中国零售CIO俱乐部走进优秀零售企业考察交流系列活动，12月18日下午走进南京宏图三胞（三胞集团），三胞集团副总裁兼CIO王明远、宏图三胞卓越运营中心总经理田英、宏图三胞信息管理中心总经理任岩接待了来访的俱乐部朋友。就三胞集团的产业集群成长和宏图三胞的创意创新经营、IT建设、门店体验、数据分析和智能报表进行了一场深入的互动交流。
三胞集团的成长与迅猛发展
来到南京最繁华的新街口商圈，孙中山雕像面对的大壁江山都是三胞旗下的企业了，包括新百、东方商厦、国贸写字楼、宏图三胞等。田英给朋友们做了详细介绍。三胞集团是一家以信息化为特征，以现代服务也为核心，集金融投资、电商物流、信息服务、健康医疗、地产开发五大产业于一体的大型现代化企业集团，五大产业被称之为金木水火土，2015年销售额达到1000亿，总资产900亿。秉承着“向上、自省、平衡”的企业价值观和“厚道、讲理、明目”做人做事原则，每一个词都对应着它的文化特质。二十多年的时间成就了一个商业帝国的成长史。近年来，三胞集团及旗下企业陆续发起了一系列海外并购，三胞集团董事长袁亚非说，三胞集团的所有海外并购都是围绕“大商业”、“大健康”的产业布局开展的，所有并购都能够与国内主产业之间形成资本的协同、市场的协同、管理的协同、供应链的协同，起到“1+12”的效果。如今，Brookstone中国的火爆开业，可以说是为三胞集团海外并购中国落地的大战略，完美地揭开了第一个篇章。
除了Brookstone，在商业百货方面，三胞集团和其战略合作伙伴也正在通过对House of Fraser百货、Hamleys玩具店等国际品牌的协同，加速整合海外供应链与国内对接，打造场景式、体验式的购物体验，来增强消费者的黏性。
三胞广场就是三胞集团并购协同效应的第一个产物。据透露，House of
Fraser、Hamleys、Brookstone以及韩国最好的水族馆今年9月将在南京的新街口三胞广场集体亮相，这也是三胞广场的第一个样板。
1、强大的3C连锁产业
三胞集团旗下的宏图三胞，是中国最大的专业3C连锁企业之一，旗下多业态店铺已覆盖了华北、华东、华南、西南、华中等地区的200多个城市，年销售额将近276亿。目前，宏图三胞最强势还是宏快服务，一直专注打造专业专家形象。
自2014年乐语通讯被三胞收购以后，目前在全国已经有了三四千家的门店规模，乐语在运营商方面是做的比较强的。
同时，2014年，三胞集团联合赛领资本、GECAPITAL合作收购并运营了50年历史美国新奇特产品连锁企业Brookstone。2016年初Brookstone在南京的中国首家旗舰店盛装开业，希望借着新产品、新特性、新模式来带动三胞零售的转型。
2、现场体验新奇特产品
俱乐部一行在位于三胞集团一楼的Brookstone体验店，现场体验了Brookstone的新奇特产品，非常酷炫。“Aero Wine Aerator”不锈钢自动醒酒器。能在几秒钟内释放葡萄酒的味道和气味，使单宁充分氧化。将其轻轻放入葡萄酒瓶中，按下按钮充气30秒，就能让酒本身的花香、果香散发出来，还能散发出一些更加微妙的风味。这一产品获得了2014年德国“红点奖”，该奖有着设计界“奥斯卡”之称。而它的另一款产品TranquilMoments助眠仪则获得了2015年的“红点奖”。Cat Ear Headphones猫耳耳机。据说这是今年美国圣诞礼物排名第一的礼物。“猫耳”会跟着音乐的响起闪光，两侧的猫耳位置还加入了扬声器设计，让其变为拥有一对猫耳的彩色LED外放音箱。除此之外，Brookstone还将提供多款炫酷的智能穿戴类产品，如自带光环的Brookstone耳塞式发光耳机，夜跑必备Flashbugs鞋带发光警示器等。这是一个炫酷的惊喜。正是这些“容易的惊喜”，让三胞集团在一年半联合赛领资本收购了有着50年历史的美国新奇特产品连锁企业Brookstone（中文名：博斯通），时隔一年半，这一品牌终于正式登陆中国。
未来宏图三胞、乐语也将借助Brookstone进入中国这一契机，进行转型，开设店中店，引进独特的产品、供应链和销售模式，实现从传统零售门店向智慧生活体验馆的转型。
3、商业百货在第一商圈中凸显活力
