对于那枚以台湾地图和眼镜两种元素组成的品牌logo，消费者们并不陌生。顾名思义，宝岛眼镜创办于台湾，1997年正式走进大陆，在武汉开出第一家门店，逐步发展到今天的1000余家。"品质、技术、满意"是宝岛眼镜十几年来秉承的三大承诺，不断以消费者需求为焦点调整与市场间的距离。作为中国首屈一指的眼镜渠道商，宝岛的成功因素在董事长王智民看来非常简单--专注，"因为我们始终把精力放在眼镜和零售上。"

　　就是这样一家追求专注的企业，成为华人世界中眼镜界的翘楚，在信息化领域同样有着让世人惊艳的战略眼光。回顾2000年底，宝岛眼镜在大陆仅有28家门店、尚处于较小规模，当时的王智民已经看到信息化营运的重要性，在外界议论纷纷之际，毅然投资几百万，成为在大陆第一家实施SAPERP项目的零售商。

　　但随着社交网络、电子商务技术逐渐成熟，零售行业迎来了一个以客户为中心的营销时代。为了进一步提升管理和运营水平，实现精细化运作，重塑零售IT体系，宝岛眼镜近期再次高举行业领先旗帜，向着ERP2.0进军。

　　宝岛十年ERP创新之路

　　2012年8月3日，在宝岛眼镜上海总部会议中心，公司所有中高层主管都聚集一堂，进行着ERP2.0启动的宣誓大会，会上王智民董事长亲自挂帅，正式宣布宝岛眼镜ERP2.0项目的启动。

　　会议后，营运长刘冀忠在接受记者采访时，十分感慨地说："相比十年前，这一次董事长王智民更具魄力，投入更大手笔，但不同的是，在他周围不再是质疑的声音，而更多的是公司高层主管们的充分信任和大力支持。"

　　刘冀忠从大学毕业就进入宝岛，从门店店长一路跟随宝岛的不断壮大，自己的职业生涯也不断成长开花，现担任中国宝岛眼镜营运长，负责公司整体运营和管理。以宝岛企业文化为荣的他告诉我们，在公司內，很多高层领导基本上都是从基层店面晋升起来的，因此对企业管理、区域营运等方面，特别是零售店面对市场变化与对ERP系统的迫切需要，他们都有亲身体会。

　　谈到十年前宝岛第一次上线ERP项目的经历，他还记忆犹新。1997年，当已有二十多年历史和管理经验的宝岛眼镜进入祖国大陆市场后，遭遇到了前所未有的难题。台湾省内地域较小，从一个分店到达任何一个分店，开车只需要几个小时，遇到问题管理者都能亲自赶赴现场处理，在各管理环节都能应付自如。但面对大陆地域辽阔，各分店之间最大距离达几千公里，门店之间无法进行信息共享，单店库存有限，对于消费者很不方便，即使有看中的款型，但往往苦于没有心仪的颜色，又无法实现快速从其他店调货，而不得不抱憾离开，因此公司在集中管理库存、产品配送、技术支持、财务核算等方面存在着较大困难。

　　这一切都看在时任总经理王智民眼里，这位毕业于美国加州大学伯克利分校、悉尼大学MBA的集团年轻掌门人，睿智又有激情，对众多大公司IT战略有过研究，公司的现状使得他考虑到需要引入先进的信息化手段，才来实现公司的全面掌控和发展目标。

　　但眼镜零售业在全球任何国家都是一个较冷门的行业，GDP中所占比重也不大。小又冷门的行业在信息化的实施中存在有相当大的难度。加上在当时中国，大部分咨询顾问的实施经验集中在生产制造，而零售行业信息化才刚刚起步，对眼镜零售业有咨询经验的更是少之又少，在如此的大环境之下，宝岛眼镜是敢于做第一个"吃螃蟹"的人。同时宝岛眼镜在当时大陆仅28家门店、年收入还很小的规模，却毅然投资几百万引入SAP的ERP系统R/3，勇气和魄力十分令人敬佩。

　　2003年ERP全线上线后，宝岛眼镜改变了过去分布式单店零售的管理模式，业务部门每天根据单店的实际库存自动生成补货清单，而不再需要单店自己统计缺货清单，从以前月底一次性盘仓模式，改变到通过随时使用掌上电脑对指定单店或指定品种进行动态盘仓。管理层实现在总部就能随时查询各单店的实际销售业绩，分析不同地区不同品种甚至单品的周转率和获利性，有利于更高效的决策支持。

