消费者正在驱动一场零售界的变革。随着新技术的不断涌现，有越来越多的网上渠道，今天在购物过程中，消费者在做出最终购买决定前，会从多渠道搜集产品信息，这些信息的来源包括：店内展示，零售商网站，在线点评网站，线上市场，社交媒体等。为了保证完成订单，今天全渠道零售商必须具备满足各种渠道需求的供应管理能力。

　　很多供应管理部门对当下这种供需平衡的挑战深有感触，由于SKU的激增，创新步伐的加快，顾客喜好的变化，不可预见的供应链断裂，有时尽管以尽最大努力，但仍然出现延期交货订单，存货过多，第三方关系紧张，消费者丧失对品牌的信心，有可能减少销售，造成股东损失。随着技术的发展、海量信息的涌入，消费者购买的话语权也越来越多，他们在全渠道中寻求连贯的、无缝的体验。零售企业正面临着不可预见的战略风险：日益复杂的全球供应链网络并未与全渠道零售相匹配。

　　全渠道挑战与机遇

　　在这里，全渠道的定义是：直接指向消费者（D2C）的商业模式，覆盖全部的销售渠道，包括：线上，移动端，电话订购，邮购，自助服务以及实体零售企业，这些渠道协同和整合为消费者提供无缝的购物体验。显而易见的益处是：使得零售商能够使用各种渠道来推广各自的产品，7*24小时在各种渠道中连接客户、增加销售。

　　全渠道使得供应链管理的重要性与日俱增，特别是确保供应，降低供应链断链的风险。本质上，全渠道增加了需求规划的复杂性，其中的原因包括：从全渠道中获取实时需求信号、数据同步过程中的时差、对采购和运营规划的统筹分析。面对各地消费者要求当日送达，或指定时间段配送的需求，实时供需的平衡即是一项很大的挑战。与此同时，在一些供应链外包、多地运营的情况下，全渠道零售也增加了管理库存的复杂性。在全渠道零售的大环境下，零售商如果没有优化的库存及配送能力，必将面临以下风险：库存短缺、紧急补仓的高昂运费、减少利润，而这些风险最终将成为拉低毛利的关键因素。

　　如果商家希望减少断链，提升企业价值，增加收益，维护品牌声誉，提高用户体验，那么强健的供应链风险管理机制，将是解决无缝式顾客体验风险的有效手段。

　　本报告将为大家介绍在制定供应链风险管理机制过程中的一整套战略，提高供应稳定性，降低无缝式库存管理的复杂性，增强全渠道供应链的弹性。

　　战略：全渠道是零售企业增长的助推器

　　通常情况下，大家在构思全渠道落地的第一步是加大对技术的投资，然而，最为迫切解决的问题更应该是全渠道战略规划，评估战略的风险，并适当的矫正供应链目标，及执行该战略的组织能力。全渠道战略可视公司的意愿和执行力而定，如下列出的是一些在构思全渠道战略与供应链影响关系时需要考虑的顶层框架问题。

　　倾听客户，是什么原因使他们成为了你的顾客？

　　全渠道战略应该体现顾客所想：他们希望如何购买你的商品，而非你的公司是如何组织的。如果当前组织架构没有与全渠道很好的协同配合，则需要考虑组织架构的调整。

　　内部协同是成功要素之一。销售、市场、技术、产品、财务、供应链（供应、物流等）、运营都应该协同起来，回答以下问题：

　　1. 我们如何取胜？

　　2. 我们在哪几方面重点关注？

　　3. 需要哪些资源就位？

　　4. 我们可能遇到哪些场景和不利情况？

　　成功的全渠道供应战略应该关注解决顾客所需的商业模式，利用分析能力，监控供应链状况，并持续感知来自全部渠道的需求信号。

　　供应链风险在战略层面的考量

　　关于风险的话题，在全渠道零售的讨论中常常被企业忽略。供应链运营与实时客户需求、全渠道趋势保持协同，就需要时刻保持警惕。相比传统模式，外界因素就会来带更多的、潜在的、不可预见的供应风险。

