观点摘要
亚马逊的发展史就是一部电商对传统商业的冲击史，回顾它的历史能帮我们很好的理解渠道格局的变迁;同时亚马逊也是“从优秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亚马逊的特征有助于我们挖掘真正穿越经济牛熊的公司。本篇报告至少能得到以下一些启发：
(1)传统线下虽然被电商冲击，但依然可以找到出路。亚马逊对很多行业产生了冲击，比如图书行业的两家龙头B&N、Borders，前者活下来后者破产，比如家电3C连锁行业的百思买、电器城，前者活下来后者破产。破产的原因如出一辙，都是不注重线上业务，把线上业务托管给亚马逊，最终导致对线上用户的需求没有服务能力，而活下来的原因也是都找到了差异于电商的路径。电商在品类上是存在边界的，中美最早被渗透的品类是家电3C及服装，客单太高和太低早期都不适宜做电商。
(2)如何寻找从优秀跨越到卓越的公司。吉姆·柯林斯2001年完成了一本经典的企业研究书籍《从优秀到卓越》，试图寻找卓越的企业是如何实现跨越的。从2001年至今，亚马逊股票表现以及各项特征都基本符合吉姆柯林斯对卓越企业的定义。亚马逊极其符合从《从优秀到卓越》里所描述的第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、技术加速器的特征，在这些理念的基础上，亚马逊的飞轮通过更多选择—更好的用户体验—流量增加—更多卖家—更多选择这样一个闭环逐步壮大，进而可以提供更低的成本、拓展自有品牌、推出Prime会员体系、搭建更多的基础设施来提升用户体验，使得亚马逊逐步成为一个集零售基因与科技基因为一体的全球顶尖企业。
(3)亚马逊的自有产品战略分为两个方向。一是通过创新颠覆行业，典型代表产品有Kindle及Echo，二是通过传统快消品提高毛利及复购率。
(4)亚马逊的Prime业务并非赔钱赚吆喝，其Prime用户价值大于非Prime用户。
(5)财务上表现出来的物流费用率上升，做同口径处理和还原之后其实际物流成本近几年是在逐步下降。另外中美人口收入分布差异决定了亚马逊在美国电商物流能够有巩固的龙头地位，而中国由于阿里控制商流规模更大，其物流生态的效率仍有提升空间。
(6)估值：传统的亚马逊的估值方法是将公司拆分为三部分，自营估值、第三方平台估值、AWS估值，而由于公司一直处于大幅投资及快速扩张期，因此经营性净现金流更能反映公司实际盈利能力，其历史平均P/CF估值大约在20-30倍之间，一定程度反映了市场估值的有效性。
风险提示：垄断企业的政策风险、全球贸易保护主义抬头。
1.序言
亚马逊的发展史就是一部电商对传统商业的冲击史，回顾它的历史能帮我们很好的理解渠道格局的变迁;同时亚马逊也是“从优秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亚马逊的特征有助于我们挖掘真正穿越经济牛熊的公司。
亚马逊成立于1994年，做线上图书起家，成立13年后的2007年，线下图书行业营收规模达到顶峰并开始下滑。1999年开始做3C电子品类，对线下两大3C连锁巨头产生巨大冲击，2009年(10年跨度)电器城破产，2010年(11年跨度)百思买达到营收顶峰并开始全渠道转型以对抗亚马逊。2002-2005年开始做服饰、运动、鞋等百货品类，2015年(10年左右跨度)梅西百货营收规模到达顶峰。每当亚马逊开始渗透一个品类的时候，往后数十年恰好是行业巨头面临巨大压力的时点。
其实中国线上线下格局也极其类似，只是由于中国的人口密度更高，基建等基础设施大力发展，电商物流规模经济明显，更适合电商发展。因此中国电商增速更快，对线下的冲击更猛烈，冲击的时间周期更短。中国线下业态的顶峰时点分别是12年的家电3C、百货，15-16年的商超。
本篇报告也希望对一些终极问题进行探讨：
(1)线上线下终极竞争格局如何？线下一定会消亡？
亚马逊对很多行业产生了冲击，比如图书行业，两家龙头B&N、Borders，前者活下来后者破产，比如家电3C连锁行业的百思买、电器城，前者活下来后者破产。破产的原因如出一辙，都是不注重线上业务，把线上业务托管给亚马逊，最终导致对线上用户的需求没有服务能力，而活下来的原因也是都找到了差异于电商的路径。
电商之所以能够产生超级公司是因为线上交易的流程很容易标准化，卖家展示、买家搜索，双方供需匹配，中间就差一个物流交付环节的建设和发展。很多人会说既然电商具有如此强的马太效应，为何被电商冲击的百思买、巴诺书店都活下来了？
如果我们假设商品迭代更新停滞，所有商品信息被消费者充分获取，专业连锁渠道的价值不复存在，也许一家电商能通吃，但现实情况是商品本身在不断创新迭代，专注某一品类的零售商总能领先一步了解该品类的信息，能更专业的服务消费者。
我们对未来线上线下格局的判断是，线下企业依旧有生存优势，优势来自两方面：一是单一品类的服务能力更强，二是离消费者更近。
离消费者更近为什么是实体零售的优势?有人会说电商规模越来越大，物流成本越来越低，线下物业会逐渐失去价值，但零售商未来的核心能力并不是物业本身，而是商品经营能力，电商会冲击线下商业物业价值，但物业租金本身也是线下零售商的成本项，未来也会随之下降。举个极端例子，美团饿了么外卖使得线下堂食人数被分流到线上，对于餐馆来讲，缩减门店面积，将多余租金用于补贴线上快递费是最佳的应对方案。对于餐馆来讲，核心竞争力依然是饭菜品质本身。
本文的研究案例中，百思买通过打通“门店、仓库”的信息系统，实现了“店配、仓配、到店取、到仓取”多种物流解决方案，在配送时效上追赶上了亚马逊，也使得它在这一轮电商冲击中活了下来。
(2)电商的品类边界？
对比中美分品类电商渗透率数据可以发现，适合做电商的品类是客单价分布在中间地带(客单太高和太低都不行)的SKU，客单太低毛利覆盖不了物流成本(商超很低、生鲜很低)，客单太高会增加交易的摩擦成本，一次买不到合意商品(奢侈品、珠宝、大家电等)。消费电子、服饰这两个品类在中美电商渗透率都很高，也是最先被电商渗透的两个品类。
那是不是意味着其他品类的线下零售商就安全了?这也不一定，随着社会物流规模和物流能力的不断提升，边际物流成本下降，原本比较难被电商化的品类也开始被渗透，例如大件家具(物流能力提升)、低客单商超(边际成本下降)。
(3)如何寻找从优秀跨越到卓越的公司？
吉姆·柯林斯2001年完成了一本经典的企业研究书籍《从优秀到卓越》，试图寻找卓越的企业是如何实现跨越的。而那时的亚马逊正经历互联网泡沫破灭，亏损扩大，分析师看空。当时的亚马逊仅仅成立7年，上市5年，并非柯林斯样本中的卓越企业，但从2001年至今，亚马逊股票表现以及各项特征都基本符合吉姆柯林斯对卓越企业的定义。
在读完《一网打尽》之后，我们也从亚马逊身上找到了柯林斯描述卓越企业的许多特征。包括第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念和技术加速器。
贝佐斯的第5级经理人：坚定的意志，谦逊的性格，依靠崇高标准行事，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工积极性。
先人后事：人员决定上严格要求，遵循三个原则，①宁缺毋滥，保持观望态度，②如果发现换人是必要之举，就即刻行动。(早期创始人之一由于性格内向也被迫离开)③将杰出人才用于抓住良机，而不是解决大难题。亚马逊不断提高招聘标准，即使是创始人在后期无法满足公司发展的时候也会被“请”走。
直面残酷的现实：亚马逊在1999年疯狂扩张中收购的标的大部分整合不及预期，再加上2000-2001年的互联网泡沫破灭，以及Suria的看空报告引起投资者以及供货商的恐慌，亚马逊遭遇了前所未有的危机，贝索斯进行了大刀阔斧的改革，把公司的战略从“扩张优先”变成“规范仓库管理”，员工数量不再像之前一样疯狂增长(1998年仅2100人，2000年达到9000人)，新品类的上线速度也变慢了，同时也从债券市场进行融资来应付对供应商的欠款。
刺猬理念：亚马逊是典型的刺猬理念践行者，贝索斯从成立之初就一直保持着“以客户服务为中心”的理念，推出了一系列的措施来实施这个理念，包括一键下单、客服的及时性、Similarities推荐、全网比价、更简洁的网购展示页面等。
技术加速器：亚马逊在2007年和2006年分别推出了Kindle和AWS，这两个技术投入完全忠于公司的刺猬理念，并且加速了亚马逊飞轮的转动。
(4)如何理解飞轮效应，亚马逊是如何践行的?