　　"宝岛ERP项目成功上线，确实给公司带来了飞跃发展。"刘冀忠这样评价该项目的上线，也拿出大量数据来说明：在2002年底，宝岛眼镜的连锁店从上线前的28家增加到100家，至2011年门店数突破1000家，库存周转率从15个月降低到7.6个月。

　　低库存周转率能优化良好的现金流，这是零售企业制胜的关键，也为企业的扩张速度和盈利水平的大幅提升打下坚实基础。2010年7月18日，宝岛眼镜又迈入一个新纪元，在北京堪称世界最大的眼镜专业百货正式诞生，历经一年多的策划设计，宝岛眼镜迎来中国第一个面积4580平米、六层楼高的眼镜百货，为世界眼镜史上写下崭新的一页。

　　从产业链层面来看，ERP项目不仅帮助宝岛眼镜搭建全国统一的管理平台，实现了对各地的集中、统一和及时的监控管理，开始了突破管理瓶颈、持续优化管理的过程，有效实现顾客资料库的管理，商品价格标准化，培训效率的提升，带来企业内部控管能力与工作效率的提升。随着供应链系统的进一步开发，实现全国第一家与供应商共享零售终端销售资料的眼镜公司，带来眼镜产业的效率提升，促进产业链协同发展。

　　新挑战下，再塑精细化零售IT体系

　　随着时代的变迁，消费者群体的改变，零售行业面临着巨大的挑战和变革，在这个电子商务、社交网络盛行的时代，消费者的群体和行为也发生着重大变化，信息技术正在颠覆性的改变着零售行业，迎来了以客户为中心的营销时代，中国的零售业态和渠道将在不远的未来发生结构性变化。

　　在新形势下，零售企业不仅要应对外界环境的变化，又要实现快速发展和扩张，必须紧贴消费者需求，实现更精细化运营管理。虽然宝岛眼镜经历了前十年ERP的全面实施，也获得了企业飞速发展，并通过多年坚持不断地改革，企业在创造良好的经济效益的同时，管理更趋规范化。但随着外部环境的改变，公司不断发展壮大，也出现一些更深层次的管理问题。

　　随着企业规模扩大，内部信息传递时间延长，部门流转环节增多引起沟通成本的增加，这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。尤其面对新型营销模式，过去简单的信息登记、电话回访服务已远远无法满足追求时尚、与众不同、喜欢互动的新时代消费者，客户关系管理有待于精细化深耕，提高差异化服务质量。同时也伴随信息化不断进步，毕竟是十年前的ERP，系统难免无法满足快速变迁市场与客户需求，旧的产品体系架构也无法支持未来集团管控的战略要求，企业的信息化升级改造势在必行。

　　因此，在制定未来信息化战略时，宝岛眼镜首先确定信息化的总体目标是带动业务的成长与发展。在宣誓大会上，将项目定义为ERP2.0，旨在再塑零售IT体系，希望能够提供客户更快速有效管理平台和高效的工作环境，并迎应全球国际化的战略前景，将支持多组织多架构多渠道的管理模式和多语言模式，使企业能够在快速扩张中进行先进管理模式的输出。

　　关于项目的侧重点，刘冀忠强调说，会根据整个企业以客户和门店为重点的特征，提出从客户忠诚度管理、门店细分管理、供应链三个主要层面为目标关注点，并在实施过程中有重点的进行分步推进。首先，在客户关系管理方面，实行消费者细分化是核心，通过多渠道收集有效客户信息，消费者习性分析，进行有针对地互动，达到高效的精细化客户忠诚度管理。

　　其次，对于零售行业来说，门店管理就是最重要的环节，往往一个好的消费行为促成，跟门店选址、周边消费习惯、商品组合与配套店员服务都有着至关重要的关系。尤其在当今竞争激烈，高昂的店铺租金环境下，企业希望尽可能地把所有决定因素在开店之前就能精准预测。因此未来宝岛将在未来门店管理上实现更精细化管理，无论是粉领新贵、科技新贵还是学生族群，都能按不同周边人群、消费习惯，配备给门店相关的产品和服务人员，实现对目标人群更合理的组合和有针对性行销和服务。并结合宝岛多年有经验的销售员、店长的累积，将这些经验转变成具体数据和参考指标，实现经验数据化、可操作化，也带动内部知识的传承。