　　供应链管理的目标通常情况下有以下的特点：

　　立足全渠道战略，评估供应能力缺口，提供引入人才、投入技术、实现供应链目标的改进，以下问题用于指导实际评估：

　　1. 企业供应链的IT架构和应用是否足够灵活，来支持多渠道及不可预计的交易量浮动？

　　2. 企业是否具备协同的供应关系，来保障全渠道环境中的供应扩展？

　　3. 企业是否充分地了解到Tier N级供应商的能力、以及目前满足供应需求与否的情况？是否需要在设备上加大投入，或者需要一套更?加灵活的方案设计？

　　4. 企业是否已经对供应链网络、库存以及交通运输进行了优化，具备满足全渠道顾客需求的最优化供应？

　　5. 企业的全渠道物流体系设计中是否有退货环节？

　　6. 企业是否具备对供应的完全可视和把控？

　　7. 企业是否有做SKU分析，来评估SKU增长对仓储、配送等方面产生的影响？

　　8. 企业是否制定了强健的供应保障战略，在SKU可用方面增加盈利的同时降低潜在风险？

　　可能上述的问题不够全面，但足够让企业大体了解到现有供应和管理的实际情况。优化、分析和供应链风险管理机制，将为企业未来全渠道供应改造中搭建基础，从而提供持续的供应。

　　制定供应风险管理机制

　　在全渠道零售中，每条渠道都应该是盈利且满足客户需求的。然而，有些特定渠道可能是专设用于吸引某些顾客群体（比如：年轻一代人）或者改善顾客体验的，有时甚至是投入大于产出。来自电商的竞争压力，使得传统零售实体纷纷推行巩固既有市场份额的策略，而带来的结果是运营成本的增加。无论何种原因，顾客满意度和提升销售业绩是零售企业必须优先考虑的，解决问题为唯一途径就是：供应管理的良好设计，控制供应链断链的风险，保障足够的供应来满足客户需求。

　　结果是，使得零售企业在制定商业模式时，重点关注如何最大提升顾客满意度，比如在业务表现（比如：成单）、成本（比如：降低运输成本）以及风险（比如：提供安全、非假冒伪劣产品）之间达到最佳平衡。当面临库存短缺时，企业可能不得不临时选择新的供应商，这样无意之间，就可能降低产品的质量，增加退货的风险，表面上：成本和服务目标都可以达到指标。品牌声誉风险、产品召回成本、甚至是在合规的检查，这些支付将远大于产品销售的盈利。

　　产品供应的保障：仅通过指定渠道、在正确的时间提供正确的产品、并实现预期的盈余，这些是远远不够的。识别、评估和管理战略风险（供应链断链、顾客对品牌失去信任）是全渠道战略中的重要一环。

　　制定供应商风险管理机制中的供应链网络优化和风险量化技术将有助于全渠道供应链的设计：将成本、业务和风险之间进行平衡。根据未来业务扩展需要，找到满足顾客需求增长的、成本最低、风险最下的物流网络。

　　确定符合服务水平标准的配送站地点，与此同时，减少从港口到配送站、从配送站到零售店、直达客户（自建物流，一般配送，快递包裹以及第三方承运人）的运输成本。

　　战略还需从财务角度上进行分析，如何合理避税、运输成本、以及优化库存管理的运转资本需求。敏感分析将被用于评估货源的选取，降低供应链断链风险的同时，提供更多的保障。

　　解决供应链中三大核心的均衡：业务表现（服务），成本以及风险（比如：全球贸易、产品安全或环境政策规定/可持续发展），即可拉动顾客满意度。供应链风险管理机制还应该涵盖应对机制，比如降低在供应链断链的不良影响。一套供应链网络设计如果不考虑供应战略风险，势必出现如下结果：

