零售业正在经历重大的转变,但这只是大势来临前的前奏。超过10亿的互联网用户成为了移动用户，这深刻地影响了零售业的销售模式和消费者的购买方式。尽管销售渠道在大量增加、渠道边界变得模糊，消费者仍然希望无论身在何处，用何种方式购物，都能获得统一的品牌体验。在这个新的零售世界中，消费者比以往任何时候都更强势、更有影响力：他们随时比较商品价格和质量、在线发布评论、帮助塑造新产品和服务。
但是，实体零售商依然握有强大的筹码。那些大型零售商通常利用规模来强化自己的采购能力，而在今天，规模也能带来宝贵的顾客行为和购买偏好数据。通过更多掌握潜在顾客的详尽的、实时的信息，以及更多的接触顾客的途径，零售商们可以进行全面改进---从营销创新到全程顾客体验。同时，一系列成熟的零售技术可以帮助精简后台功能和物流系统，降低成本，大幅提高工作效率。这些关键性趋势正在悄悄改变整个行业。
到2015年，随着网络在办公室、家庭、移动环境的普及，消费者将成为全天候购物者，大多数的购买都将与网络有关。为了给这个不太久远的未来做准备，传统零售商必须解决四个重要挑战：
理智的、强势的消费者。你如何持续吸引商机并建立顾客忠诚？
错综复杂的、多渠道的购物和营销。随着接触点和数据的爆炸性增加，你将用何种新方法最有效地接触购物者，给他们提供最佳体验？
变化的商业地产需求。在连杂货店都有网上商店的今天，实体店在未来将会扮演何种角色、变成什么样子、怎样吸引客流？
不断发展的供应链。哪些技术能为你带来未来所需的灵活性和高效率？
理智的、强势的消费者
今天的消费者比过去拥有更多知识，也更有鉴别能力，并时刻连接在互联网上。通过从网上获取商品信息、对比价格、浏览用户评论、听取社交网络里好友的推荐，他们可以跳过夸张的营销，做出理智的购买决定。如果他们对购买的商品或购物体验不满，他们会在网上迅速发表和扩散负面评价，造成公关噩梦，有些企业甚至可能永远无法从中恢复。但如果你的顾客喜爱你的产品和服务，他们也会很容易地传播溢美之辞。
为了有效的竞争，零售商将他们传统的、以职能或品类为中心的工作方法，改变为以客户为中心的视角。他们必须判断顾客看重什么、愿意购买什么，然后跳出固有的方法，为顾客去提供这些商品或服务。消费者普遍想要三件事情中的一个方面：最佳价值、最佳服务或最佳体验。他们可能不会要求一个公司同时提供这三件事，但如果这其中的任何一件事情你都没有做到，他们为何还要在你的店里购物？他们有太多其他选择了。
最佳价值
追求最佳价值的消费者希望得到最低的价格，或者物有所值的最好品质。在这个数字时代，不论在线购物或在实体店内购物，都有更高的价格透明度。如果相同的商品哪家企业卖高价，很快就会被揭露。但如果你的高价是因为更高的品质或者价值，怎样告知和说服消费者又会成为一项挑战。
聪明的零售商可以通过提供折扣券、发布打折信息，或通过邮件、顾客俱乐部、手机应用、社交媒体、基于地理位置的服务等方式吸引价格敏感的消费者，打造顾客忠诚度，吸引顾客到店消费。例如，日本的麦当劳餐厅会在特定时段（如学生的放学时间、周六的午餐时间或雨天）给目标顾客发送手机优惠券，来吸引顾客。当然，一些吸引客流的新技术或应用仍然处于不成熟阶段，零售商在这方面的试验和摸索可能成功也可能失败。但无论如何，大型实体零售商在面对纯电商时，在很多品类上都处于价格劣势，所以必须要找到价格之外的竞争方法。
最佳服务
拥有最佳服务的零售商具有快速而高效的流程、出色的后台支持、广泛的商品选择和便利性，所以很容易吸引顾客购物。他们提供定制化的商品、最广泛的或最有针对性的商品种类、专业知识丰富的销售人员、路边泊车位、免费咖啡、快速结账和无忧退货服务。他们把了解和满足顾客的具体需求、确保所有业务都顺利开展，让顾客满意而归当成自己的业务核心。
