在“走进海底捞”活动的现场访谈中，张勇说：“标准化对于我来说还是比较模糊的概念。比如，服务员有免单的权力，前提是产品出现问题，什么才叫问题呢？这就无法标准化。如果不让服务员抹零，得去找领班批准，店面那么大，客人等急了，一拍桌子，损失更大。”

　　一般而言，做连锁最讲究的就是一切动作标准化，如此才能大规模地复制。产品的标准化比较容易实现，而服务的标准化则难以取舍，尤其对于海底捞这样以服务取 胜的企业来说，当门店数量进一步扩展时，面临诸如单店盈利、新店盈利、服务模式的复制、团队文化的传承、后台运营能力等这些综合挑战，需要从现在就开始寻 求标准化的解决方案。

　　对此，张勇说：“后台管理体系的搭建，宜早不宜晚。越早行动，可以留出犯错的空间。我们在选择制度和流程的时候，会考虑公司五年后还在不在？如果还在，到 那时候还是面临国际化的问题。从去年开始我们在美国和新加坡设店，就是为了以后做准备，一般来讲，制度比企业发展程度超前四到五年最好，没有时间和空间进 行纠错和调整的话，失败的机率就会变大。”

　　对于劳动密集性的服务行业，人力资源管理格外重要。海底捞以内部培养人才为主，是在发展过程中不断尝试形成的较为适合海底捞实际情况的方式。另一方面，这种方式也将产生人员能力提升速度不能快速支撑企业发展速度的问题。

　　IBM组织与人才发展咨询经理张蕾认为，海底捞在人员激励上的成功经验，随着企业规模、管理层级及员工结构等的变化，将面临员工需求多样的挑战。同时，未 来海外业务一旦拓展，“双手改变命运”的核心价值观、原有的管理理念也将面临新一轮的变革。对于海底捞而言，应系统性地搭建人力资源管理体系，通过对能力 与领导力体系建设、人才培养与人才激励等体系的优化并使之有效联动，形成促进企业发展的人才管理有效机制。

　　实际上，在人力资源的管理模式上，海底捞已经开始尝试着改变。张勇说：“以前是公司统一招聘，昨天这个时候，我们决定让各个地区自己招聘。培训也分到下面 去做。对于培训，我的理解是培训要变成日常管理的一部分，其实没有那么复杂，像点火、递菜单、收钱，这些动作一看就会。在管理中，对培训的理解就有点偏， 像点个火这件事也要培训，而真正的问题不在于会不会点火，而是服务员乐不乐意点火，乐不乐意为客人拿东西。所以说，培训和行政管理需要结合，每次教的内容 不必多，而说了就要引进到绩效考核里面。”

　　对于绩效管理体系，张蕾认为，绩效管理的目的不在于考核员工和扣发工资，而是将企业的目标层层分解到每个员工，使得每个员工在完成指标的同时能够推动企业 目标的实现，将个人的工作与企业的发战略结合起来。这就要求管理人员要有日常的、及时的沟通和辅导，提供资源支持，判断员工的工作表现。同时让员工清晰地 知道绩效表现好可以得到什么，不好的话需要怎样去提升，才能够发挥绩效管理的效用。

　　系统建设：引导业务还是被业务引导

　　在当天的话题讨论和分享活动中，海底捞提出，ERP系统实施效果有限，内部也有反弹的声音。对此，来自IBM全球企业咨询服务部咨询经理潘广崇认为，在海 底捞目前的发展阶段，进行一步到位的系统建设是正确选择。现在的问题主要在于系统的功能超越了业务的复杂程度，所以才会有“系统是不是太复杂了”这样的声 音。他认为，从理论上讲，是业务引导系统，但是，当业务人员能力不够时，系统应该还能起到拉动业务的作用，业务人员应该主动参与和学习，使系统成为业务的 推动力。当然，系统与业务之间的匹配度需要针对具体情况分析，但客观上的确存在着由系统来引导业务的可能性。

　　同时，在实施过程中，变革管理也很重要。从宣传、实施、熟悉到掌握的这个过程中，是否有足够的方法和手段来保证？有时候人们的主观感知是不准确的，“如同 走路的人学骑自行车，就认为自行车不好，这种判断并不准确。对于企业的管理者来说，方向确定之后，还是应该努力向前推进。”

　　他认为，人要看到新事物的价值之后才能接受，在培训中就要突出价值，通过案例去说服人，比如说缩短了采购时间，数据搜索功能强大等等，给大家看到这些改 变，接受就容易得多。海底捞现在的问题是系统没有完全地展开，在过程中有些价值实现不了，在当前情况下，像采购和财务这样的基本功能肯定会用到，对于海底 捞这样有一定规模的餐饮企业，系统应该是适合的。