巨轮的特点是什么，你一次性给他一个很大的力并不会马上快速转动，而不断的朝一个方向小股力量推进，长期积蓄力量之后会越转越快。
亚马逊的并购可以分为两个阶段，2000年以前和2000年以后，其中98年并购金额占比营收30%，99年并购金额占比48%，导致99-01年三年经营性现金流为负，亚马逊的并购史很形象的反映了飞轮效应，公司都还未进入平稳轨道就期望通过大规模并购实现跨越是不太现实的，整合本身也需要企业文化的统一和融合，2000年之前的巨额并购让公司在2001年现金流进一步恶化，叠加2001年分析师Suria连续发布看空亚马逊的报告推波助澜，引发了公司股价的巨幅波动，甚至影响到投资人、供应商、消费者对公司信心，把公司推到了破产的边缘。2001年通过各种努力化解危机之后，公司并购金额基本不超过营收的2%，不断通过小股力量推动公司的巨轮转动。
(5)亚马逊的并购套路，边打边谈。
亚马逊围绕品类扩张的两个并购，Zappos(鞋类)和Quidsi(母婴类)都采用了同样的套路，当它们逐步成长为细分领域龙头的时候，对亚马逊的品类具有极好的互补性。亚马逊的策略是先抛出橄榄枝，对方不同意就上线同品类频道，利用价格战冲击对方，迫使对方同意收购或压低收购估值，吸收对方的用户流量、供应链资源、管理团队。两起并购案例并非一帆风顺，经过三年时间的价格战以9亿美元收购Zappos，两年时间的价格战以5.45亿美元收购Quidsi。
2.全球电商看中美：速度不同、路径相似
2.1全球电商市场呈现出典型的寡头垄断
据Euromonitor统计，2018年全球互联网零售的规模达17176亿美元，同比增长20%，除了2009年金融危机增速只有7%，2004-2018年其他年份基本保持在15%以上的增速。
按Euromonitor统计数据来看，亚马逊占全球互联网零售的25%，阿里巴巴占15%，京东占12%，前三家占比达52%，比2017年提升5个百分点，全球互联网零售呈现高度集中的趋势。
持续高增长的行业，龙头集中度又在不断提升。催生了亚马逊、阿里巴巴这样的超级公司。
2.2中美电商格局对比
据Euromonitor统计，2018年美国互联网零售的规模达4443.54亿美元，同比增长16%，亚马逊在其中的市场份额达到53%，较2017年的45%提升8个百分点，第二名的eBay仅占6%。
而中国的互联网零售规模在2018年达到5876.17亿美元，同比增长27%，体量和增速都超过美国，是全球最大的互联网零售经济体。在市场集中度方面，中国在2018年还是典型的双寡头局面，阿里巴巴和京东占据整个互联网零售规模的75%。
中国庞大的人口总量保障了电商的稳步发展，且中国20-50岁的主流互联网人群占比也高于美国。从中美的人均可支配收入以及家庭收入结构来看(2017年美国的人均可支配收入差不多是中国的11倍左右，从家庭收入结构来看，2017年美国家庭收入普遍是中国的7-8倍)，美国电商未来的增长空间很大，且美国的人口结构更加均衡，20岁以下的人口占比并未像中国一样出现较大的断层，这也保证了美国电商发展的平稳性。
从中美互联网零售的渗透率来看，2017年中国的互联网零售渗透率达21%，美国同期的渗透率仅为12%。中国互联网零售的渗透率在2014年超过美国并迅速提升，这也带动全球的互联网零售渗透率从2013年的5%提升到2017年的10%。
从品类的电商渗透率来看，美国除了个人饰品(20.2%)、家庭和花园(10.8%)比中国渗透率高之外，其他品类的渗透率都低于中国。中国电商渗透率较高的品类主要包括玩具和游戏(68.3%)、服饰(49.2%)、消费电子(42.9%)、家用电器(37.2%)、宠物用品(34.2%)和化妆品(23.3%)。
对比中美分品类电商渗透率数据可以发现一些共性：适合做电商的品类是客单价分布在中间地带（客单太高和太低都不行）的SKU，客单太低毛利覆盖不了物流成本（例如商超品类和生鲜），客单太高会增加交易的摩擦成本（例如奢侈品、珠宝、大家电等）。消费电子、服饰这两个品类在中美电商渗透率都很高，也是最先被电商渗透的两个品类。
其他品类的线下企业是不是就安全了呢?不一定，随着社会物流规模和物流能力的不断提升，边际物流成本下降，原本比较难被电商化的品类也开始被渗透，例如大件家具(物流能力提升)、低客单商超(边际成本下降)。
中美零售格局发展极为相似：线上线下此消彼长。我们发现每当亚马逊进入一个品类的时候，第十年该品类线下龙头营收达到顶峰，第十到十五年期间破产一家行业龙头。
图书行业：1994年亚马逊进入图书行业，2005年线下书店排名第二的Borders达到营收顶峰，2010年Borders破产。
家电3C：1999年亚马逊渗透电子产品，2009年行业第二电器城破产，2010年百思买达到营收顶峰。
百货行业：2002-2004年开始渗透服饰、珠宝、美妆品类，2015年梅西百货达到营收顶峰。
中国线下各业态也同样受到电商冲击，12年家电3C连锁、百货行业盈利能力达到顶峰，15年商超品类开始被渗透。因为电商增速比美国快很多，所以冲击的进程也比美国快很多。中美两国电商发展速度不同，但对线下业态冲击的路径极为相似。
