自从云计算（Cloud Computing）成为了大众流行词后，云存储、云处理等很多创新词语层出不穷。网络资源共享的云店就是这些众多再生词中的一个，它是指传统行业在互联网技术的影响下，实现了“互联网+”概念的拓展，将已有的实体业务打包虚拟化，通过互联网发布在信息网络中，以此实现O2O（线上与线下）业务的融合，保证整体业务在互联网环境下的拓展。笔者将通过ZARA云店的基础体系和供应链体系构建等方面进行分析，重点研究了建设的整体过程，探讨如何保证云店运营的稳定性，提升客户满意程度并带动实体店铺发展的步骤，为云店实体化提供了实践基础与指导意见。
云店一次元：基础体系
1、理念普及
中国的电子商务在2012 至2014 年间得到了非常迅速的发展，在实体企业中的整合能力逐渐增强。传统行业的店铺面临着沉重的店面租金压力，并且，其运作成本较高，需要承担产供销的实体运作费用。ZARA 其实早在2012 年9 月就已经开始研究中国的互联网市场，并以此作为主要的控制源头，进行整体云店部署。全球销量领先的时尚品牌ZARA 正式进军电商领域，ZARA 云店的出现可以更好提升云店的运作机制与效率，通过线上展示、线下引导消费的模式，更好地实现整体业务的拓展。其运作原理是，通过线上推广业务信息，使更多的消费者了解到新产品的特点与运作效果。在线下的实体店管理过程中，主要为消费者提供穿着与展示的平台，提升了业务的融合性。ZARA 的手机平台还支持用户的多种支付方式，其平台支持支付宝、银行卡等金融媒介。用户所购买的衣服如果满299元，可以进行免配送。用户还可以指定送货地点，或者到最近的门店自行领取。如用户选择去商店自行领取，ZARA 通过短信方式先通知用户，将获取情况进行汇报，消费者可以在15 天内取货。此外，ZARA 云店也具有完善的退货流程，退换货规定与实体店相同。
2、资源整合
ZARA 的“2+1”模式可以概括为线上与线下，首先线上实现了双流，即信息流和资金流的流通；线下保证了物流的有效供给。采用此种模式可以在构建配送体系的基础上，加强顾客关系管理和信息系统的一体化。此模式具有诸多特点，实际运作过程中需要实施有效的调控，来应对外部事物的变化。ZARA 的线上平台和实体店对女装、男装及童装等系列实行同步。ZARA 在云店的建设方面，充分集成了手机APP 的重要作用，率先研发了手机APP 产品，可以更好地引导消费者进行消费，并通过手机APP 平台，打造出了消费者口袋中的云店。在iOS 和Andriod 环境中，搭建出了一个共同平台，可以更好地实现整体业务的拓展。众所周知，ZARA 的衣服以量少款多著称，开展电子商务后可以集中有效库存，有助于集中管理。据报道，ZARA 在2013 至2014 年间，在欧洲建设了一个电子商务线上业务平台，在收到良好效果后，陆续在美国和日本扩展，通过线上与线下的融合来建设国内在线渠道，有效地实现了信息化资源的共享。
3、成本集约
实体店除了库存成本，在宣传费用方面也具有非常大的支出。ZARA 的商场宣传费用如平面广告费用、传单制作费用占总成本的24%。这一类成本可以归属到信息传播成本序列。开展云店运营模式之后，ZARA 在其信息成本方面可以做到更好的控制。并有效提升CRM 管理方面的重要支撑，平衡顾客关系管理。云店在成本方面的集约，主要得力于信息传播路径的拓展。通过近些年的社交媒体传播渠道，企业可以节省更多的宣传费用，口碑营销的收益远远超过了很多的业务收入，保证了整体企业的运营效率。在成本集约方面，也可以更好地集成系统，降低日常系统运维的压力。在云店模式下，云店成为了线上与线下运作一体化的重要媒介，在成本平衡中具有举足轻重的地位，控制系统成本有利于供应链形成更具竞争力的运营模式。ZARA 通过云店模式下的ERP 系统，可以充分调动区域配送协作模式，方便了消费者的购物，提升了整体购物感知程度。云店改变了人们的印象，实现信息处理的可视化，通过手机APP的读取与模拟穿戴设计，消费者可以更好地比对自己穿上衣服后的感觉，也可以在工作之余享受购物乐趣。通过此种模式，云店简化了复杂的原理，APP 简洁的界面和人性化的定制服务是受到企业推崇的主要原因。
