【CIO发展中心编译】说到创新，没有什么金科玉律；但还是不妨考虑这些专家给出的最佳实践和读者汲取的经验教训。

　　写点创新方面的东西就好比是写点政治或环境方面的东西：主题实在太宽泛、太复杂了，很难给出有条理的概述和办法。正是考虑到这一点，请允许我分享最近在斯坦福大学出席“创新型CIO”活动时掌握的几个心得，以及读者汲取的经验教训，他们对我最近撰写的专栏文章《创新并非偶然出现的》（http：//www.ileader.com.cn/html/2012/3/4/47834.htm）作了积极回复。

　　一、允许进行创新。这是明摆着的——你可能会想，这根本不是什么标新立异的概念。可实际情况是，大多数人根本没有抽出时间来考虑创新，就因为公司上层没要求他们考虑创新，或者不允许他们考虑创新。在大多数IT部门，大家都忙于维持系统的正常运行，结果无暇预料接下来要做的工作：有望带来竞争优势的创新型业务应用、系统和流程。

　　我们撰文介绍过一些公司成立了以IT为中心的创新团队，让员工不仅仅着手处理熟悉的日常活动。比如说，薪资和人力资源外包公司ADP去年开设了一家由首席信息官迈克？卡彭（MikeCapone）带头的创新实验室。这个实验室由四五个固定人员（包括所谓的创新专家）和另外15至20名IT专业人员组成，这些专业人员每半年轮换进出实验室。赌场公司凯撒娱乐（CaesarsEntertainment）几年前成立了一个创新小组，现在由首席技术官卡特里娜？莱恩（KatrianLane）带领，该小组汇集了IT、营销、财务规划及其他业务部门的人才。小组利用一套严格的流程，提议、资助和测试前沿技术项目，并评估取得的成效。

　　大卫·罗宾逊（DavidRobinson）是总部设在堪萨斯城的诺德保险经纪公司（LocktonCompanies）的首席信息官，他曾写信给我提议采取特别研发团队（skunkworks）这个老方法。诺德公司的IT部门并不掌管任何正式的创新团队，而创新团队的人员没必要征得同意，就可以处理日常工作之外的工作。罗宾逊说：“给大家一项很明确的挑战，然后让他们放手去克服挑战，没有条条框框。面对这样的情况，大多人有很强的应变能力和很足的干劲。”共同基金公司先锋集团（Vanguard）在允许员工进行创新方面相对视情况而定。当IT部门为某个前沿技术项目组建一支团队时，它寻找主动请缨的员工，这些员工在处理日常事务的同时，另外抽时间参与项目。

　　二、把大家的情绪调动起来。创新过程不是像分析精算表格那么枯燥乏味。它应该让人兴奋、让人激动，而且应该包括不同工作职责和个性类型的人。

　　斯坦福大学一则著名的案例研究就是个很好的例子，这则案例的研究对象是软件开发和设计公司Rite-Solutions及其开发的内部创新工具，即一款名为“共同乐趣”（MutualFun）的虚拟股票交易平台。概括地说，Rite-Solutions的员工提出创意，比如为公司节省费用或开发新产品，在内部的“共同乐趣”交易平台上就像挂牌交易的股票那样，只是这些股票是对应的创意而已。其他员工出（或不出）自己的虚拟货币认购那些股票，从而帮助选择赢家（和输家），即大家最终批准的创意（或未获批准的创意）。因而，公司鼓励每个人加入创新过程，并且在此过程中体验到乐趣；这不是仅限于精英小组的工作。（凯撒娱乐公司马上指出，其创新小组并不“掌管”该公司IT方面的创新，而是负责推动创新。）

　　“共同乐趣”迎合了一种基本的人类需求：获得别人的认可。又由于大家集体投票决定创意的好坏，所以更容易否决不好的创意。数据中心运营商Equinix的首席信息官布赖恩？利利（BrianLillie）说：“不好的创意常常获得批准，是由于缺乏良好的沟通技能。”他曾帮助策划了斯坦福大学的创新型CIO活动。“企业上下成了老板的传声筒。”

　　三、对于失败泰然处之。服装制造商DuluthTradingCo.的首席执行官斯蒂夫？施莱希特（SteveSchlecht）叹息道：“在企业界，失败是讨人厌的字眼；大家对失败根本就是避而不谈。”尤其是，IT专业人员倾向于求太平，斯坦福大学的营销学教授巴巴？希弗（BabaShiv）及其同事称之为有一型心态的人。这类人害怕犯错。企业必须培养有二型心态的人，这类人害怕的却是错失机会，而这正是创新者的心态。

