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　　2012 年，优衣库就成为了全球第四大快时尚品牌，位居西班牙快时尚品牌ZARA，瑞典快时尚品牌H&M 和美国快时尚品牌GAP 之后。

　　将柳井正推上日本首富位置2009 年，《福布斯》杂志公布柳井正为日本首富，在随后的2010 年、2012 年、2013 年他又三度夺得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本软银集团CEO 孙正义因手握约阿里巴巴7.8% 的股份，取代柳井正，成为日本首富。

　　当然，它说它是个技术公司

　　优衣库可能是和技术走的最近的服装公司，相比“时尚公司”，柳井正更愿意把优衣库定位为是一家“技术公司”。因为将技术运用到日常服饰上，在柳井正看来，可以实现差异化和高附加值。

　　这几年风靡的Heattech 同样如此，在日本，实际上很早就有一种与Heattech 类似的面料被做成了运动内衣，但仅在体育用品商店销售，外形和质感也不佳。面对这一潜在市场，优衣库的做法是与合作多年的面料供应商、日本纺织巨头东丽(Toray)一起，克服工艺障碍，将这款专业面料运用到大众商品中。Heattech 的研发，始于2002 年，到现在为止，仍在不断进化。

　　优衣库每一款具有技术含量的“爆品”，背后都有来自东丽研发团队作为支持。在1998 年优衣库还是一家小公司时，柳井正曾拜访东丽公司原会长前田胜之助，并达成合作。2006 年，优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建“次世代原料开发团队”。由优衣库和东丽双方的员工组成，主要研发各种新型的衣服原料。

　　从摇粒绒、轻羽绒，再到Heattech，优衣库的“技术商业化”路径都是把原来价格高的，某方面性能强、但甚少用在日常生活服饰上的材料，通过和材料供应商的一起研发，降低成本，创造一个新的市场。

　　优衣库的竞争力

　　优衣库近10 年的坪效(每平方米销售额)都基本在100 万日元，而最高峰时的2001 年，约是全球坪效最高的苹果零售店的1/3，而现在的坪效也基本和美国轻奢品牌Kate Spade 相当。这对于平价优衣库来说，是相当不错的表现。

　　1998 年摇粒绒产品上市。这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其它服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是5900 日元一件。优衣库经过和面料供应商日本东丽公司的合作研发，降低了成本，以2900 日元进行销售。

　　1998 年原定600 万件的销售计划，结果销售了850万件。凭借这样的巨大成功，1999 年时优衣库制定了1200 万件的销售计划，同一款式开发出15 种颜色，同时更以1900 元的超低价作为主要卖点，在当年冬天销量达到2600 万件，创造了日本服装史的奇迹，优衣库也一跃成为日本最大的服装零售商。

　　它具备什么样的竞争力可以做到如此?

　　“性价比高”

　　不管是在日本、美国还是中国，如果你去问消费者对优衣库的印象——事实上，优衣库的确做过这样的品牌调研，基本上是一个完全一致的答案——性价比高。性价比高往往意味着大多数人都“买得起”，质量不差，品味不low。

　　它的设计总监、也是前三宅一生首席设计师泷泽直己曾对媒体表示，当一件大衣的单线缝边比双线缝能够花费的时间少20 秒时，优衣库就会选择单线缝边。优衣库的设计是要做减法，最后只剩下需要的，比起“时尚”感，优衣库更注重的是产品的功能需求。这解释了优衣库为什么卖各种基本款，同样也是优衣库价格那么便宜的主要原因。

　　“我们不谈服装设计，我们谈店铺设计”

　　一个有趣的地方是当优衣库说到设计的时候，它经常是指它的店铺设计。这在很大程度上要归功于设计师佐藤可士和。

　　2005 年，柳井正聘任佐藤为创意总监。他为优衣库做的第一个工作便是设计纽约旗舰店。为了能够在休闲服竞争激烈的美国市场脱颖而出。除了醒目的正红色logo 替代原来的暗红色，佐藤在店铺设计上用了具有强视觉震撼力的陈列方式——在新旗舰店，同一色系的POLO 衫组合成一面彩色墙，气势压人。美国媒体当时对这个旗舰店的评价是“前所未有的张扬”。

　　这之后成为了优衣库店铺固定的设计风格。2007 年4 月，完全体现这种设计理念的日本UT 旗舰店在原宿开张，佐藤把每件T 恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，500 种T 恤整墙陈列出售。这就是他有名的“罐装T 恤”设计。它既可以节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，最重要的是还为顾客带来了新鲜感受。UT 也是从这时候开始逐渐成为一种带有时尚元素的单品。