例如，在线鞋商Zappos（业务已延伸至其他领域）的顾客，为它的商品选择、服务和免费退货政策所着迷；乐高让顾客在官网上设计自己的模型，并将所需的积木递送给顾客；日本西武百货每晚5点至8点为下班后开始休闲活动的忠诚卡用户推出“touchup”的免费化妆活动。这家百货店的化妆品部也提供美妆免费咨询、皮肤自助检测分析和在线“点击并收藏”服务，让顾客从就近的7-11便利店免费取货。
随着服务创新在整个行业的兴盛，消费者的期望也在上升。幸运的是，新技术也改善了实体店服务，使顾客更方便地获取到商品信息、找到心仪商品并快速结账。由于低价值的购买越来越通过电子货签、自助结帐和其他自动化方式处理，门店员工可以用更多的时间服务那些高价值顾客，提升服务和购物体验---在纯电商以低价格和商品丰富取胜的今天，这对于实体店来说是重要的差异化方法。
最佳体验
除了纯粹的便利店业态或品类之外，提供最佳购物体验的零售商懂得，购物可以是一种和家人与朋友一起共享的娱乐形式。顾客不再只是“拿起东西就走”的单纯购物者，他们渴望学习、开心、拥有视觉享受、与志同道合的人交往。商店的装潢和环境至关重要，购物体验必须能够建立客户忠诚度，体现品牌形象。在人们都去网上购物的今天，传统的实体店零售商会发现，营造一个难忘的购物体验是保持实体店竞争力和差异化的方法。例如，REI （Recreational Equipment,Inc. 全球最大的户外用品连锁零售企业）除了销售户外服装和工具之外，还提供店内专家、培训课程和活动、室内攀岩，以及GPS使用和背包客装备等商品的诊所、修学或冒险旅行、志愿者机会、家庭冒险活动等。American Girl加盟连锁店销售小女孩们喜欢的洋娃娃、衣服、书籍、游戏和礼物。这家适合家庭消遣的商店创造了一个特别的、小型的梦幻世界：娃娃医院、咖啡厅、博物馆、照相亭，以及各种各样的洋娃娃和装饰品??这里是生日聚会的绝佳场所，也是适合与女儿、孙女或侄女度过亲密时光的好地方。American Girl还拥有强大的在线社区和官方网站，与女孩子们保持联络，吸引她们下次到店购物。
这些体验都会增加成本，所以零售商们必须确保能够通过更多的销量、更高的利润、交叉销售，或使用上述所有方法，收回他们多付出的运营开支?无论是直接从商店或间接地通过相关网站来实现这个目的。
最成功的零售商都会超越低价竞争，找到合适的方法平衡价值、服务和购物体验。最佳零售商能够激发顾客的热情和忠诚，并且愿意传播你的好口碑。由于信息和各种推荐唾手可得，不满意的顾客很容易投向你的竞争对手。当顾客消失后，没有网店的实体零售商的收入将迅速下降。
以上过程也会反向发生。当零售商做出正确的事情后，他们将以非线性的比例从弱势竞争对手那里抢走市场份额。随着口碑迅速传播，大量的正面评价进一步促进增长。随着销量增加、库存周转率加快、规模增大，零售商可以有更多的资金投入到服务、商品、店面装潢和扩张中。胜者恒强、败者恒弱的循环一直存在。但随着消费者影响力的不断增长、对于信息的即时访问能力、新销售渠道的爆炸性增加，这种循环变得更强大和更迅速。
错综复杂的、多渠道的购物和营销
销售渠道在几何级增长，为零售商提供了更多机会与消费者互动。随着市场复杂性的增加和消费者期望的日益增高，零售商必须建立一个强大的、有活力的多渠道策略。然而，现在很多零售商的战略都是模糊不清的，建立在对顾客忠诚和顾客黏性的不现实假设基础之上，未能充分认清现实情况。
随着消费者越来越习惯在线购物，他们会变得对渠道无意识。购物者不会“选择”某一个渠道购物，而是会在线上、线下的混合渠道完成购物过程，甚至不会意识到渠道的存在。例如，他们可能会在网上查询商品信息和顾客评价，然后在其信赖的实体店或者店内售货机购买商品；他们也可能在实体店内浏览或触摸不同的商品，然后在网上寻找最优价格或实体店断码的型号。又或者，他们会用手机扫描商品包装上的编码直接进行重复购买。重点是，零售商要为消费者提供无缝购物体验。今天的消费者期望高，对于缺乏渠道整合?比如在线购买的商品不能在店内退货的零售商?很少耐心或体谅。
