到今年年底，迪卡侬将在中国新开出15家门店，届时门店总数将达到55家。而未来，迪卡侬希望一直能保持“5年15家，再5年30家，再5年60家”这样的等阶增速。

　　外资零售巨头正以不同于超市大卖场、百货的新鲜购物感开启中国的最好时光。这些新鲜零售业态有大众熟悉的星巴克、宜家家居，当然也包括迪卡侬这样的专业运动用品连锁量贩店。

　　迄今为止，迪卡侬已在全球18个国家开设了超过600家连锁商场。目前，这家大型全系列运动品超市正加速扩张中国市场。

　　中国投资扩张不设上限

　　耐克近日最新发布其第四财季财务报表显示，截至2012年6月，耐克包括鞋类、衣服、配件在内的中国市场销售收入出现下跌趋势，环比下跌3.9％。日前，匹克体育也发布赢利预警称，截至今年6月底止6个月及截至12月底止年度综合净利润，同比均会显著减少，主要是今年业内广泛的库存调整及疲弱的经济状况，对集团体育用品需求产生负面影响。公司去年年度净利润按年减少5.4％至7.77亿元人民币。6月李宁也发布赢利预警。

　　业内分析人士认为，国内体育用品业历经十年的高速发展后，已经进入深度调整阶段。

　　但相比国际、国内体育用品业日子的惨淡，迪卡侬的势头却很足。“2012年迪卡侬发展战略的关键词是提速。”迪卡侬集团地产部亚洲区总裁、大中华区副总裁邸百航日前在接受记者专访时表示，去年中国体育用品市场增长在15％至20％，而迪卡侬的增速更快于此。

　　邸百航透露，到今年年底迪卡侬将新开出15家门店，届时迪卡侬门店将达到55家。而未来，迪卡侬希望一直能保持“5年15家，再5年30家，再5年60家”这样的等阶增速。

　　不过，相比起家乐福、沃尔玛、大润发等已在国内拥有三四百家连锁门店的外资超市大卖场，和阿迪达斯、耐克、李宁等上千家的体育用品专卖店，2003年就进入中国零售市场的迪卡侬不到百家的门店仍略显温吞。

　　对此，邸百航坦言，过去十年对迪卡侬来说，速度确实不够快。“进入中国市场的前五年，迪卡侬还处于学习和适应市场的阶段，是在中国寻找适合的运营模式，开出15家店面已超出自身计划。”

　　此外，邸百航表示，体育用品连锁和大型超市的市场空间不同，超市、衣着、日用品类是人们的基本需求，无论一二线或三四线城市都存在需求。“但对于体育用品业而言，则是在人们满足了吃住的基本生活需求外才会考虑的生活环境和生活状态需求。”对此，2003年刚进入中国零售市场的迪卡侬认为，可进入的目标市场随着中国经济的发展将越来越多，从开始的40多个城市放眼到目前的100多个城市，差距正在越来越小。

　　扩张对于迪卡侬似乎不是难事。“一是中国的市场机会非常多，基数很大，开设门店并不困难;二是迪卡侬是家族企业，相对来说公司资金充足，集团总部给予的支持相当雄厚。”邸百航强调，迪卡侬家族股东对中国市场非常有信心，并且信心不止5年，而是对未来长达100年的中国市场都非常有信心。

　　“中国目前人均体育消费仅为10元人民币，而美国能达到300元人民币。”邸百航说，中国更有潜力的区域不会只面向时尚消费，而是真正的享受运动，对体育用品需求将不断增长。

　　邸百航向中国商报记者透露，中国迪卡侬目前已实现赢利，但为保持增长，投资资金仍旧来源于法国。“迪卡侬对中国区的投资扩张不设上限，我们没有任何资金流限制。” 据悉，从增长速度而言，中国市场目前已成为迪卡侬全球增长最快的第一市场，营业额则位列全球前五，门店数量全球第四。

　　“惟一的挑战在于我们不希望因为速度牺牲项目质量，丧失企业的基因。”邸百航说，迪卡侬对开店选址很严格，除要求有较大面积的停车位外，拥有一定比例的购置物业也是迪卡侬区别于其他外资零售商的挑战。

　　以迪卡侬全球经验来看，购置物业更多的是提供助力而非阻力，能让门店更灵活地培植门店面积。但在中国，要迅速找到合适的单体项目或地块并不是那么简单。

　　由于倡导运动体验消费，迪卡侬在国内还在尝试另外一种模式，即迪卡侬运动体育公园，这种模式的门店通常需要比较大的体验区和运动场所，也需要较大的停车场。在国外，大部分迪卡侬运动主题公园项目是和政府已规划的绿地或体育公园连接在一起的。但在中国，土地成本的高企和绿地、体育设施场所规划的缺失使得迪卡侬能自持整块土地的机会大大减少，而后期的运营和维保也因责权不清晰而增加了难度和成本。目前，迪卡侬在中国已经确定的门店只有15%是采取和政府合作的体育主题公园模式。

