联商专栏：2018年6月7日应邀去参加了罗森（中国）便利华东1000家店的庆典，按照邀请方的要求还穿上了正装，在这点上我懂日本人规矩的，即重大事情要有仪式感。
庆典仪式开始时罗森代表取缔役社长竹增贞信就表达了对罗森（中国）副总裁，上海罗森总经理张晟的感谢，这让我非常的吃惊！日本的社长在庆典上首先感谢的不是参会者，顾客和供应商而是自己属下的一个高管，这引起了我的极大兴趣，因此有了这篇访谈录。
在专访之前我从第三方机构得到一些关于张晟与罗森（中国）目前发展的资料，张晟2013年12月进入罗森（中国），进入时罗森（中国）店铺数是华东279家，全国350家，目前罗森（中国）华东地区1020家，武汉地区250家，北京地区83家，重庆地区177家，大连地区132家，共计近1662家。张晟统领罗森（中国）5年店铺数增加6倍，业绩骄人。
在他的经营之下罗森（中国）在华东地区2017年销售额比2013年翻了三倍，从2014年起连续4年实现门店数和销售增长30％，可比店都确保实现8％的销售额增长，每年实现30％的减亏。但我更感兴趣的是这三个指标， 来客数可比店连续实现正增长，供应商满意指数从2014年的第九位上升到第二位，连续5年员工年平均涨薪10-15％。
2018年7月7日我对张晟总裁进行了专访，开门见山：
顾国建：张总，你来罗森（中国）不足5年，罗森（中国）的确发生了很大的变化，请告诉我你做了那几件大事改变了这一切。
1、便利店发展要遵循“自行车理论”
张晟：我认为便利店发展要遵循“自行车理论”。前轮代表公关能力、市场营销策划能力、商品采购谈判能力和门店开拓能力；后轮代表产品策划能力、运营指导能力、系统管理能力、内部精细化管理能力和供应链整合能力。很多外资企业进入中国做便利店为什么没做好？是前轮出问题了，因为没有本土化。但是反过来说很多的国内的企业店铺数开的很多，但是最后业绩上不去，是后轮出了问题。
顾国建：张总，按照你的意思我的理解是这样的，“中国人做零售擅长的做前轮，而日本人擅长的是做后轮。”
张晟：可以这样理解。罗森（中国）从1996年到2002年，日方管理的六年时间，开了100多家店，那个时候形象非常好，因为后轮做的好，但是前轮太小，前轮小后轮大的自行车会翻倒。2002年以后交给纯中方管理，100多家店变成343家，前轮突然大了，而后轮没了。前轮大后轮小，前期开店会很快，但后期单店的提速会很慢。
2013年我上任不久，就发现当时罗森（中国）前轮过小，开店能力、公关能力和谈判能力都不高，我做的第一件事是亲自上门拜访了大约罗森三分之一的供应商，并直接分管市场营销部门，同时每周至少两天和开发人员一起上街找铺子、开现场出店会，就是要解决前轮过小的门店发展太慢的问题。
到了2016年，罗森前轮已经变大，于是我的角色又从前轮转向后轮，注重产品研发、生产工艺、新品策划等。我主抓后轮加速的期间还是把精力放在了提升罗森的商品力，连续几年打了几场商品战役。
2012年提出了“午餐的罗森”，把盒饭做得好吃；
2013年“甜品的罗森”，因为我发现甜品在普及，但是我们国内的甜品实在太贵了，一个芝士蛋糕卖21块，罗森没有一样东西超过10块；
2014年“24小时的烘焙店”，那个时候很多烘焙店正在倒闭，但是消费者吃面包的习惯已经养成了，我们这个时候做面包，怎么做？怎么换？便利店要把面包做的和专业面包工厂一样好吃，可能吗？不可能！但是任何口感都是相对值，我们的消费群基本上是今天买了面包明天早上吃，所以我对我们的面包厂唯一的要求是：在同样放置的情况下，比起新鲜面包，我们的面包第二天早上打开的时候更好吃。