作为中华第一商圈的明星企业南京新百，有着悠久的历史，在历史的洪流中能不断地契合消费者的需求，才得以保持现如今的商业活力。自收购新百后，三胞在管理中引入了买手制的概念，以更贴近老百姓消费的走势。
三胞集团在不断收购的行动中，慢慢地巩固并注重各业态均衡发展，于2014年收购了英国最老牌百货公司HOUSEOF FRASER（自营比例达到70%）。2015年2月闭店装修的东方商厦，重新装修成全新的英式风格，装修后的最大一个特征就是自营比例的提高（设想该比例达到30%）。等到重新开业之时，30%的自营比例，会塑造在百货零售行业里一个新的商业模式。
整个集团近几年在不断地转型和发展中，从原有的单一、独立渠道转为多渠道。三胞不断跟随市场、跟随消费者做转型，更加贴近消费者。看看三胞集团这几年的发展，不单在国内有很多动作，在国外也有很多并购、投资，但是这种并购和投资是与以信息化为特征的现代服务业的定位相结合的。
分享宏图三胞的信息化建设和运营转型
宏图三胞的信息管理中心总经理任岩为大家做了宏图三胞IT建设的分享。整个IT系统建设是从2010年开始的，而早在2003、2004年宏图三胞内部提出一个WM模式，又称“王大妈”模式。以沃尔玛、戴尔和麦当劳这种大规模直销、标准化的模式为经验去绘图宏图三胞的3C零售，基于此宏图三胞成为全国第一家将电脑数码产品做成自营标准化的连锁店。
目前宏图三胞也正处于一个转型期，这个转型可以从两个层面去了解。
1、供应链转型
从产品开始做转型。传统经营的是3C类产品，2015年我们逐渐地去引入新奇特产品，这些新奇特产品主要是围绕新收购的Brookstone为主，因为Brookstone有30%是自主品牌的产品。未来宏图三胞经营将主要以Brookstone新奇特产品为触点，以实现供应链端、产品端的新转型。
2、从产品思维到用户思维
之前门店卖的产品并不是根据用户的需求去采购的，更多的是根据自己的供应链状况去采购，去寻找市场上最热销的、最便宜的或者性价比最高的产品，采购后屯在店里。这样的采购只能是预测客户的需求，与实际的销售是有偏差的。下一步我们将从产品思维转到用户思维，这种转变带来了门店端很大的变化，即数字化门店的应用。
（1）数字化门店之电子货架
将门店端的POS移动化。传统的POS系统里，有关产品的库存信息都只是代码和数字，没有图文等这些信息，将POS移动化之后，就可以将所有产品信息装到移动iPad里，可以对产品的详情管理起来，直接通过移动端iPad下单，然后再发货、收款，这就是我们的电子货架。前端电子货架也带来了后端的改变，触动我们实现促销的统一、价格统一、库存的统一，实现内部周转效率更高、更快。
（2）数字化门店之产品与消费者互动
现如今门店端大量展示的产品，都要将其放到场景化里去，实现产品与消费者的互动，让消费者来门店体验、来玩这些产品，而这时我们就需要统计此款产品被拿起的次数，甚至产品旁边会放块解说屏等，因为未来新奇特产品，更多地不是像现在的标准产品，如店内展示手机，大家都知道这个手机怎么用，而新奇特产品，消费者拿起时并不知道怎么玩，怎么操作，旁边的屏上面就会介绍，未来这就是我们的变化。
（3）数字化门店之电子支付
传统的零售业都在做，不管是微信也好，支付宝也好，都需要将其接入到支付系统里。宏图三胞多增加的就是天付宝，这是我们自己收购的一家支付公司，仅供内部支付。
宏图三胞不断地吸收新元素，丰富商业资源，宏图三胞的转型也被认为是整个三胞系3C零售业务转型的缩影和开端。对此，袁亚非董事长表示，“线下销售也有其独特的价值和不可取代性，人类社会永远离不开线下。但互联网时代的线下也要顺应时代改变，不断提高专业能力，给消费者带来更多价值。正是基于这一理念，三胞集团收购了美国新奇特专业连锁企业Brookstone，并将其先进的产品创新理念、供应链体系、独特的运营模式等带到中国，为宏图三胞和三胞系3C零售企业转型提供借鉴。”实现线上线下的互动，在门店端今年新推出了微信WiFi应用，提升用户到店体验，到店后直接扫描二维码即可连上WiFi。
（4）数字化门店之客户评价
评价是基于用户的订单或基于门店的，也可以是基于销售员的。一切在店内产生的售前、售中、售后的所有服务都可以做评价，评价最终都会归集到销售的身上。用户在收银台完成付款之后会生成一个二维码，由用户对此订单购物进行评价，评价累计后会呈现在电子屏上，对销售员起到了督促监督之效。