云店二次元：供应链体系
ZARA 的生产一直是供应链行业中的标杆，其款速生产、装配、海运、上线，已经成为了配送案例中的经典。根据ZARA 的传统供应链，可以充分发挥出ZARA 云店的资源处理与分析能力，更好的实现整体业务的拓展与整合。我们可以从产品供给、成本分摊、利益分配等三个方面分析ZARA 云店的特点与运作模式。
１、平衡体系供需
ZARA 以量少款多著称，这就使得ZARA 服装具有很强的个性，每种衣服限量销售有效减少了撞衫概率，符合顾客独一无二的追求。ZARA 在线上与线下融合后，云店可以启动更加灵活的供给物资模式，比如消费者将其选择的产品配送到部分门店，直接到店取物，提升了整体的运作效率。ZARA 门店需要重新设计更加多变的进货机制。因为，传统供应链的进货量需根据各自店面的需求进行分配，进行分区域固定配送。有限的店面使得进货具有局限性，虽然减少了货物波动的风险。一旦出现用户需求激增的情况，ZARA 门店没有办法应对，这就很容易造成顾客效益的损失。在云店模式推行后，用户通过APP或者互联网客户端进行订货，传统交易的空间性被打破，用户可以实现异地购买，不在受到时间段的限制，这就对进货机制提出了要求。进货机制需要考虑集中销售的特点，满足客户总体的需求，将库存数量维持在恒定水平，库存的稳定性。服装作为季节性消费品，对时间要求极高，通过此种模式的推广，云店可以避免大量备货，有效地减少服装库存。ZARA 的线上库存可以集聚不同种类的衣服，极大增强了库存的利用率，提高了仓储效率。由此可以看出，完善的进货机制应包括详细的订货量、合理的库存计划。
2、CRM（客户关系管理）升级
走进ZARA 门店，在柜台和店内各角落都装有摄影机，店经理随身带着PDA。只要用户反馈 “衣领图案漂亮”、“颜色搭配不合理”、“裤子设计有问题”，细心的ZARA 店员就会向分店的经理进行汇报，经理会通过CRM 管理系统向ZARA 的内部全球资讯网络进行数据上传。其信息的传输频率达到了每天两次，ZARA 的总部设计人员会根据所传递的资讯进行分析与决策，并将部分设计理念传递到生产线，改变产品样式。云店在CRM 客户体验方面进行了很大的提升。宣传是招揽消费者的重要手段，其方式如网络、媒体、平面广告等，这部分成本是传统企业必须的投入。ZARA 通过云店的CRM 升级，可以起到推波助澜的作用，使得衣服不会大批量生产。线上与线下的结合在CRM 方面具有优势，因为线上反应速度快，客户需求可以直接通过网上数据来反映。因此，开展高质量的客户关系管理有利于提高产品分析、预测的有效性，实现客户沟通。CRM 类似与“上帝”打交道，一定要注意“上帝”的脾气和喜好。客户管理正逐渐呈现多样性和复杂性，很多客户年龄段已经没有明显区分，商家无法通过已经发生的购物数据来分析顾客的种类、爱好、年龄等信息。这个时候，ZARA可以在大数据积累的基础上，根据产品研发需求，对已有的数据进行聚类分析，从中找出消费者的购物倾向与习惯，作为优化产品研发和提升客户满意度的基础。
3、利益协调
商家追逐的目标是利益最大化。ZARA 云店之间面临着绩效考评的压力，在内部没有融合时，很多门店之间本身就存在着利益分配关系。因此，ZARA 在门店改革方面，需要重视整体利益的均衡，协调供应商间的利益，做到供应链契约的有效性和可参与性。这种改革很大程度上影响到ZARA 实际业务操作流程，增加了操作运维的风险。因此，其供应链的利益协调尤为关键，其利益协调的有效性受到组织结构影响。ZARA 2015 年采用的总部管理组织结构具有一定优势，总部的管理方式收紧，会对下游供应商造成很大的约束。为了有效避免利润及价格的纷争，ZARA 采用统一价格的方式，即网上商品和实体店商品价格将保持一致。企业组织形式的不同决定了实体店的权利大小，如果是直营店的方式，就可以充分保证ZARA 云店的在线销售，如果在线销售方式收到应有的效果，就会对其电子商务模式产生新的影响。ZARA 的组织形式主要依托于原有组织形式的延伸。产品在不同渠道中的定价，决定了消费者购买的数量，经常出现零售商和分销商因为渠道价格不同而发生争执。很多消费者在购买产品（尤其是奢侈品）后，存在这样的担心，即该产品在未来是否会出现降价，其性价比是否会打折扣成为了很多经销商需要考虑的问题。在渠道定价方面，ZARA 做的很到位。ZARA 利用官方网站宣布，保证线上与线下价格的统一，这就有效避免了消费者的患得患失，很好地保证了消费者的满意程度。
