毫无疑问，对于刚刚开业的金源来说，其最大的竞争对手正是金街王府井以及西单、朝外、崇文门等在北京已经红火有加的一系列知名商圈。根据北京市商务局提供的数据，截至2003年底，北京市已拥有100家各类大型零售商业店铺、营业面积约214万平方米，且今年随着国内零售业拓张步伐的加快，该数字自然又有了进一步的增长。而对于刚刚挤进北京商圈的金源来说，虽然能够仰仗自身强大的资金实力在MALL计划纷纷流产的如今依然顺利进展，终成正果，并依靠超大规模体量，在一入市就占到整个北京大型零售商业面积的五分之一强，但若想按计划在12年内收回初期投资成本38亿元，仍然难度不小。
正是因此，在国内没有成功经验可资借鉴的情况下，金源选择了遵循国际准则。然而毕竟国外与国内的商业环境实在有着太大不同，没有本地化经验而将MALL搬到中国的金源，在实施这些准则的时候也似乎总有些照猫画虎，并由此引发了不少或许连经营者自身都不愿承认的尴尬，似乎自己也中了“埋伏”。
仓促上阵的背后是金源对于未来良好收益的预期。毕竟，根据国外经验，MALL的远期利益的确非常诱人。在日本，MALL的店铺仅占1%，却创造了全国3500亿美元零售总额的大部分；在美国，MALL已经占有50%以上的零售额，2000年营业额更达到1万亿美元。然而对于金源来说，想在国内达到其所期冀的日客流量10万人次，年销售额50亿元人民币，却多少有些困难。
作为各类消费趋势集中展现的场所，大体量的MALL对于人们生活方式自会有一种集中的强力影响。在国外，特别是经济比较发达国家的大都市，人们差不多每周都会有一天时间在SHOPPING MALL里享受休闲，而在休息日最愿意去的地方之一就是SHOPPING MALL。欧美一些国家的消费者甚至常常会把家庭聚会安排在SHOPPING MALL中：早晨各自从家里出发，约好时间到SHOPPING MALL集合，然后各自浏览、逛街、办事、享受各式服务，到了中午，全家人再到约好的餐馆一齐聚餐，享受其乐融融的天伦之乐。
正是因此，北京新燕莎铜锣湾商业公司总经理傅跃红认为：“金源购物中心同样将给中国消费者带来一种生活方式的启蒙。”因为在MALL中，零售、娱乐以及包括餐饮、旅游在内的其他业务营业比例已达到各占1/3，逛街购物早应不再是主流和必须的选择。
但在SHOPPING MALL刚刚起步的中国，消费者要接受这样的新生事物，显然还需要有个过程。虽然说“人均GDP达到3000美元、私家车拥有量达到一定程度和城市规模不断扩大”这三个摩尔出现的基本条件，北京都已满足，但刚刚开业的金源MALL，在许多北京消费者心目中，却仍还只是被简单地理解为燕莎＋贵友＋居然之家＋易初莲花+……+许多专卖店的超大商店。人们还没有养成在金源新燕莎MALL休闲的习惯，而依旧是要从享受购物和餐饮开始，学习慢慢接受这一先进的“一次性”解决所有购物及休闲需求的新鲜事物。
“招商先于设计”是MALL与一般购物中心的最大不同，且其中尤以主力店的招商最为关键。在国外，MALL的建造一般都是在80%左右的主力店招商确定了之后，才开始进行其整体设计工作。而金源也根据国外经验选取了这种方法，并宣称在三个月内即神速沽清了总面积相当于1.5个天安门广场的商业面积，从而使曾经关于能否会有那么多商户进驻，能否被商品填满的疑问都成为了过去。
被金源选中负责招商的，是专门为MALL服务的北京禾田摩尔投资顾问公司。在其它开发商看来，这正是能让金源招商顺利完成的根本原因，因为“如果让不专业的开发商自己来做招商这件事，可能需要10年才能招满。”
曾作为商业谈判专家和融资顾问全程参与了金源时代购物中心主体项目运作过程的张天翔表示：“金源摩尔项目的开发过程经历了两年的时间，其中仅我本人参与的商业谈判就达200多次。”然而值得注意的是，对于入驻金源，内资与外资商家的态度似乎有着明显的不同。