这个世界上做不出绝对好吃的东西，你要找出相对平衡才是关键的。因为我们的面包是包装面包，经过氧化，第二天早上口感更好就符合我们的定位了。
2015年罗森又率先打出 “24小时拉面馆”；
2016年打出“全天候的串烧坊”概念，这些产品的推出就是企业如何把捕捉到的消费者需求信息转化成商品计划满足市场需求，这些都非常重要，消费者需求的满足是依靠一个个好商品的计划实现而实现的。
我对商品计划把握的体会是，使用第三方公司的消费者调查数据来做出自己的判断和计划。
顾国建：张总，你是用什么方法实现罗森（中国）发展的前后轮良性衔接平衡发展并在中国市场上的快速开店的呢？
2、大加盟方式在中国市场的推出
张晟：罗森（中国）于2014年推出大加盟模式，所谓大加盟模式就是在过去发展个人加盟者的基础上发展企业为对象的大加盟商。刚才讲到中国企业在公关能力、市场营销策划能力、商品采购谈判能力和门店开拓能力上很强，罗森（中国）通过发展区域里的优势企业加盟可以实现在多地区的店铺快速发展，一改过去店铺度发展太慢的态势。
顾国建：张总，我发现罗森以企业为加盟单位的大多是国有企业或者是国有改制企业，这是你刻意这样去做的吗？
张晟：刻意谈不上，但我觉得罗森与这些大国企的合作能够满足国企的发展需要，同时也能发挥这些国企在地方上的传统优势。
顾国建：张总，你说的大加盟可以满足国企的发展需要，是否是指可以满足国企发展新零售和新业态的需求是吗？这一点是否是与罗森和国企有过长达20年的资本合作有关，罗森吸取了合资失败的教训改成加盟合作品牌输出的业务模式了。
张晟：不能完全这样说，但罗森（中国）推出的大加盟的发展战略，是基于这样几点考虑：
第一，罗森（中国）在中国22年已经在消费者心目中树立了品牌形象；
第二，新零售之风把便利店吹到了新业态发展的风口上；
第三，罗森（中国）通过20多年在中国的发展，在“后轮”的发展上已经有能力通过优化的供应链支持到这些地区大加盟商的发展；
第四，企业加盟商通过罗森（中国）区域授权的方式利用他们的资金、商业设施和人员的资源实现快速发展，这对双方都是一件好事！
顾国建：张总，罗森（中国）在中国发展的22年里许多日方的，中方的总经理和高级管理人员我都认识都有过交流，我认为他们都是便利店这个领域内的管理高手，但实际的效果则差强人意，那你用什么管理手段与方法取得了如此好的公司业绩呢？
3、加减乘除管理法
张晟：在公司内部，我实施了一套特殊的管理方法——加减乘除管理法。商品部门、运营部门、市场部门做加法，增加收入，降低成本，宣传厂家品牌。
建设部门、物流部门、人事部门做减法。我们一家门店的装修费由70-80万降低至40万，在人工成本上升的前提下，装修质量还在提升。
总经理、副总经理做乘法，各司其职、身先士卒、做好表率，为未来的发展储备正能量、放大正能量。
财务部门、经营战略部门、风险管控部门做除法，计算出每家店的效率、每位员工的效率。
顾国建：张总，在管理上除了加减乘除法之外不可能没有其他的方法吧？你还是告诉我一点你的管理秘诀吧？
4、授权
张晟：很多日企高级管理层都倾向于掌控公司，我说这样不行。所以我制定规则之后，给下面的管理层放权，把体系放到小房间里。我一个星期只有两天在办公室，这两天60％的时间在大房间里走，其他几天都在跑现场。
所有员工的个人加薪到我这里15分钟解决，因为课长以下员工的加薪都是由副总和部长负责的。今年加薪比例百分之几，这个部门要招什么人，这些全交给部长。对部门长充分授权的同时，部门长需要对部内的每一位员工做到公平公正，否则就要对部长追责。我们连续5年实现了15％以上的加薪，同时建立了完整培训体系。
5、督导只管加盟店