云店二元论的控制重点
1、管理模式创新
ZARA 在2015 年要想彻底实现云店方案，需要充分注意内部管理模式的创新。其创新体现在诸多方面，O2O 的管理模式需要进一步考虑到下游厂商的需求。O2O 作为大宗采购的主要模式，为了方便商家进行选择，顾客可以到最近的站点体验预购货物的品质与性质，这是很好的感知方式。ZARA 的管理模式需要注重利润上的趋同。由于生产厂商具有生产货物的权利，他可以利用自身的数量制定价格。但随着同质化产品的增多，越来越多的厂家介入了这个市场，势必会造成价格战。采用内部管理时，需注意满足用户定制化需求，在满足这种需求的前提下，才能进一步扩展销路与货源。ZARA 线上与线下的融合包括人员安排、资金管理制度和团队建设等诸多方面。实现线上与线下的融合，ZARA 需要进一步注意云店项目部的发展。《管理学》中将公司组织分为直线制和事业部制等模式，线上、线下的融合在原有管理制度的基础上需要创新。期间，可能会催生出新的业务部门，或者是联合多个部门来进行专项管理。云店项目部需要根据产品的特质来制定，其供应链类型具有各自的特点。在双线合并后，云店的供应链管理模式更为复杂，需要综合原有的实体部门和网络销售部门进行共同管理。
2、信息系统与信息挖掘
ZARA 的信息系统具有很强的操作性。由于ZARA 的种类十分丰富，其云店信息系统的定制化要求较高，需要结合各功能模块在技术层面上进行统一设计。ZARA 需要注重APP 的后台数据分析，一个成功的信息系统不是得力于其功能的多样性或者技术的先进性，而是在于其功能的拟合性，即其功能能否实现关键数据的提取、记录、分析与挖掘。对于ZARA 而言，云店所依托的平台具有非常强的拓展性，这有利于多点集成销售平台的集成。通过APP 的传递，有利于吸引消费者进入实体店体验。ZARA 通过对定制化系统、对线上平台的消费记录进行分析，更加迅速地掌握了消费者的个人喜好，将其汇总后分析，很好的区分了核心顾客，从而为新产品的研发提供重要的依据。ZARA 公司要充分注重到渠道客户的重要性，在融合的选择上主要依托于用户操作层次来制定经营策略。
3、区域网点协调
云店作为与消费者的第一平台，具有信息搜集的重要作用，需要保证其区域网点协调的稳定性。ZARA 避免了业务陷入实际库存的怪圈，同为服装生产行业的李宁公司，从2012 年起已经连续三年出现亏损状况。过去两年，曾经中国第一的运动品牌受到了产品库存数量高、实体门店关闭和品牌定位失败等负面消息的困扰。据推测，其整体积压库存一度超过了7 亿。ZARA 在全国（球）各地建设了分支机构，需要平衡各云店之间的区域范围，避免内部消耗。比如，每3 公里的范围内，只能有1家云店（超级聚集区除外），这样可以避免云店之间的竞争。另外区域竞争方面也会有相应的改变，由于大城市的配送网点多，基础设施好，各电商在大城市争夺日趋明显。区域网点协调有利于内部资源的平衡，有助于消费者的充分分析与汇总，在价格方面，也具有很强的价格平衡性。使得ZARA 的整体云店在市场竞争中趋于平衡。
总 结
ZARA 云店可以有效避免产品库存方面的压力，实现了云店理念的普及。在2015 年将是ZARA 云店发展的重要节点，它需要注重整体过程的云店理念普及，梳理消费者心中的云店形象，通过合理规划降低额定利润的分摊。笔者认为，通过云店二元建设理论，ZARA 可以更好地保证服装的品味。另外，通过线上信息与线下门店的整合，有利于ZARA 开展二、三线城市的延展，保持自身的发展动力，实现整体利润的提升。万事开头难，笔者希望ZARA 可以充分落实云店，实现服装市场的O2O 新发展！
（作者：苏磊 本文选自《信息与电脑》2015年6月刊，由《信息与电脑》杂志独家发布）