3、系统逻辑图
前端入口有天猫、微商城、POS、门店等，作为一家传统企业，经历了从传统的线下，到PC互联网，再到移动互联网。2009年PC互联网热的时候，我们做了自己的惠买网——B2C垂直网站。天猫平台热的时候，我们不仅在天猫上开了自己的旗舰店，陆续又开了两家店，一个是与华为合作的华为专卖店，一个是淘宝的二手尾货店。等到微信应用广的时候，我们又有了自己的微商城。这么多渠道，经过销售中台可以将这些业务整合起来。
后端最初上的是SAP，其作为核心系统，不仅管理供应链，还要管理全体销售。现在SAP越来越靠后，主要是以供应链和财务为主，前端销售逐渐从SAP中剥离出来，销售会越来越靠前，这是我们整体上业务的逻辑图。
前端所有的渠道还会有增长，未来增长的还会更多，但是这些渠道都会逐渐围绕销售中台。作为一家零售企业，销售中台会承担起我们所有的销售业务。支持销售中台，就需要用到后端供应链，采购、WNS，以及辅助整个供应链相关的财务结算、HR等等。
宏图三胞数据应用的探索和发展
如何能够把现有的数据转变成有助于业务的信息？在现有滞后的信息基础之上能够有引领性的信息。最终的目标就是通过信息应用的能力提升公司整体的核心能力。就此宏图三胞的卓越运营中心总经理田英给我们做了详细分享。
1、BDD小组成立
2013年9月12日，在宏图三胞内部成立了一个14人的BDD部门，这并不是一个真正的部门，是个大家共同探讨的项目小组。这个BDD小组里集合了信息管理部、主业营运中心、物流部门、预算等不同业务部门的人，在这个团队里大家一起遵守公约，共同将数据转变成有用的信息，提升业务能力。
2、小组阶段性工作任务
BDD小组的工作内容分解成了三个阶段。
第一阶段，完成模块化标准报表即报表的整合，搜集报表，把大家手中的报表做了信息盘点和报表的整合，然后进行标准化报表的开发。通过对报表的分类、整合，减少报表的数量，提高了工作效率。
第二阶段，对滞后性信息需求和系统化报表开发做了标准化的流程。在整合前期只有8个模块，到现在已经有了16个标准化的模块，后期最重要的增加了异常分析和指标。通过标准化报表了解业务的方方面面，能知道哪些情况是属于异常的，然后针对这些“异常”的数据监控报表。
第三阶段，引领性信息需求的设计开发，希望做到从引领模式上面能够给警示、提醒或者触动的东西，即数据分析的结果为业务决策提供依据。
3、业务数据分析
首先是数据驱动，被大规模使用、被多数人使用的数据结果，同时，在使用过程中数据产生数据，循环反复，充分运营，充分开发数据的价值，才能成为“大数据分析”。只有说，所有的业务部门都在用这个数据，这个数据才会越来越好，越来越完善。其次通过新品引入评价和分析，不断推荐更好的数据进来，帮助业务部做决策，给了他们一个数据信息还有标准平台的方式。
其次是数据量化分析，以代销商品为例，大家一般都认为代销是没有成本的，通过量化分析后发现代销是有成本的，成本包括门店排面费、仓储费、人员投入等，量化后就发现有些代销品牌应该被淘汰，帮助业务部门了解到不是代销品就可以引进的。
从采销比可以分析采购效率，合理的订货节奏可以提高资金效率并减少库存跌价损失。
4、业务数据挖掘
系统的标准化做完之后，可以腾出精力来做滞后性现有业务的分析。之后我们希望在盈利方面能够提一些未来的引领性建议。
产品规划：从业态、区域、门店SKU销售结构分析中得出一些依据，SKU结构变化与销售结构变化的关系可以分析销售结构与库存结构的匹配度。
促销管理：组合促销可以同时增加销售和毛利。做促销会不会减少了企业的利润？实际上，通过组合促销分析可以同时增加销售和毛利。不同的品类有不同的促销策略，组合促销并不是需要公司投入更多利润空间，合理利用组合促销和优惠单的门店，毛利率反而更高。
价格管理：产品生命周期中价格管理期是每个企业都在做的。我们会对产品做个跌价计提定为销售限价线，再与采购价格放一起看价格变动趋势，销售限价低于采购价格，意味着销售亏本，产品在跌价的过程中，采购一定要谨慎，通过分析采购价格与销售限价的变化趋势是否一致，直接决定了利润空间。