张晟：此外，在店铺管理方面，以前督导既要负责直营店又要负责加盟店，虽然同是罗森的店铺，但毕竟一个是“亲生的”，一个是“领养的”，手心手背是不一样的。因此我将所有的督导调配到加盟店，直营店由大店长负责，一个大店长同时负责多家店铺，这样他周边资源的调配更迅速，减少管理层级的同时调动了干部员工的积极性。
6、给员工以希望
张晟：人工作有一个坐标，横坐标一头是富裕，一头是贫穷，纵坐标一头是希望，一头是绝望。第一象限，又富裕又给人希望那是最好的，但很难。所以给员工希望，让他愿意去做这件事，贫穷给他希望比富裕给他绝望更重要。我非常自豪的说，我到罗森之后，副部长以上员工离职率很低。
顾国建：张总，便利店在实体零售业业态中是唯一一个具有互联网因子的业态，现在已经成为互联网经济时代资本的一个风口型业态，你是怎么看待便利店在中国未来的发展的？
7、便利店要发挥出“便捷”的特性
张晟：最近几年，消费升级，便利店成为了零售业一匹黑马，罗森（中国）现在采用的是以便利店为中心，向周围几公里辐射，在便利店的基础上充分发挥“便捷”的特性，创新出新的零售业态功能。
8、差异化做到三个错位
张晟：未来的罗森（中国）要做就是差异化。但这种差异化需要有明显的特征以区别于其他企业，罗森（中国）的差异化就是做好三个错位：
一是年龄层的错位。从便利店角度来讲，得年轻人者得天下。我们开发的产品是围绕12岁到28岁的人，特别是12岁的消费者，这个年龄的消费者第一次开始自己花钱，是消费的入口。根据我们2017年的调查，罗森在15-19岁年龄段消费者心目中的利用意向是NO.1。
二是时间带的错位。牢记消费场景，以消费者为导向开发产品。罗森是随时随地24小时都要有美味和安心，我们的面包第二天早上打开的时候，一定要比前一天晚上在面包店买的面包要好吃。中国面馆大多数是早场，晚上大多很贵，如何把口感做好，罗森会继续不断研发。在食品安全方面，罗森已经连续6年拿到“中国食品健康七星奖”，这也是便利店行业唯一一家五次以上连续得奖。
三是温度带的错位。罗森在积极打造“家门口的第二个冷藏柜”。现在市场上常温食品和热食做得非常到位，但是0°~10°的食品保鲜存在较大的难度，有待发展，而这正是罗森的优势所在。比如今年5月底，江阴华联罗森后厨供应链正式落成投运，通过这一供应链，罗森的鲜食可以送达周边500家以上的门店。
顾国建：张总，中国零售现在刮起的“新零售”之风非常强调对大数据的运用，在日资的零售企业里是否也在学习中国同行的做法？
9、知己知彼 知天知地 胜乃无穷
张晟：我们日常工作中经常会用到知己知彼，造成我们过多的关注同行，模仿同行，其实孙子兵法里比知己知彼更重要的一句是，知天知地，胜乃无穷。天是指国家政策，社会动向，地指的是民情，就我们做企业的而言，需要了解国家政策，譬如城市管理加强拆违，给罗森带来了商机，马路烧烤没了，罗森2016年开始推串烧坊，取得成功。
同时坚持对消费者的研究，不单单是看大数据，大数据只代表过去和现在，通过有针对性的问卷调查找到消费者的潜在需求，而潜在需求往往是消费者自己都不知道的。罗森以冰皮月亮蛋糕为代表的甜品开发就是一例。
罗森的市调发现，消费者尤其是年青一代口味的西化是当今的事实，但传统节日如何过也是需要传统味的，样子中式口感西式的冰皮月亮蛋糕在中秋的推出，取得成功。罗森这些年一直要求嘴里少说竞争对手，多说说消费者。每年坚持对消费者进行调查，从中找到商机。
10、访谈结束语
访谈结束时我已经悟道了为什么罗森的社长在庆典仪式上首先要感谢张晟这个地道的上海本地人，因为张晟用他的智慧和超凡的能力把日本便利店经营的精髓本土化，由此改变了罗森（中国）在中国发展的命运。我为什么要特别强调张晟上海本地人的身份，是因为过去上海企业家在中国便利店发展上做出的贡献今天在他的身上得以延续，心中实感慰藉。
