"我身边也有一些朋友从外企换到民企，有的与企业融合很好，职业生涯在民营企业中得到持续，有的则由于各方面的适应度问题，在不停地换来换去。外企高端人才空降民企首先要考虑如何生存下来，其次才是发展的问题。"谈及此番感受的是微软大中华区IT总监徐晶，一年前她是红孩子高级副总裁兼CIO，在此之前她有着十余年在日化巨头宝洁的工作经历，到离开时她已担任宝洁大中华区解决方案总监。徐晶第一次职业经历的转换可以说是随着中国本土企业的做大做强，高端人才从外企向民企流动的典型案例。不过，去年底她又从民企反向回归外企，担任微软大中华区IT总监，这种回归实现了其职业生涯又一次质的跨越。

　　跨越不同文化背景的职业经历促成了质的跨越

　　2008年初，徐晶离开宝洁加盟母婴垂直电商网站红孩子。谈及此次选择，她指出，外企对人才的使用正在呈现出一种资源过剩的趋势。外企在相对较长的发展时期里已经形成一套成熟的管理模式和理念，有清晰的组织框架，标准而规范的流程，工作岗位分工明确细致。这在一定程度上束缚了一些高端和精英人才的发展。

　　"如果我继续留在宝洁大中华区发展，可能就需要离开中国，去到新加坡等地区。中国一直处在蓬勃向上发展的良好时机中，我不太想错失这种发展机遇。"从宝洁大中华区解决方案总监到红孩子高级副总裁兼CIO，徐晶实现了其职业生涯的一次跨越，角色转变为IT决策者，这种角色为其在业务决策和对IT方向的把握上提供了强大的锻炼，也承载着更多的职责。后来促使徐晶离开红孩子的原因，也与企业文化差异、价值理念等无关，而是由于红孩子自身发展潜力所致。

　　毋庸置疑，微软大中华区IT总监是极具挑战性的职位。徐晶指出，微软对于中国区业务的发展寄予了很高的期望，业务的增长必然会对IT系统提出重大挑战。所以，IT总监需要在业务快速增长的过程中，对系统可能提出的挑战和要求有多层面的考量。其次，它需要个人有较强的独立工作能力，对业务的理解有新的视角，对业务需求的把握和业务方向的理解有深刻体会，能够代表IT部门在大中华区表达IT的诉求，同时有较强的知识面，能在IT里面代表业务做更多沟通和探讨。徐晶认为获得这样的机会正是得益于之前的工作经历。"由于同时做过外企和民企的高管，具备了从战略到执行纵深跨度很长的技能和经验。既有在稳定的大环境中的工作经历，又在充满了不确定性的创业型企业担任高管，跨越了不同的文化色彩和背景，两段经历的历练促成了今天的机遇。"

　　行业累积和know-how是转型的关键

　　跨国猎头公司Manpower最新公布的一项对外资与民营企业人才竞争力的调查显示：目前选择跳槽时，在现有企业担任管理岗位的求职者中有61%会首选民营企业，并且这61%的人才中大部分来自外企。显然，民营企业蓬勃向上的发展趋势是促成这种人才流动的一大因素。民企给精英人才提供了非常大的发挥空间和平台。CIO是企业IT决策的最后一道出口，把控着IT投资的方向，这种角色对人在战略层面的锻炼非常有价值。

　　其次，这种趋势也与外企的"职场天花板"效应有关。中国人在外企中职位即使做得相当高，但从公司的全球战略来讲，只是中高层，或许永远进入不了决策层。而在民企CIO可以参与到决定企业未来发展方向的决策里。

　　第三，外企是个人在一个领域里的发展，人才发展到一定阶段会有被束缚的感觉。外企不仅在技术领域和行业经验方面有着明显的优势，而且有着清晰的组织架构，标准的流程以及明确细致的岗位分工。"公司一个萝卜一个坑，通常几年内岗位都不会有变化，所做的事情很有限。"而民企能够提供给CIO一个平台式的发展，有机会跨域技术，跨越条条框框的束缚，是真正将技术深入到管理结果的过程。

　　CIO能否适应从外企到民企的转变，半年是第一道槛。同时，能否借助之前累积的经验和行业的know-how也非常关键。徐晶与红孩子的融合比较快，这是由于红孩子所涉及的上下游产业链和零售企业的本质，与其之前的工作经历非常吻合。徐晶在号称商界"黄埔军校"的宝洁有十余年IT和快消品制造的工作经验，对零售有着深刻地理解和把握。她还有在美国宝洁总部帮助的工作经历，接触到了如何在一个庞大的体系里做信息的沟通，管理零售数据，这些后来都被用于红孩子的实践中。同时，这也与当时红孩子作为一家新兴的快速发展的零售企业有关，它能够容易且非常迅速地接纳新鲜的管理思想。

　　空降CIO要想在民企中立稳脚跟，仅仅有CEO的信任是不足够的。民营企业除了CEO往往在创始过程中会有一些元老级别的人，他们或许不像CEO一样欢迎外来者，没有那么宽阔的心胸和度量去接纳新鲜的事物和想法。对此，徐晶认为，女性的柔韧性在很大程度上有助于问题的解决，因此通常女性从外企转向民企成功率更高。在文化差异和过渡过程中，韧性非常重要，空降CIO既要能承担别人说好的一面，也要承受别人说坏的一面。男性会过于关注战略层面的沟通，其实赢得创始团队信任的往往是执行层面的成绩。

　　要与CEO就IT使命达成共识

　　在民企，信息化建设思路60%的想法取决于CEO，30%取决于CIO的操作能力，还有10%只能听天由命。从CIO职责来看，外企CIO职责很清晰，对于哪些工作有决策权，哪些只能影响都有清晰的界定。民企则没有既定的规则，"有时候CIO什么都能决定，有时候什么都不能决定。"当民企邀请外企CIO加入时，通常是内部遇到了极大的阻力，必须依靠外部力量来颠覆现在的状态，打破企业内部的条条框框。不过对于空降CIO有时也会面临残酷的事实，CEO请外部CIO进来可能只是想打破目前的僵局，当状态改变之后CIO或许就没有用武之地了。

　　对于项目实施过程中可能遭遇的挑战，民企也有一些独特之处，如在决策过程中如何驱动决策往前走，朝什么方向走，如何做出决策等。在IT规划上，IT对于战略的把握，民企不会像外企那样投入大量的时间和精力，以致IT在未来方向的把握上跟不上未来的发展方向。"这与CIO个人能力高低无关，而是业务在战略上有诉求，战略要能够可视化。民企在发展初期和扩张阶段，战略会随之调整变化，对IT提出非常大的挑战。"比如，企业的业务模式是跨区域还是只在一个地点，是单一渠道还是跨渠道，这些很大程度上决定了IT的发展方向。随着IT量级的增大，企业会花更多的时间和精力去研究战略，这也是初创型公司和有相当规模的企业之间的差别。

　　徐晶还建议，当外企CIO做出转向民企的选择时，首先要与CEO明确他的使命，达成共识。CIO进入企业后首先要多听多看，了解企业的真正运营情况，寻找一些实施的大方向，并在此期间小试牛刀尝试一两个项目，观察自身的推动能力和企业执行能力。考察哪些人是IT的支持者，哪些是反对者。对于反对者，要考虑在以后的大项目规划中有无矛盾，针对每个人的特点思考解决办法。
　　（作者：CIO发展中心/张艳伟）