BI团队其实不是一个技术型的团队，它更重要的是分析数据的规律，根据数据分析的技能紧密跟业务部门结合在一起，才能成就公司大的战略。数据分析不是一个阶段性的项目，而是一个持续的，需要不断去培养的，才能把整体企业数据应用的能力提升。
互动交流环节
天虹谢志强：三胞集团业态涉及到多领域，如何跨领域的整合会员资源，未来的发展规划是怎样的？宏图三胞在大数据应用方面未来会有什么样的规划？
三胞集团王明远：我来回答会员整合的问题，会员可以说是零售企业的“命根子”。如果企业不了解会员的需求，只是纯粹的卖商品，待会员离开门店后便没有与他们的联系，那这个企业的未来也是堪忧的。所以，线上如何向线上学习真正掌握线下会员的行踪。
三胞这些业态里，有的是我们自己的，有的是全资控股的，还有的是部分控股的，每一个业态又有自己的运行系统和管理模式。整合这么多资源，既是一个挑战又是一个资源优势，怎样将这所有的会员整合起来？靠人已经没有办法做了，一定是要靠系统。如果靠系统，要去做一件事情，那就是从中间层突破。如何真正发挥线下会员信息搜集的辅助作用？有些动作是线上虚拟环境里面没有办法做的。谁可以在活动环节中发生作用？就是导购，导购在跟顾客沟通交流的过程中，将会员的信息录入到设备中。如果在线下有这样的设备，有这样的系统，有这样的流程可以拿到数据，对我们真正的大数据分析和交易数据有非常好的补充。
宏图三胞田英：大数据最终是要服务于业务部门的，而且适合的就是最好的。我们拿出很多炫的表、图片、展示这些都是不重要的，重要的是能够发现损失的利润从哪儿可以补回来？哪些地方可能让他亏了钱？哪些地方可以更多地赚钱？围绕进销存、人机柜、人货场，去分析这些切实的真正能看到的数据。
未来，如果能够让企业变得更好，需要在这个过程中不断地给大家灌输一种思想，一定要拿数据说话，大家才会想要用数据。当大家都愿意用数据做决策的时候，在用数据的时候才会重视这个数据。只有我们的数据被应用了，下一步才会有大数据部门的未来。
信柏科技邓洪鉴：宏图三胞在大数据应用方面真正落到实处了。现在大数据不是那么花哨的东西，可以忘掉大数据，战略能把数据真正用好，这是我的第一个感想。第二个，宏图三胞线上的销售比例不超过20%，我觉得这个回答是非常好的。因为零售现在的重点是在线下，线下的生命力永远是线上不可替代的，线下的服务和体验是线上无法替代的。
上海百联周宇清：听了宏图三胞大数据方面的建设，以及门店的改造，宏图三胞还是做的很扎实的。门店数字化的改造主要聚焦在支付，聚焦在一些场景的改进，我觉得很扎实，很贴近地气。
智能报表对整个商业的洞察和对整个商业的分析以及供应链的改进都起到了非常关键的作用。我们现在也在做智能报表这一块，开展深入的推进，只有把这个东西做好了，才能谈的上大数据。如果这个工作都做不好的话，大数据其实是没支撑的。今天我听了以后，在这方面有很多地方值得我们去学习，将来可以做交流，因为有些数据可能在应用方面更多地需要有一些标签，需要经验之间的互动，这样大数据就会更加完整，不然数据就会形成残缺。如果残缺的话，后面出来的决策，包括后面的结果也是有偏差的。
易捷通李福奎：宏图三胞在线上这部分战略的定位，线上在未来的发展是一个什么样的布局？线上、线下的比例目标是什么情况？
宏图三胞信息管理中心总经理任岩：最主要的经营渠道还是在线下门店，通过门店场景化和体验化销售去拉动自己产品的销售，包括转型之后自有品牌的产品。通过产品的差异化获取利润，这是很重要的一点。
至于线上线下的比例，我们也有预估，线上部分的比例不会超过20%，最重要的还是线下。从宏图三胞本身而言，重点做线下，但线下要做全渠道。
三胞副总裁兼CIO王明远：大家都在思考，特别是做“3C”标准化的产品。线上对线下最大的冲击就是价格。特别是标准化的东西，价格低、物流方便，如果品质都可以得到保证，为什么不从线上去买呢？线下的优势到底在哪里？线下如果不去革自己的命，那就是死路一条，这个是大家都看的非常清楚的。关键是如何去变革？如何去创新？
线下最核心的就是体验，将体验变成一种独有性。如果客户是纯粹的买商品的话，如今的线下就没有存在的必要了。利用线下的地理优势或者通过渠道的可控性对商品进行暴利的时代已经一去不复返了。
（本文由《信息与电脑》杂志社独家发布）