商业的本质

一切商业的本质都是在为社会提供更高“性价比”的商品或者服务的基础上追求利润。但是追求更高的“性价比”到底如何才能做到？

1.产品本身的迭代升级或者技术创新；

2.管理与服务的提升，降低内在成本和提升对外服务体验；

3.获得“规模”，通过“规模”降低单位成本；

4.……

而对于零售业，零售业自己的产品只是自己的商业模式和服务，至于它们所销售的产品，则在产品的迭代和改进上完全不受零售商所控制。所以零售业的关键只能是创新服务模式，通过提升管理和服务水平来提升客户的购物体验，同时降低内在的成本。而在当前信息和技术透明的前提下，各家的管理和服务很难有显著的效果提升，相差也许很难超过5%。

所以零售业真正能有效提升性价比的途径还是提升所服务的“规模”，即“客户规模”！盒马通过物流配送进行半径5公里的人群覆盖为其所能够服务的“规模”打下了良好的基础。而产品、店内管理和布局等只要不弱于同行就能取得更好的性价比优势。另外在规模扩张上通过技术的手段，而不是通过“金字塔形”的管理方式，则就不会陷于管理的规模陷阱。因此，我们认为经过一定的时间沉淀，一个“盒马店”会比一个传统“沃尔玛商超”更有竞争力和竞争优势。这是由单店所能服务的客户规模所决定的。

当然，以沃尔玛既有的体量和超过半世纪的业务体系锤炼，盒马想要全面超越沃尔玛还需要在内部不犯错、外部技术条件和商业环境不变的前提下假以时日，但是潮流不等人！

“盒马”模式的弱点

盒马是“典型的中心化模式”，迭代和综合了当前一切可以使用的技术能力进行商业模式的武装。既然是中心化模式，那么依旧逃不脱中心化模式的基因弊端：

1.博弈结构：无论是内部管理、还是对外的消费者服务，都是基于利润和利益的“博弈”模式。不管创业者和管理者有如何的情怀以及内部建立了如何的企业文化。“博弈”一定是其主线，所以一定有内耗、也一定会“店大欺客”。

2.中心化管理模式一定是“金字塔”结构，这个管理结构是人类自有分工以来就随之而产生的管理模式。它使得专业分工可以顺畅进行，但是也带来了天生的官僚，结构越大越官僚。虽然可以通过规模的扩张获得单位成本的降低，但是规模的扩张必然使得内部交易成本增加。所以一切中心化的管理模式必然有其规模的边界，不同的是：内部管理越规范以及技术手段越先进，边界就会大一点。

3.中心化模式与消费者之间的博弈使得企业要付出高昂的成本来维系客户。这其中就体现在最为关键的两点：

a) 拉新：让消费者知道自己并能体验一下自己的产品或服务，这在2C领域是一个巨大的成本。传统零售采用的是占据“好码头”，守株待兔的方式。而互联网零售因为“无码头”可占，更多的是采用“赔本赚吆喝”的模式。只不过有时候付出的“本”比较高！

b)复购：把客户拉过来的目的不仅仅只是让客户购买第一次，而是希望客户在体验到“性价比”之后，进行不断的重复购买，商家只有在维持住较高的复购率才保持盈利。因为有大量同质化竞争的存在，所以很多企业采用积分、返券、促销等方式与客户保持复购连接。但是成本不菲！

当然，对于中心化模式还有其它的弊端害处，受文章内容之限就不再详尽展开。而以上三点就决定了：

1.在中心化商业模式下，任何一种新的商业模式在开始建立的时候都将会付出高昂的“门槛成本”。盒马也不例外，2000万美元的起步成本不是任何创业团队能承担的起。而盒马早期也为第一个店—金桥广场店付出了高昂的学费。以至于业内人士在还没有看懂盒马之前一直诟病盒马店的建设成本过高。

2.拓展客户、维系客户成本很高。当然这个指标会是相对性的，比如占据了“好码头”，拓新获客以及客户回头复购的成本就相对比较低。同样“盒马”一旦成功侵蚀了5公里半径的其它零售商超，那么为这两个指标所付出的成本也将会显著降低。但是当前优惠券、促销券、打折券还是必须不停。

3.组织管理成本日趋高昂。当然对于盒马当前而言，这还言之甚早，毕竟才初创3年，规模体量虽然发展很快，但是也还不算臃肿。不过我们已经可以观察到有些犯错的行为其实就是属于内部管理不到位，比如最近调换外包装的事件。而一旦做到一定的体量也必然逃脱不过“中心化管理体系”的必然。

但是无论如何，那些正在或者将被盒马所侵蚀的传统零售者 若依然采用“中心化”的模式学习盒马、模仿盒马实现线下与线下以及物流的无缝结合，在同维上和盒马展开业务竞争。无论是从背后的资金、声誉、品牌、技术能力以及先入的经验沉淀等，盒马都不会让对手有任何胜算的机会。就像在篮球场上采用“人盯人”的防守模式防守大鲨鱼一样是很难成功的。那么我们应该如何做？

（作者系联商专栏作者罗辉林，本文仅代表作者个人观点）

延伸阅读：

深度解析盒马鲜生的模式（上）