3.亚马逊在中国的败退
2000年卓越网由金山软件有限公司投资组建，随后卓越网从金山分拆并独立运营，2003年9月引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东。卓越网发布于2000年5月，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。2003年中国电商迎来一定发展，中国消费者的网购理念得到初步普及，消费习惯逐渐形成。2004H1卓越网宣布其营业额达到1.3亿元，B2C销售收入占到96%，毛利率接近30%。
2004年亚马逊计划进军中国市场，亚马逊发展较早，商品种类丰富、价格合理、信誉度和知名度较高，在仓储物流、运营经验方面享有优势。2004年亚马逊在中国B2C领域也鲜有竞争者。2003年阿里巴巴集团投资1亿人民币成立淘宝网，eBay以1.5亿美元收购易趣剩余67%股份完成对易趣的全盘并购，二者当时均专注于C2C，B2C领域主要有当当网和卓越网等。
当当网采用“亚马逊模式”，向消费者提供尽可能多的品类，当亚马逊希望通过并购本地电商打入中国市场时，当当网无疑是最为契合的。与当当网不同，卓越网走“精品打折”路线，提供较少商品品类，折扣在3-5折，并依靠庞大的出货量和供应商拿返点，即“精选品种、全场库存、快捷配送”的“卓越模式”，精选标准化产品、大批量采购并高折扣售出、在北上广三地实现对99%的用户24小时内送达，这种“小而精”的模式成本低、易走量，在发展初期更具优势。
亚马逊最初与当当网谈判，希望以1.5亿美元收购当当70%的股份，但李国庆夫妇的底线是出让20%-25%的股权，双方因为股权比例的分歧并未达成合作。亚马逊随后与卓越网接触，2004年8月亚马逊以7500万美元协议收购卓越网，该部分金额涉及约7,200万美元现金以及员工期权。
收购完成后亚马逊开始在中国复制美国经验，重点投资仓储物流的基础设施建设。2004年6月，卓越网面积达到3万平方米的库房正式投入使用，拥有200个坐席的呼叫中心使卓越网的客户电话接通率从30%提升至96%。IT系统的全面升级使卓越网导购系统有明显改善。然而占有优势的亚马逊中国(卓越)却在中国市场节节败退。
2007年原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁，王汉华进入亚马逊中国(卓越亚马逊)，亚马逊的仓库实现了全自动化管理，拣货员配有电瓶车和扫描枪，电瓶车的路线由电脑设计，当当的仓库内则是纯手工操作，产品按照销售频率从高至低由门口向仓库内摆放，但当当却因为24小时两班快递比亚马逊24小时直接一次快递获得了半天的优势。
2007年，亚马逊完成对卓越网的系统改造，将卓越网更名为“卓越亚马逊”。2011年，卓越亚马逊再次更名为“亚马逊中国”。
2009年亚马逊在中国互联网零售领域的市场份额为8.4%，2010年跌至3.7%。2012年淘宝商城更名为“天猫商城”进入B2C领域，京东获得融资，本土电商促销节不断。2014年，阿里巴巴和京东赴美上市，当年二者在中国电商的市占率分别达到46.3%和14.4%，而亚马逊仅有1.4%，可以说亚马逊在中国市场做的并不成功。
我们认为亚马逊在中国遭遇挫折的原因在于：
(1)亚马逊在中国市场本土化不够充分，路径依赖桎梏发展。1)“合理库存”未充分考虑本土实际情况。2008年，王汉华和团队以很好的价格拿到了畅销书《明朝那些事儿》的包销资格，但亚马逊总部认为该产品不需要那么多库存，最终取消了该合作，以至于当该产品大卖时，亚马逊甚至还需要从当当网采购。2)严格的审查制度使其丧失大批供应商。亚马逊将“差评率低于1%”和“24小时未回复低于3次”作为供应商的考核标准，系统检测到未达标会自动关闭店铺，人工无法修改，而中国本土的电商则设置扣分、罚款和暂时关闭等多级审查制度和申诉渠道保持系统的灵活性，从而吸引了更多供应商。3)忽视中美消费群体差异，未能有效吸引中国消费者。亚马逊开发的推荐引擎希望给制造“惊喜和发现”，目的是“通过帮助消费者做出更好的购买决策”，重在让消费者发现更多感兴趣但还不了解的商品，促销打折信息针对会员发放，而中国的线上消费者多由线下转化，仍不能摆脱“百货”的购物习惯，希望能直观看到打折促销的信息。中国的消费者也较难适应信用卡的支付方式和邮件的沟通方式。
(2)亚马逊总部未能给予中国充分授权。中国区总裁王汉华仅有销售方面的权限，虽然为亚马逊中国(卓越亚马逊)引入亚马逊先进的仓储和物流网络，但中国市场的物流和运营事项需要由亚马逊总部决定，王汉华甚至不能决定更改市场营销预算和产品包装。
2018年亚马逊在中国互联网零售领域的市场份额仅为1.1%，而中国的本土电商不断崛起，2018年阿里巴巴市占率达到41%，京东则从2013年的12.9%上升至现在的34.2%。
同样的，我们可以从另外一个角度看待亚马逊中国的失败。为什么在美国亚马逊模式行业第一，而中国则是阿里最大、京东、拼多多各有市场?