　　迪卡侬中国区发展部副总监王亭亭也表示，目前，国内政府叫停大型主题公园的投资建设也对迪卡侬体育主题公园项目增加了更多难度。

　　目前，迪卡侬中国门店中，25％属于自建物业项目。而从全球范围来看，迪卡侬购置物业的比重高达50％。邸百航对中国自建物业的目标是希望达到1/3，但在目前国内商业地产价格高企的现实下，尤其是中国大部分开发商也很难做到足够停车位的配比，迪卡侬要实现这一目标，无论是在成本投入还是操作模式上都存在挑战。

　　邸百航也坦言，中国商业地产的自建成本甚至高出国外，比如同样一项投资成本，在欧洲市场做的是一万平米的项目，建设非常自由，但在国内则可能只是一个很小的地块，需要土地集约化应用，分多层去建。

　　不过，或许迪卡侬提速进入中国的三四线城市正当其时。邸百航说，从中国整个零售市场来看，新的增长和机遇在新的三四线城市，而热爱运动的民众都可能成为迪卡侬的潜在消费者。

　　在一些商业地产招商会上，记者曾目睹三四线城市地方政府招商引资部门和开发商对于迪卡侬这种体验型的商业连锁表示出浓厚的兴趣，纷纷主动递出橄榄枝。

　　但同样，对于三四线城市的自建项目，迪卡侬要考虑和平衡的也是相对较长时间的培育预期和足够的耐心。

　　自有品牌赢得“发言权”

　　实际上，能够支撑迪卡侬这种体育用品零售业态快速扩张的不仅在于对中国市场的看好，更在于其自营、自有品牌零售模式的支撑。

　　相对于当前国内体育用品陷入高库存、同质化的困境，迪卡侬用错位的体验定位来区别众家，并找到了自己在中国的合适位置。

　　迪卡侬采用的是自有品牌全产业链模式，主导从产品研发、设计、生产、物流到零售终端中的任何一个环节，以将成本控制到最合理。还原到零售终端，则是对顾客而言最具竞争优势的商品价格。

　　据悉，在迪卡侬，除提供10％至15％的伙伴企业产品做补充外，迪卡侬都是售卖自身集团Oxylane旗下自有运动品牌商品。

　　当然，自有品牌商品模式也存在挑战。“最大的挑战就是顾客的需求。”邸百航说，中国地域辽阔，不同区域市场消费者对品牌接受和理解的程度不同，而且由于各地区气候条件不同，如何让自己的产品适应不同地区消费者的需求，是迪卡侬必须要面对的现实问题。在中国，民众对乒乓球、羽毛球等运动的普及程度相当高，定位“为最广泛群众提供运动乐趣”的迪卡侬需要快速适应，并迅速掌握设计、生产等所有的环节。可以佐证的细节是，比如由于中国是羽毛球运动的大国，在羽毛球用品的陈列架上，产品的种类比其他国家要多出15％。

　　而为快速适应市场的瞬间变动，迪卡侬当地市场的店长对于商品价格和销售方式都有很大的裁量权。“迪卡侬对于不同城市的不同门店，强调店长来决定商品，根据店长对市场的了解、气候和群众的运动习惯以及大众的喜好来确定这样一家门店里什么样的产品更适合顾客;店长也会根据当地的市场决定是不是需要打折。”邸百航说。

　　自有品牌对于迪卡侬的优势还不单如此。由于自营，迪卡侬能控制赢利率和销售总量。“当迪卡侬需要进入培养市场的时候，我们尽量压低单件产品的毛利率，提升销售总量，这样能让迪卡侬更快赢得当地消费者。”

　　比如迪卡侬消费者购物篮中比重最大的“蓝色商品”(由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品)，迪卡侬依靠大面积的单店所产生的规模效益，平衡低利润，使得成本节约优势最为明显。据迪卡侬公关介绍，蓝色产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20％。

　　迪卡侬的“灵动”还体现在中国公司的架构上。邸百航介绍，迪卡侬大中华区总裁直接受总部管理，是奥克西兰(oxylane)董事会成员之一，大中华区不仅可在当地做很多独立的决定，这些决定也因“绿色通道”通常会在2天之内得到快速反应，并确保总部在做一个大的决定裁量的时候中国的声音始终能被听到。邸百航说，这也是中国市场重要性的直接体现之一。

　　而在产品领域，迪卡侬每年会做大规模的市场调研，迪卡侬门店里会设立身体的扫描仪，去收集愿意合作的客户的信息，了解亚洲人的身体数据，以便于让迪卡侬从设计开始，完全按亚洲的需求去制定，然后为中国的消费需求做一个快速的反应。
　　（中国商报 记者 颜菊阳 实习生 阳欣荣）