随着零售商对消费者数据，例如线上和店内行为、购物模式、购买偏爱等，掌握的越来越多，他们有机会设计更精准的、更适当的营销活动或店内互动。然而，很少有零售商对于使用爆炸式增长的数据所需的技巧和能力进行了足够的投入，并正确加以利用。这很令人遗憾，因为今天的精明消费者越来越不能容忍群发邮件、针对性错误的“个性化”商品推销、CRM系统的差错或整合不畅。
销售渠道的增加也使得广告形式变得越来越错综复杂。除了电视、印刷品、广告牌和产品目录等传统媒介，企业还可以通过店内、网络和移动传媒等途径来宣传。仅仅移动广告这一项，就有令人目不暇接的方式：基于短消息的广告、网页广告、搜索广告、基于地理位置的广告，以及在游戏和其他应用程序中的广告等。所有这些选择都创造了公司联系消费者的新机遇，而挑战就是搞清楚如何最有效地使用每个渠道，以及如何在“营销漏斗”（吸引、转换和保留）的各个阶段接触到消费者。
随着可用的新信息指数级地增长，与消费者互动的途径也以令人目眩的速度在增长，实体零售商也在进行各种尝试。例如，宜家给顾客提供一个将家具“虚拟放置”在自己房间中的移动应用，在现实和虚拟世界之间架起了一座桥梁。日本的流行时装零售商丸井，无缝集成了线上和线下渠道，顾客能够在店内试穿衣服、然后浏览公司网站、任意送货地址下单，并且网上购买店内退货。另一家日本时装零售商联合箭牌（United Arrows)，创办了一个叫UA风格共享的网站，顾客可以用自己的头像来试穿衣服，并可以通过Facebook和Twitter与朋友分享。这个网站通过让顾客看到距离最近实体店的商品库存情况，吸引了顾客去实体店购物。而实体店则通过展示商品的二维码让顾客用智能手机扫描，来获取网上免费或打折的商品信息，把顾客从线下引导到线上。
从长期来看，这些新方法有多少能够成功亦或沦为明日黄花，还需拭目以待。但有一件事是很明确的：那就是零售商必须不断地变革、试验和学习，重新审视和修订自己的定位和能力，以做到与时俱进。在这个瞬息万变的行业里，原地踏步者只能是自寻死路。
变化的商业地产需求
随着消费者网上购物的增加，传统的实体零售商店开始感受到客流量的减少。与纯粹的网上零售商不同，实体零售商有大量的房产，而恰恰是那些拥有大量大型店铺的零售商最容易受到不断变化的行业冲击。这种情况和过去商店规模即优势的情况是完全不同的。现在，很多实体店仅仅是在略微高于盈亏平衡点的水平维持经营，客流量和销售额很小的流失都能导致商店陷入亏损。
这种变化的客流量模式意味着，没有差异化、既不便利也无代表性的超市和购物中心正在面临失去生意的风险，除非它们找到新的吸引顾客的方式。购物中心运营商则必须吸引和保留可以持续带来客流量的“目标”商店。
随着这些趋势的发展，传统零售业态的作用逐渐被重新定义，对于商业地产市场和零售业的发展足迹将产生重大影响。（见补充阅读“值得关注的十大趋势”）。前瞻性的公司会分析自己拥有的地产，找出不够理想的场所，退出租约到期的部分房产，评估新业态，探索创造性的解决方案来管理多余的空间并增加平效。在加速抢占有利位置和舍弃不理想位置的争夺中，先行者一定是赢家。
随着零售商重新思考门店的角色和房产的作用，购物者可以期待看到大量的试验性的下一代商店在主要街道和购物中心遍地开花。这些商店将提供专业化的产品、新型订单交付方式、新型的服务和所谓的“体验”特点，以帮助产生新的收入来源。关键在于重新定义门店的作用，使它们以财务上可行的方式更好地满足消费者的需求和期望。
长期以来，英国连锁超市乐购（Tesco）在尝试用不同的业态和地理位置来覆盖广泛的消费者需求和价格方面一直是行业的先锋。乐购拥有大卖场、廉价仓储式商店、便利店、郊区超市和城市超市。乐购还积极管理其销售渠道和门店组合，以最好地满足顾客的消费模式和消费行为。为此，它最近宣布了一项重点发展网络渠道的计划。该公司还宣布计划开设它自己的网络平台销售杂货，并邀请其他零售商也参与进来。