亚马逊模式的特点是自建物流体系，服务贵但体验好，美国的收入水平较高，对“好服务价格贵”接受程度更高，而中国13亿人口收入分布严重不均，“京东模式”可以覆盖高端客群，对三四五线甚至农村居民则较难覆盖。这就是中国的消费分层，往后看，中国电商物流的竞争格局也略有差异，美国亚马逊占有电商50%以上份额，电商物流环节控制的规模行业第一，而中国是阿里控制着60-70%的物流信息。理论上来看，样本越大，一个方程的最优解越好。所以边际上来看阿里物流体系的效率还在提升，京东则需要通过体外融资的方式加杠杆来构建重资产物流的壁垒。
亚马逊中国面对目前中国的竞争格局，应对的策略是：
(1)发挥国际优势，发展跨境电商
2013年亚马逊意识到中国市场跨境购买的需求的崛起，于是尝试把海外商品放到中国官网上，甚至翻译出中文界面。2014年“亚马逊海外购”上线，2015年4月上海海关的数据显示亚马逊中国跨境电商直购进口订单量占到上海关区总量的九成以上。2015年“海外购”体验升级，完善了统一账户、统一购物车和人民币支付;2016年“黑五”前，亚马逊将Prime会员服务引入中国，在全球首次提供跨境订单全年无限次免费配送服务。
亚马逊在跨境电商业务方面的优势在于其丰富的国际站点、丰富的品牌合作关系以及庞大的跨境物流体系，2015年亚马逊在全球已经建立14大站点，全球运营中心超过100个。2019M1亚马逊海外购已经可以实现美国、英国、日本、德国的站点对接，同时也提供保税仓选项。
除了“海外购”，亚马逊还开设“海外直采”业务，以便将“海外购”获得的用户购买数据加以利用，将用户最感兴趣的品类列入“海外直采”的范围进行大宗进口，以提高商品运输效率，解决以往跨境购物时效慢的弊端。同时，亚马逊关注到中国消费者的个性化需求，用“长尾产品”与国内电商形成竞争优势。
(2)推出中国版Prime，培养用户习惯
2016年底，亚马逊在中国推出了Prime会员服务。消费者一年花费388元的会员费，可享受海外购单笔订单(可跨美国/英国/日本)满200元免费配送以及国内订单零门槛免运费的服务。亚马逊每年也在不断完善Prime中国会员的服务，截至2019M1中国区Prime新增服务包括电子书免费阅读、Prime周三会员日等。
(3)积极参与中国市场，与本土企业合作
入驻本地化电商平台为官网吸引流量。2015年“amazon亚马逊官方旗舰店”在天猫上线，主要销售海外直采“爆款”商品，其中约1/4是亚马逊独家销售的商品，品牌主要为亚马逊在国内独家经营的国际品牌，如Logan、Panama Jack、MocMoc、CALZADOS MARIAN等。截至2015年，亚马逊天猫旗舰店已有46.3万粉丝，开店更早的kindle官方旗舰店粉丝人数已达96.9万。此外，亚马逊还在天猫上推出“亚马逊图书旗舰店”和“kindle官方旗舰店”，目前仅有“kindle官方旗舰店”继续运营。
积极加入“中国玩法”。2019M1亚马逊与腾讯视频合作推出299元/年联合套餐，还与广发银行推出“广发亚马逊Prime信用卡”，用户可以享受1%返现等活动。Kindle阅读器也尝试了于“咪咕”和“故宫文化”合作。对比以往“促销节”的高冷态度，现在亚马逊面对中国市场变得更加积极。
4.亚马逊起家于图书行业，不断搅动行业格局
4.1 98年之前线下图书稳步增长
在亚马逊进入图书市场之前，美国图书的整体市场呈现较为高速的发展，线下书店销售额从1992年的83.27亿美元增长到1995年的111.96亿美元，期间复合增长率达10.4%，其中最大的两家线下书店分别是B&N书店和Borders书店，在1995年合计占有图书市场33.28%的份额。
B&N书店的销售额从1992年的10.87亿美元增长到1995年的19.77亿美元，期间复合增长率达22.07%，Borders书店的销售额从1994年的15.11亿美元增长到1995年的17.49亿美元，增速达15.75%，两家书店的增速均快于行业的增速，两家店在线下书店销售额中的占比逐年提升，从1993年的29.73%快速提升到1998年的42.17%。
4.2亚马逊进军图书业务，冲击实体书店
贝索斯在创办亚马逊之前在华尔街的一家对冲基金萧氏公司工作，期间接触过几个有关网络的商业计划，比如向客户提供免费电子邮件服务，运用互联网在网络上交易股票和债券等，此外，一份叫《矩阵新闻》的新闻月刊在1994年2月刊中统计并罗列了网络成长轨迹的一系列图标，数据显示从1993到1994年网络传输速度提升了2057个单位，单位数据传输速度提升了2560个单位，相当于从1993年1月到1994年1月网络增长了约2300%，这些现象让贝索斯认为网络才是未来最有前景的一个产业，因此贝索斯从萧氏辞职开始互联网的创业计划。
亚马逊刚开始选择图书作为品类切人互联网市场，主要是看中图书的以下几个特质：
(1)图书实物形态上标准化程度相对较高，运输过程中不易损坏。
(2)前期投入成本低。在前期订单量不大的情况下，接到订单时，可以直接从图书商进货，然后寄送给顾客。相对光盘、硬件、计算机软件这些品类而言，销售图书方面的库存成本相对较低。
(3)图书SKU庞大，需求量大，但实体店库存有限。1995年，世界上正在出版的图书超300万种，远远超越了美国书店的存储量。同时，由于图书市场顾客需求的差异化，很多人并不能从书店买到自己想要的图书，但是网络渠道可以解决这个问题。
(4)当时整个图书市场的电商寥寥无几。当时北美的线上书店主要有Book Stacks Unlimited(1992年创办的在线书店)、Powell’s book(1971年成立的线下书店，于1994年推出了图书网站)、Words Worth、Future Fantasy。
同时，由于美国最高法院于1992年规定网零售商家异地销售免征消费税，即在本地州没有实体店经营的网络零售商，不需要缴纳额外的消费税，美国的消费税由州消费税和地方消费税组成，1995年美国各州普遍的消费税在6%-7%之间，这使得亚马逊的零售价较实体书店有较大的价格竞争力。
综合以上各个因素，使得贝索斯最终锁定图书作为亚马逊经营的第一个品类。
从图书毛利率上来看，亚马逊最初成立的几年基本维持在20%左右，这与两大线下书店巨头B&N和Borders的25%~28%左右的毛利率相比，性价比极高。
随着亚马逊图书品类上价格的优势、邮寄的及时性以及围绕着图书品类做了一系列的兼并收购，使得其图书业务得到了不断的巩固，其自身业务出现爆发式增长，营收从1995年的51万美元增长到2000年的27.62亿美元(其中亚马逊图书销售额与线下图书销售额的比约11%)。这也使得传统的线下图书业务受到了不小的冲击，1996年线下图书的增长率仅为6.33%，增速较1995年下降4.44个百分点，从1995年到2002年，线下书店的销售额从111.96亿美元增长到154.37亿美元，年均复合增长率仅为4.7%。
4.3忽视线上业务以及电子阅读器的缺失导致Borders破产
Borders书店是美国传统的线下书店，成立于1971年，市占率在1995年排名第二，达15.62%。但Borders书店在应对亚马逊冲击的时候，由于战略上的失误导致公司于2011年破产。我们认为Borders破产的原因主要有两个：