　　第三，供应链再造也是很重要的一个环节，随着宝岛的门店扩张，客户不断增加，在降低库存、优化营运体系、有效供应商管理等方面都显得十分重要。刘冀忠介绍说，自之前的项目上线后，通过系统优化，解决了镜框从全国1500个品牌有效进行控管后的400多，但为了未来更精准地跟上游采购无缝链接，希望能更优化。在价值链上，虽然宝岛已经有合作供应商信息对接，但他谦虚地认为，对接供应商数目与信息涵盖面仍不足，希望以后更加顺畅、能实现涵盖更全面的合作伙伴与信息共享。"我相信未来系统一定能够实现！"他充满信心地表示。

　　用专业的心做专业的事，由上而下打造高效内部团队

　　俗话说，万丈高楼从地起，宝岛眼镜十分重视信息化根基的扎实，加之公司对信息化的高标准和前瞻性需求，公司高层希望能从开始就引入专业的咨询公司全程参与，对公司ERP2.0进行整体设计与部署。

　　作为注重企业文化的台资企业，宝岛眼镜早在选择顾问公司之初，就深刻意识到管理信息化系统是与企业管理文化密切相关的，当选择的产品和服务与企业文化相匹配时，系统的实现就成功了一半。因此，PwC资诚企业管理顾问公司作为台资的优秀代表，成为宝岛ERP2.0项目的咨询顾问，其企业文化与宝岛所追求的"用专业的心、做专业的事"文化体系相一致，再加上PwC丰富的国际化管理咨询经验，为宝岛未来国际化目标奠定坚实基础。

　　担任PwC资诚企业管理顾问公司的副总经理陈胜一，曾任职于IBM担任资讯副总，是这次宝岛眼镜项目的总负责人。他介绍说，整个项目从8月初启动开始，目前正处在前10周的设计阶段。PwC从接洽开始，提供着全方面的专业支持，专门派驻十人团队在宝岛办公，每天都与宝岛的员工工作在一起，一方面了解宝岛集团未来发展愿景与目标，另一方面带入PwC零售业商业架构及参考实务典范与框架与宝岛进行交流，跟高层主管们进行一对一引导式讨论及集体研讨，共同发展出未来改进目标和计划蓝图。顾问也到门店进行现场体验调研，通过对公司业务人员访谈与调查进行流程的梳理，深入了解目前的业务流程和所遇到的问题，并提出改善建议。

　　"我们期望能起到桥梁作用，帮助宝岛清晰化未来的目标，也协助找到问题的落差点，然后一步一步去解，共同构建未来2-3年的企业蓝图，更重要的是协助宝岛有效落地。"来自宝岛台湾的陈胜一先生温文儒雅，他谦逊诚恳的态度也打动着宝岛的管理层。在实施方法上，他提出项目将首先保证公司发展方向、经营模式策略的同时，实现系统简化、有弹性、延展性的总体特征，再按照由上而下有重点的原则分阶段来进行。目前设计阶段会根据当前的商业价值，业务的紧迫性，结合项目执行的难易程度，做好基础建设的搭建。

　　同时，为了确保项目开展工作，宝岛眼镜还建立起一套完善的项目实施架构，由董事长王智民亲自挂帅，由管理团队直接参与到信息化工作中，指导业务方向，抽调各业务部门精英骨干，专门成立信息化项目组，与咨询公司紧密合作，把项目工作推进更快。

　　宝岛眼镜还特别注重自己团队的培养，在项目建设过程中，找优秀咨询商合作，带动内部团队成长，打造一支顶尖的内部团队，随着业务人员与IT人员的紧密合作，成为真正的业务伙伴，为未来实现信息化驱动业务能力的提升的目标打下坚实基础。

　　拥有这样一群优秀的团队，有条不紊地推进着宝岛的信息化建设发展，正如宝岛眼镜的广告词--追求高清视界，未来无限，我们也相信，宝岛眼镜的信息化也一样未来无限！
　　（作者：CIO发展中心/ShineGong）