　　有传闻称，在MTV音乐电视网的早期阶段，要是员工犯的错不够多，掌门人斯蒂夫？罗斯（SteveRoss）会毫不留心地炒鱿鱼。凯撒娱乐公司的创新小组“力求”失败率达到50%——这是一个内部度量标准，不是莱恩带领的团队所自夸的。她认为，要是团队没有这么频繁地失败，那表明创新方面做得还不够极致。

　　这并不意味着这些创新者就喜欢失败——也就是说，对于失败并非过于泰然处之。比如说，凯撒娱乐公司就在非常谨慎地管理风险，这是其创新过程的一方面。目的在于快速失败（你可能已听说过这个说法），损失要小，并从所犯的错误中吸取教训，这可能会激发进行相关创新的创意。

　　四、开始时不必追求完美。把创意摆到台面上、使创意更趋完美时，不要力求尽善尽美。斯坦福大学的专家们表示，实际上，最好是设定大体的创新目标，建立粗略的原型。希弗谈到了jugaad，这个印地语单词的意思大致是节俭创新。并不是说你一开始已经把创意考虑得八九不离十，创新就会随之而来。这个过程得益于多次开始和重新开始，需要许多不同的人给予意见。

　　如果你建立了一个几近完美的原型，别人往往会鸡蛋里挑骨头，人就这样。希弗表示，但如果你建立的是一个粗糙的原型，同事们往往会发现机会，迅速进入到“共同制作”的过程，对它加以改善。他说：“一个想法会带来另一个想法。”斯坦福大学知名的哈索？普拉特纳设计学院就教这个方法，大约40个人在这里参加了为期三天的创新型CIO活动，他们上了几个小时的课，亲身学习这个方法。他们被分成为两人一组，有一小时的时间与搭档讨论我们最近发放的礼品，然后为一种更好的礼品赠送流程建立原型，只能用纸张、记号笔、烟斗通条及其他简陋材料。这种练习带来了一些奇思妙想。（有个创意需要为亲朋好友搭建一个类似“共同乐趣”的礼品赠送交易平台。）

　　哈索·普拉特纳设计学院的伊夫琳？黄（EvelynHuang）表示，原始的原型还有助于更坦诚的反馈。如果你花大量的时间来润饰演示文稿，你那些通常善意的同事往往不想对文稿评头论足而伤你的感情。要采取这个做法：“我知道这很差劲，咱们就在此基础上加以改进吧。”（回过头来从失败中汲取教训。）

　　五、灌输一种绝望的感觉。在困难时期，比如遭遇经济衰退，大家往往垂头丧气，情绪低落。在生意兴隆时期，往往满足于既有的成功而不另辟蹊径。这两种环境都不是培养创意的好环境。

　　无论形势是好是坏，企业都必须给自己施加压力、力求创新。希弗建议来一次“事前分析”：设想一下两年后、三年后或五年后，假设企业或某个基础性IT项目失败了。这迫使企业现在就要正视潜在的威胁、抓住机会，而不是等危机让每个人抓狂时再采取对策。

　　六、一开始就注重交谈。这么做的效果胜过派人去调查。我们的那个小礼品赠送练习一开始就与实际生活中的送礼人讨论，这送礼人也是我们负责改进的流程的“客户”。你会惊讶地发现，能从这种非正式的闲聊中获得宝贵经验。变更管理咨询公司ChangeForge的首席执行官肯？斯图尔特（KenStewart）同意这个观点。他看到了我最近写的那篇创新专栏文章，来信说：“我坚信真正的宝贵知识来自交流。最时刻关注客户和市场的主管常常拥有最高的‘创新商数’（innovationquotient）。”

　　七、提防意外后果。要了解为获得既定成效而进行的创新与纯粹为了变化而变化之间的区别。一名读者、软件公司Conxeo的网络基础架构经理克里斯托弗？恩格尔（ChristopherEngel）说：“前者很好；后者可能代价高昂、带来灾难性后果。即使变化在某个方面可能相当有利，但是它会在其他方面导致一些相当严重的意外后果。”恩格尔以社交媒体和移动技术为例。许多企业一窝蜂地涌入这些领域，结果碰得鼻青眼肿，原因在于它们没有花时间来考虑相关的风险，比如将公司的敏感信息暴露在外人面前。

　　他说：“许多企业有‘创新’倡导者，这很好。与此同时，他们迫切需要有人能退一步想想，非常认真地考虑任何一项创新旨在获得什么样的实际效果，还要考虑相应成本和潜在的意外后果。遗憾的是，每当我听到有人大谈特谈‘创新’，泰坦尼克号沉没的那一幕就会不由自主地浮现在我的脑海中。这艘船的船体设计在当时极具创新。遗憾的是，白星航运公司（泰坦尼克号制造商）过于迷恋于其永不沉没的创新巨轮，结果没有花足够的时间来考虑救生艇。”
　　（作者：CIO发展中心/沈建苗编译）