　　优衣库也在2005 年之后开始实施500 平米以上的大店化策略，各种旗舰店是个突出表现。2010 年，优衣库在上海南京东路开出了第4 个全球旗舰店。佐藤亲自担任了这个占据了三层楼空间的店面设计工作。他在橱窗内设置了一批悬挂式人偶模型，这与他在推广UT 产品时做出的“罐装T 恤”有着同样新奇的创意。截止到2014 年4 月，优衣库在全球的旗舰店已经达到13 家。

　　值得一说的是，优衣库一开始在日本并不被认为是一个时尚品牌，而是在海外扩张的过程中，这种新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被认为具有时尚感，之后优衣库又把这种设计理念反过来用到了日本店铺上。可以说，优衣库是从海外市场变得时尚起来的。

　　除了佐藤，优衣库同时还拥有一支大牌到令人咋舌的设计师团队班底：设计总监、原三宅一生设计总监泷泽直己;创意时尚总监、Lady Gaga 的造型师Nicola Formichetti;全球调研及研发高级副总裁、原Polo Ralph Lauren 等多家公司的高级买手胜田幸宏;UT 品牌创意总监，原A Bathing Ape 创意总监长尾智明(NIGO)……

　　“反应快”

　　从T 台到店铺，Zara 只要30 天左右的时间，堪称业界典范。对于不跟T 台风的优衣库来说，从一个idea 的产生，到最终铺货，最快也可以做到1 个月。优衣库甚少向媒体透露有关供应链管理方面的信息，《好奇心日报》此次联系采访被告知涉及太多“商业秘密”。

　　根据市场研究公司Gartner 公布的2014 年供应链管理公司Top 25 榜单(The Gartner Supply Chain Top 25)，Zara 母公司Inditex 和H&M 分别位居第11 、第13。优衣库并未进入此榜单，而单就“库存周转”这个单一要素来， Inditex 和H&M 分别为90 天和100 天。优衣库财报披露的这个数据只有83.72 天。

　　优衣库门店的快速调整却是业界少有的。优衣库门店店长有很大权力，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、甚至连广告宣传单的内容等也可以自主决策。

　　一个典型的案例是，每当发现门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。这也是消费者觉得“优衣库似乎经常有降价活动，但又说不好什么时候降价”的原因。

　　除店长决策外，优衣库的客户中心每年还会收到约7 万个直接来自顾客的反馈意见。总公司会根据建议，对产品不断进行改良和开发，如增加某些型号、颜色或功能等。比如，优衣库的Heattech 就是在顾客意见的不断反馈中，逐渐从基本的防寒保暖，做到了防静电，到目前在女装品类中增加山茶花油、实现保湿功能。

　　优衣库关键是制造了一种“基本款”文化

　　优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”，更愿意接受“介于时尚和基本款中间”的这个说法。这两个概念的微妙差异是后者相对于传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。

　　在《优衣库热销全球的秘密》这本书中写道，佐藤认为优衣库并非时尚品牌，而是类似手创馆(TokyuHands)般，提供所有生活所需的零件，帮助消费者架构自己的日常生活。也就是说，优衣库卖的是时尚元素，“我们只是提供一些对象，让消费者自由地组合、创造，它代表的是日本文化，一种简单却包含快乐的力量”。佐藤解释道。你其实可以在MUJI 等其它日本品牌发现同样的时尚特质——简单、朴素、但并不落于俗套。

　　你对优衣库是不是有这样一种感觉：单件看貌似都不怎么样，但穿搭在一起还不错?这其实也是优衣库能够快速成长为全球第四大快时尚品牌的原因。从增长率来看，优衣库是最近几年增长率最快的快时尚品牌。

　　抓住了中国正在庞大的中产阶级群体虽然中国目前是优衣库最大的海外市场，但优衣库最初在中国的发展并不顺利。优衣库2002 年进入中国时直接被移植过来的“以市场最低价格持续提供高品质的商品”的定位并不奏效，因为那是日本的低价，中国是另外一个概念，所以门店也是持续亏损。

　　直到2005 年底潘宁担任优衣库中国总经理，将其定位为一个中产阶级品牌，并提出“百搭优衣库”的营销概念。当媒体问及中产阶级到底涉及年收入多少的人群时，他说道，“不是这种感觉，而是一种生活态度、生活模式在发生变化。这个人群有消费的欲望，不仅对于服装，本质上还对于各种资讯是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。” 潘宁曾这样告诉《好奇心日报》记者。

　　而中国的中产阶级人群也在快速增长，就如同1980-90 年代的日本一样。目前，优衣库超过一半的海外营收都来自中国市场。

　　（本文作者：许冰清\李会娜）