　　1. 过多的安全库存将导致过剩、额外的运输成本，并占用运营资金。

　　2. 无法灵活满足顾客需求，将导致过度依赖高昂的空运物流。

　　3. 资源和资金没有在各个渠道上被充分的使用。

　　4. 供应链断链时间长、严重级别高。

　　5. 销售额降低（订单取消）或增销售成本（快速完成订单）。

　　6. 顾客满意度低，破坏品牌声誉。

　　随着全渠道业务的兴起，管理业务、成本以及风险变得越来越复杂，全渠道购物将对供应链的设计产生巨大影响，企业必须更加理解服务成本，以及来自渠道和SKU增长对盈余的拉低。季节性、打折季的需求波动对供应将是一个挑战，就需要重新设计网络，来提升灵活性和风险控制。

　　严峻的现实是：全渠道的重要性，已从需要考虑的级别上升到，企业为了生存和发展而必须具备的级别。我们建议：接受全渠道零售的现状，同时加大对客户需求进行深度分析的投入，将供应链目标与企业战略相匹配，并配以技术手段，增加企业竞争优势。

　　无法搭建涵盖全部渠道的弹性供应，将成为影响企业价值的重大战略风险。

　　供应链风险管理机制包括对发生几率、周转率、严重程度的评估以及应对措施。弹性的供应链将解决其中的薄弱环节，提升企业供应链中的可视性、灵活性、协同性。

　　库存挑战

　　确保在全渠道的供应保障，就需要消费行业从业者掌握他们的供应链，特别是跨渠道的库存管理。没有跨渠道库存管理的供应机制，将导致下面的场景发生：

　　1. 无法完成订单将导致销售下滑，顾客满意度降低，以及在社交媒体上对品牌声誉的负面影响；

　　2. 由于销售计划不明确，为避免财务损失（比如:库存积压），供应商可能减少产品的制造或者分配；

　　3. 机构中的渠道可能大量囤货以应对消费者需求的潜在激增；

　　4. 无法满足客户需求的企业将面临市场份额流失的情况。

　　越多渠道的设立，精准的销售预测和精细化的库存管理将变得越具挑战，尤其是一些季节性产品、或者限时供应和促销。举例需求规划，就会因为需要从各个渠道、供应商、节点处获取和分析实时需求信号，而变得更加复杂。零时调配的方法可以最大化消耗库存，但也会增加业务成本，因此企业需要明白库存规划远比临时调配重要得多。

　　高效的跨渠道库存管理和供应保障，其中关键要求是确认满足顾客需求的实体供应链资产是否具备。在全渠道零售之前，很多企业将重点放在建立大型配送中心（DC）凭借这些大型配送中心，供应商们直接将货物运输至顾客所在网络的配送中心。在过去，单一渠道中从配送中心到零售店过程中，投资大型配送中心对于零售商而言是切实可行的战略，零售商可以定期补货。然而，随着渠道的增加，顾客要求下单后立即收货，对于传统大型DC就是巨大的挑战。众包运输服务也会为业务带来财务上和声誉上的风险。众包型配送的商业模式正在兴起，类似分包，建议关注按需灵活供应其中的风险。线上下单线下自提，也是满足客户需求的另一种模式。然而，这就需要精准实时的跨渠道库存信息，并增加店员备货的工作量。店员为处理线上订单，可能会影响线下顾客的体验与满意度。

　　如果全渠道零售商在跨渠道库存管理中出现错误，那么将导致共性连和财务数据的负面结果。

　　总结

　　5年前，很多企业可能没有听说过全渠道，也不相信在今天会有如此的局面。今天，只有将战略与供应链目标之间协同，优化供应链风险管理机制设计，并配套先进的技术手段，才是企业在全渠道零售转型，保障供应的成功关键之所在。

　　（摘自：德勤 编译：Shann Luo）