本地商业企业对于SHOPPING MALL这种新兴业态大都十分踊跃而看好。因为在其看来，SHOPPING MALL客流集中，而如果每天能有几万人从商店门前经过，生意必然大增；况且从国外经验来讲，SHOPPING MALL也是商家最爱考虑的经营场所。于是，在与本地商家的谈判上，金源几乎没费什么力，就引来了大手笔的新燕莎集团，作为绝对主力店一举承租下了金源MALL一至四层的全部百货类经营面积，占地18.2万平方米，达到整个MALL经营面积的三分之一强，并同时带来了旗下的燕莎友谊商城和贵友百货两家百货店。而金源MALL的另一大客户—居然之家建材城亦纵跨五层楼面，以长达20年的租期租下5.8万平方米营业面积。
不过，在与外资的谈判上，就没那么容易了。除地下一层占地1.8万平方米的泰国易初莲花超市外，外资百货、超市业的巨头几乎不见踪影。而张天翔亦承认，沃尔玛、宜家等在一开始原本都是开发商非常想引进的商家，但无奈谈判过程并不顺利，其中出现了许多意想不到的困难。虽然金源集团主席、地产大佬黄如论对此态度强硬地表示绝不肯接受外资零售商的低价要挟，但事实上，能让外资零售巨头如此底气十足、甚至有些趾高气扬的根本原因，还是在于其即将在国内享有的超国民待遇。毕竟，不到一个月之后的12月11日，我国就将必须按照加入WTO的承诺，取消对外资零售企业投资地域、股权和门店数量的限制。而能获得如此优惠的外资零售商，自然无须非要挤进金源不可。
挑战集合效应
燕莎、贵友、新亚运村汽车交易市场、易初莲花、居然之家、中影星美院线、姜仔鸭、方特科技乐园、红人运动俱乐部、纸老虎文化休闲广场、时代俱乐部……包含大大小小上千家商业企业的金源MALL，选择招入的都是商业上的成功品牌，而其目的自然在于希望能够将这些成功品牌的经营理念进行整合、消化，从而大大减小购物中心整体管理的负担。
然而，国务院发展研究中心专家任兴洲却认为：“MALL想要真正发挥作用，必须能够形成集合的规模效应。而在金源MALL，尽管入驻的各个商家都是顶尖级的，但是组合在一起，究竟能不能实现集合效应（关键在于如何实现有效集合），达到低成本、高效益。”
事实上，当初招商的对象决定了现在管理的难度。因为这里面既有国有企业和民营企业、外资企业的合作，又有主力店、半主力店和专卖店之间的合作（这对于有经验的摩尔运营商而言则完全不是问题）。而且，燕莎、贵友、易初莲花、居然之家、中影星美院线、方特科技乐园这几家各领域的主力店，由于分别享有独立经营的权利，也进而带来了管理上的很大权利，从而在一定程度上意味着金源MALL管理权的分散。其实，开业两周来，每一家店面的开业时间、宣传推广计划等均各不相同，而从这个角度上说，金源已经显露出缺乏将这些大企业融合到一起的能力的苗头，必须加强今后的协调管理工作。
对此，北京燕莎友谊商城的总经济师和阳表示：“在MALL内部，各家百货店、专卖店等都必须有自己最清晰的定位，从而通过这种不同定位、业态、吸引不同目标客户，通过自发地调整错位经营，在内部形成良性竞争，来实现MALL的综合吸引力。每年，将有5%左右的不适合定位的商户被调整出去。”
而在另一方面，招商重复、网点店过剩，也造成了商业资源和社会资源的严重浪费。在金源MALL中随便逛逛，即可看到至少三家“爱步”鞋专卖店，两家“皮尔卡丹”服饰店，而燕莎和贵友两个商场里面的品牌更有部分重复（事实上这种情况在国外的大摩尔里也很正常和普遍-如马尼拉SM MEGAMALL等等，即使在国内各商圈也有相同情况，上海淮海路上就有5家肯德基、3家麦当劳、3家必胜客，其他象BALENO、ADIDAS等重复的品牌店就更多了，且家家生意兴旺）。对此，北京燕莎友谊商城有限公司总经理赵志远解释认为：“每一个顾客在50多万平方米的SHOPPING MALL中，可能只能走过两到三万平方米，因而其能够浏览到的品牌是有一定局限性的，能够看到的重复品牌也就会很少了。”对于出现这种现象，经营者表现的似乎并不太担心。而有关专家认为，品牌重复出现可能是因为营业面积过大，商场一时难以招到足够多的品牌来填充偌大的空间。
复杂的管理难题