(1)不重视图书线上业务的发展。亚马逊在1995年启动线上图书业务后，虽然刚开始对两大巨头B&N和Borders的冲击不是很明显，但1997年B&N的增速从1996年的23.84%下降到14.24%，于是B&N于1997年3月推出了线上业务BarnesandNoble.com，其线上定价的策略是精装书拥有30-40%的折扣以及平装书拥有20%的折扣，且B&N为线上提供图书的SKU从1997年的60万增长到2001年的100万，年度活跃用户数也从1997年的25万增长到2004年的2100万，B&N.com的销售额也从1997年刚成立时的1500万美元增长到2008年的4.66亿美元，占B&N整体的营收比达到9.10%。
反观Borders书店，在1998年才推出线上平台Borders.com，但由于经营了三年连续亏损，亏损额从1998年的1050万美元扩大到2000年的2970万美元，对公司的净利润造成较大的影响，净利润从1998年的9210万美元下滑到2000年的4360万元，因此Borders于2001年与亚马逊签订了协议，将亏损的线上业务全部交给亚马逊管理，而Borders则专注于线下门店的运营，虽然在2001年之后Borders的净利润显著提升，在2004年达到了1.32亿美元的历史最高值，后来随着电子阅读器的风靡，没有任何网络运营经验的Borders业绩一路下滑，2008年Borders又重启了线上业务，但为时已晚。
(2)自身电子阅读器的缺失。亚马逊于2007年推出了Kindle电子阅读器，对整个图书行业造成了巨大的冲击，使得电子化阅读成为一种趋势，出版社也开始提供电子版图书以供在各类电子阅读器上使用，这使得整个线下图书市场从2007年开始不断萎缩，美国线下书店销售额在2007年达到171.17亿美元的规模，之后一路下滑到2017年的101.07亿美元。
面对图书数字化的趋势，B&N于2009年推出了Nook阅读器，也在B&N.com上提供电子图书的销售，Nook的销售额从2010年的1.05亿美元增长到2012年的9.33亿美元。而Borders此时也认识到了图书数字化的趋势，但迫于净利润从2006年开始的不断下滑以及之前将线上业务交给亚马逊所带来的电子化数据的缺失，很难推出自己的电子阅读器，但还是跟Kobo公司于2010年3月合作推出Kobo电子阅读器，Kobo公司提供终端，Borders则提供内容。但这根本不足以跟Kindle以及Nook对抗，最终Borders于2011年申请破产保护，清算和关闭了最后的226家线下门店。
5.超级电商自有品牌战略，在消费电子和快消品领域成绩显著
5.1亚马逊的自有品牌战略有两个方向：颠覆行业、提高毛利
亚马逊的自有品牌(自有产品)战略分为两个维度：一类是通过创新搅动行业格局，例如Kindle、Echo;二是学习超市公司渗透传统品类(例如快消品)提高复购率或提高毛利率。
自有品牌战略之一-创新的推动器。不变革自己，就会被时代抛弃。柯达就是典型的案例，1975年柯达就发明了第一台数码相机，但由于担心胶卷销量受影响，一直没有大力发展数码业务，被佳能、富士等公司赶超。
2004年，贝佐斯在硅谷组建了126实验室，而该实验室的重要任务就是研发出一款电子阅读器来破坏亚马逊自身的线上图书销售业务，因为贝佐斯坚信未来大多数书籍将以电子形式呈现。最终经过两年多的时间，第一款Kindle于2007年面世。
自有品牌战略之二-提高复购率和毛利率的手段。渠道推自有品牌的品类需要满足一些特征：产品感知差异小、代工体系成熟、该品类品牌集中度低等等，而满足这些特征的一般是生活用品及快消品。
从亚马逊自有品牌销售额占比来看，2017H1消费电子和快消品占据前两位，分别为55%和41%，而数量占比最高的服饰饰品仅占自有品牌销售额的1%。
从自有品牌的数量来看，服饰饰品占比最大，占据78%的份额，而其他品类基本在4%左右。据1010data统计，2017年上半年亚马逊自有品牌占其销售收入(不包括第三方平台以及订阅服务收入)的2%，在2017年的Prime Day，这一比例达到了12%。
Kindle可以算作亚马逊的第一款自有产品，2016年(2016年之前仅有6个自有品牌)之后大量推出自有品牌，据BUSINESS INSIDER统计，截止2018年10月份差不多有90个自有品牌，主要涵盖电子产品、快消品、服饰饰品、个人护理、食品杂货、宠物以及家居类。
亚马逊主流的几大自有品牌分别为AmazonBasics、Echo、Fire TV、Kindle、Amazon Elements，其主要分布在快消品、电子产品、个人护理等领域。
据1010data统计，2017上半年AmazonBasics、Echo、Fire TV、Kindle、Amazon Elements的销售额分别为210、120、110、75、9.5百万美元。
据1010data统计，2017H1亚马逊的自有品牌销售额中同比增长最快的是儿童服饰品牌Scout + Ro(+542%)，其他几个主要自有品牌的增速分别为Fire Tablets(+184%)、Amazon Elements(+112%)、Echo(+101%)、Fire TV(+68%、AmazonBasics(+56%)，而主打床上用品及毛巾的自有品牌Pinzon同比出现了28%的下滑(这主要是由于AmazonBasics也开始做相同的品类)。从各自有品牌的转化率来看，Amazon Elements的转化率遥遥领先，达42%，其他自有品牌的转化率都在10%以内。
5.2Kindle、Echo等自有品牌占据市场主流份额
在亚马逊推动创新的产品当中，Kindle和智能音箱Echo都拥有较高的市占率。Kindle所在的电子书领域，亚马逊占据绝对主导的地位，据author earning统计，2017年2月，亚马逊占据美国电子书销售额的79.6%。智能音箱领域，2018第三季度亚马逊在全球的市场份额达31.9%。
5.2.1 亚马逊最先推出智能音箱，各巨头纷纷效仿
亚马逊Echo是由126实验室研究开发的。126实验室创建于2004年，实验室取名126的意义为包含了1(A)到26(Z)，建立之初主要用来研发Kindle电子阅读器。而后开始了对Fire Phone、Fire TV等一系列硬件设备的研究。根据Bloomberg对126实验室的采访，内部人员将Kindle称为项目A，Fire Phone为项目B，AR为项目C，而将Echo作为项目D。Echo的最初想法是来自于项目C的一个分支，而一开始主要的研究人员也大多来自于项目C。为了提高对Echo语音智能程度的开发和完善，亚马逊从语音识别公司Nuance聘请了很多工程师，并在2011和2013年分别收购了两家语音初创公司Yap和Evi。亚马逊的这些挖人和收购措施使得Echo的智能语音程度大幅提高。经过三年的开发，亚马逊Echo于2014年11月首次发布。
在2014年11月推出Echo智能音箱以来，亚马逊一直在智能音箱市场占据主导地位。随着智能音箱市场的不断扩大，谷歌、苹果、微软、小米等各大巨头也相继推出了各自的智能音箱产品，目前市场上销量较好的分别为亚马逊、谷歌、阿里巴巴、小米的产品。
5.2.2 智能家居智控终端，更加贴近消费者
Echo目前已经支持空调、电视、风扇等一系列家用电器和窗帘、电灯、插座等一系列家居设备。并且Echo音箱也可以提供语音购物、语音唤醒、生活场景计时、计算器、控制灯泡等很多智能操作。人们可以越过手机、电脑，直接通过语音来进行控制操作。
