等新兴零售业也不断崛起，百货业处在重重包围之中，整体效益不断下滑。那么，“赛特”对此如何应对呢?池总认为，连锁业应该不会对百货公司构成致命威胁和打击，因为百货业的经营包含时尚、高档，能满足人们物质之上的需求、心理及情趣上的需求。

　　“赛特”尊重所有商场，它们都是“赛特”的对手，竞争不是坏事，可以促进管理，市场经济不拒绝竞争，优胜劣汰。当然，“赛特”一刻都不敢放松前进的步伐。商业发展要靠市场来指导，“赛特”就密切注视着市场的变化，每年派人去国外考察，去美国、去法国，看与“赛特”情况相近的百货公司，看加入WTＯ后，国门开了，“赛特”面对的是什么样的对手，“知己知彼”，在了解对手后，事先做好迎战的准备。池总说：“发展商业，搞市场规模、扩大市场占有率是一个方面，但真正的市场高手应该是制造一种需求，怎样才能使“赛特”这两字的含金量高，使每一平米发挥出最好的效益，这是“赛特”追求的一种理想的目标。”配合“赛特”集团，“赛特”购物中心努力打造好自己的大本营，为输出管理当好人才储备部，为今后的发展造血。

　　几年来，“赛特”购物中心成为集团名副其实的培训学校，为集团发展输出了大量精兵强将，使“赛特”集团成为一个年轻而又成熟、稳健而又充满活力的企业集团。

　　凭海临风，浪头谱曲，“赛特”对未来充满希望和信心，从池总坚定的目光中我们可以看到“赛特”未来璀璨的前景!（《商业经理人》　康晓　张萍）