20多年前美宜佳便利店的两位领袖叶志坚和张国衡到上海与我交流便利店经营之道，我对他们两位的建议是，“美宜佳不要学上海便利店的直营方式，一定要走加盟店的路”！今天美宜佳已经成为中国规模最大的便利店公司，商业要成功模式很重要。罗森（中国）今天开始发展大加盟模式，这种模式可能会预示着罗森（中国）找到了发展的正确道路，这一模式早就成熟，但张晟把它适时地在中国推出，功不可没啊！
便利店是小业态，小业态必须要把个人的积极性发挥到极致才能做好，这就是日本台湾的便利店要求加盟者是夫妻双方同时加盟的原因，当一个事业成为整个家庭生计的时候这个事业就成为家庭的生命线了，所以对参与到罗森大加盟中的企业来说，在拿到区域授权之后如何解决每家单店的员工积极性的持续问题已成当务之急。
日本零售业在中国的发展这几年有点令人刮目相看了，永旺、伊藤洋华堂、罗森等等，这种令人刮目相看背后的原因具有相同性，即在华公司的经营主导权都由中国人来掌控，从某种意义上讲，如果说日本零售企业在中国成功了，那一定首先是高级管理人员的本土化，永旺的朱菁、成都伊藤洋华堂的黄亚美、罗森的张晟等，他们在日资企业出色地工作成为优秀的管理者的同时也是在为中国零售业做出贡献，为中国零售业的国际化做出贡献。
永旺（中国）董事长总裁 永旺集团执行董事朱菁
成都伊藤洋华堂副董事长总经理 黄亚美
罗森（中国）董事副总裁 上海罗森 董事 总经理 张晟
张晟简历小计
姓名：张晟
籍贯：上海
出生年月：1967年4月
1995年3月毕业于日本庆应义塾大学，1995年4月进入日本尤妮佳株式会社派遣到中国任中国地区营销负责人情，期间将苏菲品牌做到全国第一，以及妈咪宝贝品牌全国前三。后长期担任多家世界知名企业战略顾问以及培训师，以及多家国内外大学的客座教授或客座讲师。之后进入多美玩具贸易（上海）有限公司任总经理。
2013年底进入罗森集团，任上海罗森董事总经理。现为日本株式会社Lawson执行董事，罗森（中国）投资有限公司董事副总裁。上海连锁经营协会副会长，上海连锁经营协会便利店专业委员会主任。
著作及获奖:
荣获了CCFA颁发的“中国便利店创新奖”、“中国便利店金牌门店奖”及“中国便利店优秀加盟店奖”3项大奖，并于2017年先后荣获了“市民信任的连锁店铺”、“2017中国高成长连锁企业50强”、“2017新零售创新TOP企业”等奖项，同时获得了由第一财经和艺康集团主办的“中国食品健康七星奖”，这也是便利店行业唯一连续6年获此殊荣的企业。
2018.4 被联商网授予“中国零售商业琅琊榜之2017年度风尚人物”称号
2017.12 被上海市商业联合会授予“2017上海商业十大杰出人物”称号
2017.5 被上海市商业企业管理协会授予“上海优秀商业企业家”称号
2016. 12 被中国商业联合会授予“优秀商业企业家” 称号
2012.10 被中国玩具和婴童用品协会授予“杰出企业家”称号
2011. 日本钻石出版社《中国人を買う気にさせる営業戦略》
2005. 日本钻石出版社《中国人をやる気にさせる人材マネジメント》
联商网注：数据显示，便利店已成为实体零售企业中增长最快的业态，中国市场也成为全球企业的必争之地，潜力无限。但是，在高增长下面临着来自店效和成本的双重压力。中国便利店行业呈现出哪些新的趋势？未来如何突破？对此，《联商网》特别策划“剖析中国便利店”，通过专家分析，高管采访，解读典型企业的案例，一起来探讨便利店的那些事。
（来源：零售顾事 文/联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建）