即使迈过了招商这道坎儿，如何管理这样一个庞然大物也同样是一个棘手的问题。商业和本地文化必须密切结合这一事实，令MALL的开发商们不可能太多依赖国外的MALL管理经验。几经思量，金源决定采取国际上通行的只租不售的管理模式，以期能够实现良好的整体管理和整体营销。
于是，包括泰国易初莲花超市和北京新燕莎等在内的金源MALL的所有签约大商家租期都是20年以上。而据蔡训善透露，为招揽商家入驻签约，金源在提供相当低租价的同时，还同意其享有免租两个月，不同幅度减租等各种优惠。
然而，虽然依靠出租店面实现了分散经营，商铺的统一管理却实现的并非那么明朗顺畅。金源时代购物中心的投资方为世纪金源集团，经营则由新燕莎集团与深圳铜锣湾集团合资组建的北京新燕莎铜锣湾公司负责，合资公司与世纪金源集团签订了20年场地租赁合同，前期已经投资了约两三亿元，然后将场地再租给其他商家，也是签订20年的合同。也就是说，金源MALL的经营管理方是金源集团、铜锣湾集团和新燕莎集团三家。在蔡训善看来，这样三家在零售业积累了丰富经验的企业结合在一起，是能够把这个项目真正做好的。
不过，这样的经营组合从一开始就不被业内某些人所看好。有关专家认为，这样的合作下，如果出现多方意见的不统一，将必然导致整个项目的决策相对缓慢。而事实上，金源MALL管理层方面所遇到的情形远比这还尴尬。
作为金源MALL运营方之一的深圳铜锣湾集团，是在国内最先引进MALL概念，并拥有遍布国内十余座城市、已开业或正在筹备中的18个大型购物中心的“造MALL工厂”。据铜锣湾集团董事长陈智透露，其旗下MALL的每年销售增长率均达到56%。而此次新燕莎之所以向铜锣湾“取经”，也为的是能够在国内SHOPPING MALL领域第一品牌的帮助下，保证北京首个SHOPPING MALL的如期开业。
然而在与金源、新燕莎的合作中，“零售新贵”铜锣湾却意外地处在了不掌握运营大权的尴尬地位上。一直以来，在购物中心各处宣传的名号上，从未见到任何关于“铜锣湾”的字眼；在合资公司新燕莎铜锣湾公司股权比例上，新燕莎集团也以52%的股权处于控股地位，而铜锣湾集团是48%；而在4人的董事会中，虽然铜锣湾和新燕莎各占两人，董事长却是由新燕莎派出。这样一来，一直宣称自己是造MALL工厂的铜锣湾只能将自己的品牌和运营模式束之高阁。在高管产生方面，铜锣湾原本希望所有人员都由招聘产生，但新燕莎坚持按照自己的百货业的模式和思路来运作，从内部派驻了多位高管，而铜锣湾只能派出徐静涛一人，且其权力十分有限。
正是诸多分歧，让铜锣湾和新燕莎的组合并不被人看好，一位不愿意透露姓名的零售专家表示：“民企和国企、北派和南派在运营思路、操作方式上的巨大差异，使得此次合作乃至金源MALL的前景都将充满变数。一旦金源新燕莎MALL的运营效果不良，所有的问题都会爆发出来。而且，放着成功的铜锣湾品牌不利用，实在颇为可惜。”
事实上，各方对金源所面临风险的质疑远不止于此。MALL的兴建是一场豪华的金钱盛宴，动辄几十亿元的前期投资，能否在全面开业之后保证稳定的生意和持续的利润成为一切质疑的关键点。一直为全国大MALL做顾问的易铺网CEO陈建明介绍，做MALL至少需要两年的前期准备、两年的建设和三年的开业运营投入期，也就是说开发商可能会一直亏损7年。如果单纯是一个住宅或商用楼的投资，由于可在两三年里快速套现，往往可以及时归还银行贷款并有可能赚个盆满钵满，但MALL的赢利模式不是房屋的出售，而是商铺的经营与出租。参照国外经验，MALL实现盈亏平衡就得5年以上，而要收回全部投资就得十几年甚至几十年，风险由此暴涨。但另一方面，摩尔一旦成功跃过培育期，租金的涨幅非常惊人（呈加速度增长），往往达到倍数，如上海港汇广场和新天地以及北京的东方广场都是很好的实例。
无论如何，这个号称世界最大的MALL，终于开始向人们展示它巨大的身躯和豪华的面目。作为一种在发达国家已被证明非常成功的新商业业态，它的出现折射着中国商业生态的升级变迁，而作为一个巨大的商业游戏，它的未来还充满着迷幻的色彩。