2015年6月，亚马逊正式宣布开放Alexa平台，并提供了ASK和AVS工具包，让第三方开发者们更好的开发Alexa平台。Alexa平台的开放使得Echo的技能迅速增长。在2014年刚发布时Echo智能音箱只拥有大约20项技能，而到了2017年Echo的技能已经超过了7000项。另外根据Voicebot.ai统计，Alexa平台的技能数量从2016年11月17日的5191个上升到2018年3月22日的3万个。Alexa的开放式平台的飞速发展使得Echo拥有更多和更成熟的技能。并且伴随着交互式智能语音技术的不断发展和提高，未来会有更多的家用电器和家居设备、更完善的功能来支持智能音箱。
Echo智能音箱的具体工作流程如下：当Echo接收到用户的声音指令之后，会通过网络把声音信号传输到Alexa云端中，之后声音信号会通过网络传输到AWS云中。AWS云会收集并处理这些信息，然后给予相应的反馈或者特定的指令给用户的智能终端(如开关电灯)，同时通过Alexa传输信息和数据给Echo智能音箱。
5.2.3 深度绑定品牌商，增强议价力 亚马逊Echo和飞利浦、wemo、tp-link等许多品牌商都有合作。这些品牌商推出可以通过Echo控制和使用的产品。随着Echo销售量的不断上升(2018年Echo的出货量近千万台)、交互式智能语音系统的成熟和完善、以及用户粘性提高，各大品牌商在智能家居产品方面对亚马逊的依赖更大，同时也会尽可能的满足亚马逊的需求，针对Echo的特性生产相应的产品。
随着亚马逊Echo的成熟，亚马逊也降低了Echo的价格，从刚发布的Echo定价达到了179.99美元，到第二代Echo的定价下降到了99.99美元。Echo的降价会让更多人购买并拥有Echo，Echo用户也会优先购买支持Echo的智能产品，从而提高品牌商产品的销量，亚马逊则可以通过Echo来更加深度绑定消费者以及品牌商。
6.亚马逊的并购启示：合理的并购金额及巧妙的并购策略
6.1亚马逊成为超级电商的过程中伴随着持续的小股并购
据CrunchBase的数据显示，从1998年到2018年底亚马逊总共进行了80笔收购，73笔投资。亚马逊的股价也伴随着并购不断上涨，但是否说明并购是公司股价上涨的核心推动力呢?我们认为并非简单的因果关系。
贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教训，该书的作者吉姆·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司，然后“成为一个飞轮动量加速器，而不是去创造加速器”。纵观亚马逊20多年的发展史，其并购的策略始终服务于企业的战略目标。
从亚马逊历年的收购金额来看，1998年、1999年、2009年、2011年、2012年、2014年、2015年、2017年以及2018年是收购大年，其中2017年以137亿美元收购全食超市，成为收购金额最大的一个年份。亚马逊的并购战略以2000年为分水岭，这之前的1998年、1999年收购金额占营收比达30%、48%，企图创造加速器推动公司增长，却导致公司2001年面临严重的财务危机。2000年之后的年份并购金额占比营收基本维持在1%左右的水平，而并购的目的也是围绕着公司战略执行。
在2015年致股东信中，贝佐斯阐述了自己对“理想企业”的看法，他认为“理想的企业”应该具有以下四个特点：①受到客户的喜爱;②有潜力发展到非常大的规模;③具有较高的资本回报率;④能够存续很长时间。
围绕着理想生意的目标，公司不断调整战略目标，94年提出成为全球最大书店、97年提出成为最大综合网络零售商、01年提出以客户为中心提供更好体验。
亚马逊的并购涵盖众多领域并呈现出以下特点：
(1)建立零售帝国，产品一网打尽。不断在食品杂货、服装饰品等方面拓展商品品类，稳固欧美市场后发力于印度、中东等新兴海外市场。
(2)拓展社交属性，维持客户粘性。收购社区网站吸引客户流量，收购媒体娱乐公司打造影音数据库服务于Prime会员。
(3)打造科技公司，数据驱动发展。重金投资云、人工智能和软硬件领域的开发，用数据和技术驱动公司发展。
6.2围绕战略的收购之一：成为“全球最大的书店”
贝佐斯选择图书作为起点是主要是看中了：①图书标准化程度相对较高，易于运输，②前期投入成本低，③图书需求量大，但实体店存储有限，④当时整个图书市场的电商寥寥无几。
为了给客户提供更多选择并做出自己的特色，公司先后收购了一系列图书类零售商。1999年亚马逊收购了稀有书籍和音乐电商网站Exchange.com，2008年收购了绝版和稀有的书籍平台AbeBooks和Chrislands，2011年收购英国最大的专业在线书商The Book Depository。
此外，亚马逊重视版权的获取和图书的数字化发展，收购了不少出版发行公司。
2005年亚马逊通过收购的按需印刷和电子书软件公司BookSurge和Mobipocket.com预示着其在电子书方面的布局，Mobipocket.com也可视为亚马逊为2007年Kindle电子阅读器的推出所做的准备;
2007年收购美国最大的有声读物独立出版商Brilliance Audio;
2008年通过以3亿美元收购领先的在线有声读物零售商Audible.com继续加强其数字发行，Audible上的内容相当丰富，不仅拥有书籍、报纸和杂志的数字音频版本，还有数量丰富的电视和广播节目以及原创节目，2008年图书发行的另一笔收购是读者社区网站Shelfari;
2009年收购适用于iPhone和iPod的电子书阅读应用程序Lexcycle;
2012年亚马逊收购美国出版商Avalon Books，以推动奇幻浪漫、神秘探险和西部主题书籍的数字化;
2013年收购全球最大的读者和书籍推荐网站Goodreads;
2016年收购印度出版商Westland，以实现在该地区实体和数字图书业务的发展。
6.3围绕战略的收购之二：成为“最大的综合网络零售商”
亚马逊在零售领域的“飞轮效应”依赖于两条路径：一是向客户提供更多样化的选择，二是通过一定的方法降低产品价格。这两条途径都能提升客户的体验，从而吸引到更多客户流量，卖家追逐流量也会陆续来到平台提供更多元化的产品和服务，至此第一条路径完成“飞轮”的闭环，而第二条路径则更多源于内生改变。
(1)更低价格
2005年，受到eBay和Overstock.com等网上零售商的压力，为了减少库存，亚马逊收购了按需印刷、零库存的图书出版商BookSurge;2012年，亚马逊斥资7.75亿美元收购仓库机器人公司Kiva Systems，库存保存在机架上，由机器人拾取和移动，通过自动化降低分拣成本来降低价格。
(2)更多选择
亚马逊不断进行品类拓展以满足不同地区、不同消费者的不同需求。
亚马逊在1994年创立之初仅是一家在线书店，之后通过自身发展和一系列并购活动逐渐成为“无所不有”的超级电商。随后，亚马逊拓展到邻近品类图书音像，1998年，亚马逊收购了IMDb以助推其书籍和影音产品的销售。
1999年是亚马逊的收购大年，公司收购了一系列公司以实现品类的拓展，包括玩具、消费电子、家居装饰等，例如收购了保健美容产品在线零售商Drugstore、宠物用品在线零售商Pets.com、玩具产品目录零售公司Back to Basics、奢侈品零售商Ashford.com等。