时尚手表制造商Swatch通过短期经营的时尚潮店来更好地利用“现场客流”并且管理需求高峰。它常常为一场演唱会或一个节日而设立为期一天的时尚潮店，或是为像圣诞节一样高峰时段的节日设立短期商店。Swatch通过快速响应最新趋势来保持其灵活性，并且在最佳位置的选取上击败竞争者。日本零售商如优衣库和东急百货也把火车站等客流量大的地方的店铺改成了小规模的卫星商店。类似的还有英国的Argos连锁百货商店，它在节日期间把礼品目录放到火车站，这样一来，那些最后一分钟需要购买圣诞礼物的顾客就可以通过用智能手机扫描二维码来预定他们想要的商品，然后去实体商店取货。
有些公司已经从根本上重新考虑其门店的目的，开始不再把销售作为其主要目标。例如，英国的Dwell把门店视为“购物者招募工具”，商店经理的奖金不是由销量决定，而是由收集到的顾客email地址的数量决定。另外一些零售商把他们的商店作为学习中心或产品展示厅，消费者可以在这里触摸和感受商品，然后再决定是否购买。随着商店的目的发生变化，零售商需要一些新的指标来衡量其有效性，如获取顾客的成本或顾客的“终身价值”，而不是每平方英尺的销售额或毛利率。
传统零售商必须为商店业态及其相关的房地产投资组合制定明确的战略。关键是要不断地测试新的方法，从成功和失误中吸取经验教训，调整商店概念和网络覆盖范围来适应发展的消费者需求和竞争性多渠道格局。
不断发展的供应链
随着渠道的激增、商品交付模式以及商店角色的演变，大多数零售商需要重新审视自己以往的供应链战略和战术。从传统大宗商品由批发到门店的移动，转向更快、更敏捷地“挑选和包装”的线上模式，需要完全不同的思维方式和供应链配置。与亚马逊这样能提供近5000万件商品的网络零售商竞争，非食品零售商必须大幅提高他们的商品配置，同时避免沉重的货运成本。为此，零售商必须认真考虑哪些商品应该在门店里备货，哪些商品在网上销售，哪些存在仓库，哪些根据订单直接从供应商处供货。虚拟供应链是解决这些问题的部分答案。
零售商必须建设可以把商品从制造商仓库直接送给顾客的响应型供应链，而不是拥有和存储他们销售的每一件商品。但这种敏捷性能力通常都需要额外的成本。对于希望以广泛商品选择和差异化的服务来取悦客户的零售商来说，他们必须牢记：消费者愿意支付的溢价是有一定限度的。
合适的信息系统、绝对可靠的数据是确保更好地评估库存水平和需求，以及更快速地进行响应的关键。在这一领域内，一系列有用的技术正在涌现。无线射频识别（RFID）技术终于日臻成熟，需求传感技术改善了补货决策，POS机数据分析和店内跟踪将有助于使库存数据更加准确。
上游的供应商也会感受到这种影响。当传统零售商设法与电商企业的成本结构优势竞争时，会将目光转向他们的供应商，期望供应商能够提升他们的供应链以提供更短的周转时间和更高的有货率。下一代的协作规划、预测和补货工具将使零售商与供应商，以及供应商的供应商更加紧密地联系在一起，为进一步减少库存积压或短缺而努力。沃尔玛领先的零售链（Retail Link）系统长期以来向供应商提供了一座电子桥梁，为他们提供销售数据和库存水平数据。这种模式现在被世界各地的大型杂货店复制，这种紧密集成的模式使得供应商能够更好地感知到真实的需求，减少整个供应链的库存水平并提高有货率。西班牙杂货商Mercadona建立了有110个供应商的整合供应链，并以消除任何不增加价值的活动为目标。该公司已经大幅提高了运营效率、信息流和创新，并以其低廉的价格而闻名。
更高的信息透明度和供应商整合可以为真正的需求驱动型订货和由供应商负责补给的供应商管理库存（VMI）提供基础。验证这一点的效果包括产品新鲜度的增加、货架有货率的提高和库存的降低。
配送中心和仓库也将为适应新的供应链配置而做出变化。许多零售商在转向联合仓库或“整合中心”，这通常由供应商资助部分资金。通过实现零库存运作或货物持续流转，这些做法彻底消除了货物的库存需求。了解自己不断变化的需求，并能随之灵活调整供应链的零售商将因此获得可持续成本和服务优势。