2000-2001年时，网络发展不景气，亚马逊结合自身网络销售的复杂特征，把业务拓展至其他领域，如软件、珠宝、服装、运动产品及汽车零部件等。2000年收购了24/7汽车在线零售商Greenlight.com。2001年，亚马逊收购可以提供专业在线咨询的硬件产品零售商OurHouse和破产的电子在线零售商Egghead Software。2005年收购WineShopper.com拓展酒水品类。2006年收购妇女服装，鞋子和配件的零售商Shopbop。2007年收购数码相机评论网站dpreview、音乐类社交商务网站Amie Street。2008年收购在线纺织品商店Fabric.com。2009年，亚马逊以9亿美元的历史最高收购价买下由华人谢家华创办的网上鞋店Zappos。2010年，收购专卖纸尿裤和肥皂的电商Quidsi，开拓母婴品类。2017年，亚马逊完成上市以来的最大规模收购，收购了专门销售天然和有机产品的美国连锁品牌全食超市(Whole Foods Market)。2018年6月，亚马逊收购智能药房PillPack。
截至2018年底，亚马逊的商品品类涵盖图书、数码产品、电子配件和智能生活、家居家装、电脑办公、家用电器、美妆个护、饮食生鲜、玩具母婴、运动户外、汽车用品、服装及配饰、钟表首饰、游戏影音以及电纸书等。
(3)更多区域
1998年，亚马逊收购了英国的在线图书零售商Bookpages和德国的Telebook，成功打入两国图书市场。2004年，在与当当网沟通无果后，亚马逊斥资7500万美元收购当时在中国发展如火如荼的卓越网，获得进军中国市场的跳板。2017年，亚马逊将触角伸向中东和北非地区，收购该地区第三方卖家平台Souq，2017年5月Souq开始作为亚马逊的子公司运营。贝佐斯曾承诺在印度投资高达50亿美元与沃尔玛、阿里巴巴等展开竞争，2016年亚马逊以140万美元收购外包商塔塔集团旗下的印度图书出版商Westland，2018年收购印度食品零售连锁店More。
6.4巨头收购的技巧：“边打边谈”
亚马逊的企业文化中始终带有改造和颠覆行业的狼性，即使公司2001年之后收购金额占营收比大幅下降，但其收购策略也极具破坏性。围绕品类扩张的两个并购，Zappos(鞋类)和Quidsi(母婴类)都采用了同样的套路：当它们逐步成长为细分领域龙头的时候，且对亚马逊的品类具备极好的互补性，亚马逊就先抛出橄榄枝，对方不同意就上线同品类频道，利用价格战冲击对方，迫使对方同意收购或压低收购估值，并保持原管理团队的独立运营。最终经过三年时间的价格战以9亿美元收购Zappos，两年时间的价格战以5.45亿美元收购Quidsi。
6.4.1 Zappos：强势收购进军鞋类品类
Zappos成立于1999年，最开始是一个域名为Shoesite.com的线上鞋店，不久后创世人Swinmurn将网站名称改成Zappos.com(Zappos源于西班牙语的“zapatos”，意为“鞋子”)，最初网站拥有100个品牌的男士、女士和儿童鞋类产品，后来Swinmurn还与AOL(美国在线，美国的互联网服务提供商)等购物网站达成合作，形成特色链接。当时Swinmurn创办Zappos的主要原因是因为线下鞋店的品类满足不了客户多样化的需求，当时整个美国鞋类零售的市场规模近480亿美元，线上渠道几乎没有。
成立之初，Zappos主要以平台运营模式为主，但这很难保证用户的体验，因此公司在2001年全面转为自营，同时公司引进了两位关键的高管CEO谢家华(Tony Hsieh，其创办的风投公司Venture Frog投资了Zappos，他曾在甲骨文工作期间创办了在线广告公司LinkExchange并以2.65亿美元的价格出售给微软)、高级副总裁Fred Mossler(Nordstorm的资深鞋类采购)，这一系列举措带来公司业绩的爆发性增长，销售额从2000年的200万美元增长到2008年的10亿美元，在鞋类线上渠道的市占率从2003年的6.5%提升到2008年的26.3%。
Zappos能够成为当时鞋类垂直电商的龙头，我们认为主要有以下三个因素：
(1)在客户服务方面做到了极致。Zappos呼叫中心的客服人员每月平均接听5,000个电话，每周回复1,200封电子邮件(节假日除外，电话频率显著增加)，呼叫时间没有限制，最长通话时间长达10小时29分钟。呼叫中心不设置回复的标准模板，Zappos鼓励客服人员尽可能向顾客提供便利，他们甚至会在特定产品缺货时将顾客引导到竞争对手的网站。Zappos提供“买货退货双向免邮(客户甚至可以一次订购4双鞋，试过一遍后再返回3双)”，其“365天无条件退货”服务更是远远优于竞争对手Piperlime.com的45天和Shoebuy.com的60天政策。Zappos也非常注重营销手段，其主要卖点全天候24/7客户服务和365天退货政策都印在公司的包装上，在Twitter上与数百名员工一起积极参与有关企业品牌的对话为公司造势。
(2)Zappos采用“自我管理(Holacracy)”的管理理念。Zappos采用“自我管理”的管理理念，管理层与员工和与客户之间的层级较少，因而可以更快、更有创意地进行决策。在“提高客户满意度”这个目标的指引下，所有员工(无论层级)都努力找到他们热衷并且擅长的领域，在理解公司对自己的期望的情况下自主做出他们认为最好的选择。自我管理在Zappos之所以非常有效还依赖于Zappos明确的目标(“提高客户满意度”)和高效的员工沟通机制。
(3)主打自营模式。成立之初，公司主要用第三方平台的模式来运营，但这对用户体验方面有所欠缺，因此从2001年开始全部转为自营模式，大幅提升了用户的体验。
亚马逊对Zappos的收购主要经历了三个阶段：
(1)2005年贝索斯抛出橄榄枝欲收购Zappos。2005年贝佐斯的团队曾与Zappos的高管进行了会谈，表达了收购的意向，但是发展良好的Zappos并没有同意。
(2)2006年亚马逊上线Endless，主攻鞋类和手提包。在2005年未能收购Zappos后，贝佐斯决定从头开始建立一个完全独立的专门卖各种鞋子和手提包的网站，2006年，Endless商店上线，不惜巨额亏损来提供比Zappos更好的客户服务体验，包括免费的隔天送货和免费退货，赠送奖励金等。这一系列举措使得Zappos感受到了巨大的压力，销售额的增速出现显著下降，毛利率和净利润也都出现了下滑，被迫收回了免费隔天送货的服务保证并裁员8%，再加上2008年的金融危机，Zappos原本的IPO道路也增加了更多的不确定性。
(3)亚马逊以约1000万股的普通股收购Zappos全部股份，约9亿美元。亚马逊最终于2009年7月Zappos和亚马逊达成协议，亚马逊以约1000万普通股收购Zappos，总价约合9亿美元，Zappos仍可以独立运行，管理层保持不变，尽管9亿的收购价格高于贝佐斯的预期，而且Zappos的董事聪明地要求亚马逊用股权支付而不是现金，但贝索斯还是得到了心仪的标的，Zappos在亚马逊拓展零售业务和创建自有服装品牌方面发挥了至关重要的作用。
贝索斯之所以如此不惜代价也要收购Zappos，我们认为主要有以下几个原因：
(1)Zappos在鞋类线上渠道占据优势，而这是亚马逊所欠缺的。根据Euromonitor和US CESUS以及我们的测算，2005年Zappos在美国鞋类线上零售领域市占率超过20%，2007年超过25%。收购Zappos后，亚马逊自营在美国的互联网零售中的市场份额从2009年的8.3%增至10.2%。美国互联网跟踪网站comScore的数据显示，2009年6月亚马逊创立的Endless.com仅有77.7万名独立访问者，而Zappos则为450万，收购后亚马逊可以获取Zappos客户流量。此外，Zappos与其供应商也建立了良好的合作关系，Zappos向供应商开放其网站所有库存、销售和盈利数据的访问权限，在这种基于信任的合作模式下，鞋类制造商的产品利润率和生产率得以提高，Zappos也得以从鞋类制造商处获取品牌全系列的热门单品和特定畅销款所有最常见尺码。