“生态友好”的做法预计也将获得更广泛的采用。回程载货是指在为顾客送货的回程中从供应商处取货，这种做法节省路程、人力和能源成本。某个零售商通过整合其送货路径和日程，以及更紧密地监测车辆，使得它的运输管理系统更加高效，结果，该零售商周转时间降低了15％，准时交货率提高了17％，并减少了12％的空车运行。一些软件包可以大幅优化负荷以提高拖车利用率并减少计划所需时间，但很少有零售商有能力和合适的工作流程，以充分利用这些软件系统的功能。
随着消费者形成新的购买模式、新的门店业态和交付渠道的涌现，以及新技术变得日益成熟，零售商必须不断调整供应链以保持其不落伍，并以最具成本竞争力的方式提供最好的服务。
虽然传统零售商的竞争和压力日渐升温，但未来的情形在很大程度上仍然是未知的。唯一可以肯定的是，即将到来的变化将驱动重大的产业转型。为了生存，零售商必须不断改造自己，并发展在消费者洞察、客户关系管理、交付渠道、商店概念开发、绩效管理以及供应链整合等领域强有力的能力。对于这些未知的领域，零售商必须在前进中不断测试、学习并改正。零售商必须认识清楚，未来是属于那些敏捷的、能迅速自我更新并拒绝在竞争中退缩的商家。
补充阅读
值得关注的十大趋势
1、强势的、有鉴别力的消费者。对于消费者来说，方便地获取产品信息、价格对比和用户评论，使得他们能够做出明智的决定，也能够广泛地分享他们的不满。对于零售商来说，随着压力的上升，他们必须为顾客无论线上还是线下的购物搜索添加有意义的价值。
2、无处不在的网络连通性。随着互联网在办公室、家里和移动场所的普及，消费者将成为全天候的顾客，大多数的购物过程都会涉及到有网上操作。
3、本地购买，走向环保。消费者希望能以负责任的、可持续的方式消费，他们更愿意从有机供应商和本地供应商购买商品，并且希望能够证明产品的来源。但他们是否会愿意为绿色产品支付更高的价格还有待观察。
4、爆炸性增长的消费者数据。POS机、社交媒体、企业网站以及网址跟踪都产生出大量的消费者数据，但很少有零售商能够充分挖掘这些数据的潜在价值。
5、市场营销的新时代。随着顾客信息及其网络行为和购买模式的数据越来越多，一旦零售商弄清楚如何挖掘数据的内在信息，他们将能创造出更有针对性的营销活动。但这需要不断的市场试验和校正，而且消费者对误导性营销的容忍是有限度的。
6、科学零售。通过对来自多个数据源的海量数据运用智能的方法进行深入的分析，零售商能优化其业务的各个方面，包括库存水平、定价、仓储空间、商品品类、货架陈列以及人员配置等。
7、不断增强的零售商力量。美国前五大杂货店的市场份额从2000年的25.5％上升到现在的33％。随着这些杂货店对供应商开销的增加，他们对供应商也有更大的影响力。但在某些商品类别里，随着互联网零售商和电商平台的竞争力超过实体零售商，这种增强的零售商力量可能向电商倾斜。
8、逐渐成熟的零售技术。一大批正在逐渐成熟的零售技术使公司能够精简后台功能并提高效率，有助于抵消较高的劳动力成本。但是，虽然这些是实体零售商的部分解决办法，但这不能从根本上改变线下和线上商店之间的相对经济地位。
9、逐渐模糊的渠道边界、业态边界和品牌边界。便利店CVS也在售卖新鲜食物，杂货超市内有银行支行，书店里有卖星巴克咖啡的咖啡馆。消费者都是机会主义者，而不会考虑渠道因素。如果他们有需要并且可以轻松方便地实现，他们何乐而不为呢。
10、受到挑战的商店经济学。网上购买的崛起侵蚀了实体商店的客流量，这迫使实体零售商重新考虑其昂贵的房地产和商品企划模式。实体店未来有多少价值以及扮演着什么角色？根据商店类别和地点的不同，这个问题将会有非常不同的答案。
（本文编译自波士顿公司《Retail2020---Competing in a Changing Industry》。作者：Pierre Mercier，Rune Jacobsen和Andy Weitch。编译：王小燕，部分翻译：贾涵雨 苏昕）