(2)Zappos管理思维先进，企业文化符合亚马逊的价值观。Zappos的核心价值观首先强调的就是“用服务给客户创造惊喜”，这与贝佐斯在亚马逊的致股东信中反复提及的“以客户为中心”的理念不谋而合。
6.4.2 Quidsi：母婴电商平台
2005年Marc Lore和Vinit Bharara在美国新泽西州创立了Quidsi的前身Diapers.com，提供婴儿护理必需品的在线销售。Diapers.com开展业务的一年后，亚马逊才开始进入婴儿用品领域，而且实体零售商无论塔吉特(Target)还是沃尔玛(Walmart)都没有对母婴品类进行投资，因为他们认为体积大、SKU多且利润薄的母婴品类根本无法赚钱。然而Diapers.com却通过以下办法使母婴品类变得有利可图：
(1)从主要制造商进行批量订购，包括Proctor&Gamble，Kimberly Clark，Nestle，Playtex，Ross Laboratories，Johnson&Johnson和Mead Johnson等。
(2)提供传统的实体店无法提供的散装包装尺寸，传统的实体店受制于货架空间，无法提供散装。而Quidsi可以做到每个尿布或每盎司的购买体验，散装尺寸的利润率更高。
(3)拥有先进的订单履行系统。仓储方面，Diapers.com把仓库建在人口集中的主要城市外围，方便利用廉价的地面运输，此举还能保证全国三分之二的城市实现免费两日送达。配送方面，前波音运营主管设计的软件系统保证每笔订单的运输箱都尽可能小(共23中尺寸可供选择)，从而减小重量，降低运输成本。使用Kiva机器人进行仓库自动化以及UPS Ground和FedEx交付的组合。
(4)随着运单量的增长，与国家航运公司商定了大幅折扣。
随着Diapers.com的用户数和销量不断增加，亚马逊内部的竞争情报部门开始跟踪这个竞争对手。竞争情报部门的主要任务就是大量购买竞争对手的产品以检测其产品质量和服务速度，并与亚马逊自身的数据进行比较。2008年，Diapers.com的业务扩大到销售所有新生儿父母需要的产品，包括婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、婴儿服饰和婴儿车等。2009年，Diapers.com更名为Quidsi(拉丁语中意为“如果”)以整合旗下的众多网站，当年在线销售额为1.82亿美元。2009年亚马逊的并购主管开始与Quidsi的高管进行接触，告诉他们亚马逊准备投资该品类，并认为他们应该考虑把公司出售给亚马逊，但Quidsi方面表示希望公司继续保持私有化和独立性。受到拒绝的亚马逊很快将纸尿裤和其他婴儿用品的价格下调了30%，并使用定价机器人程序钉住Diapers.com的销售价格。
起初Quidsi还能利用品牌号召力和良好的口碑留住顾客，并在2010年利用客户基础和运营经验设立了Soap.com和BeautyBar.com两个网站继续扩展品类，然而好景不长，最终Quidsi还是未能留住顾客的忠诚度和投资者的信心Quidsi也曾与希望重整线上业务的沃尔玛展开谈判，但亚马逊方面进一步施加压力，2010年9月亚马逊引入“亚马逊妈妈(Amazon Mom)”的新业务，向新生儿父母提供长达一年的免费Prime会员服务，根据Quidsi的测算，亚马逊仅在纸尿裤产品上就会损失1亿美元，无底线的价格战最终打垮了Quidsi。2010年11月，亚马逊宣布以5.45亿美元的价格收购Quidsi。
被收购后的Quidsi继续保持独立运营并继续建立网站扩展品类，如Diapers.com(婴儿护理)、Soap.com(健康、美容及家居用品)、Wag.com(宠物用品)、BeautyBar.com(美容精品店)、Yoyo.com(玩具游戏)、Casa.com(装饰和家居用品)、VineMarket.com(天然食品和有机食品)、AfterSchool.com(儿童运动和娱乐)、Bookworm.com(儿童书籍)和Look.com(儿童服饰)等10个网站，上述网站均使用同一个购物车和结账系统。
然而2017年4月亚马逊宣布将Quidsi关闭，关闭后Quidsi的产品将挂在亚马逊网站上。2017年4月20日，Diapers.com，Soap.com，Wag.com，BeautyBar.com，Casa.com和YoYo.com被重新安置到Amazon.com上的新网站，Quidsi.com重新定向到Amazon.com。此时，Quidsi供应链及流量整合已经完成。
2015年亚马逊通过“早期客户反馈”尝试推出尿布系列产品，但仅向Prime会员提供。2017年关闭了Quidsi后，亚马逊开始以“熊妈妈(Mama Bear)”自有品牌销售纸尿裤，此后还推出了独家销售的“Earth + Eden”品牌可再生尿布。根据One Click Retail的数据，亚马逊自营产品中除了Amazon Basics电子产品线，最畅销的是Amazon Element婴儿湿巾产品“Sensitive 480 count”，2018年前7个月该产品已获得250万美元的销售额。
6.5收购Kiva System提升物流效率
Kiva开发了机器人订单拣选和分配系统，该系统由机器人驱动单元(机器人)，移动库存货架(吊舱)和软件组成。产品存储在移动库存窗格中。Kiva机器人负责搬运货架，工人仅需站在指定的库存站，从货架上的从纸箱或托盘中识别并挑选订单物品。
2012年亚马逊以7.75亿美元收购Kiva Systems以为其大型仓库提供自动化拣选和包装服务。亚马逊长期关注订单履行中心的自动化，Kiva的技术可以使亚马逊提高仓库效率的同时节省履约成本，获得竞争优势。根据德意志银行的报告，Kiva机器人将亚马逊仓储中心内的调货周期从60-70分钟缩短至15分钟，同时库存空间增加了50%。截至2016年底，亚马逊在20个配送中心拥有45,000台机器人，同比增加50%。Kiva Systems的机器人为每个仓储中心平均节约了2200万美元的成本，若在尚未拥有它们的110个履行中心部署更多Kiva机器人可以再次节省8亿美元的一次性成本。亚马逊目前仅在其13个履行中心使用Kiva机器人。随着Kiva机器人在亚洲等地区的广泛使用，其在降低成本方面有望为亚马逊带来更大优势。
2015年4月，亚马逊将Kiva重新命名为“亚马逊机器人”，并停止向Kiva的现有客户提供服务，客户可以通过亚马逊机器人获得在亚马逊仓库中的服务。
6.6收购Whole Food Market继续拓展品类，打通最后一公里
全食超市(Whole Foods Market)是美国的食品超级市场连锁店，致力于提供优质的天然和有机食品，1980年9月在德克萨斯州创立，创立之初店面面积12,500平方英尺(合1,160平方米)。20世纪80年代，美国消费者开始重视食品安全，全食超市相应制定了一系列有机食品的质量标准，并形成外部认证+内部评级体系，逐渐树立起安全有机和高品质的品牌形象。1984年开始，全食超市通过开设门店和并购进行有计划地扩张，重点收购集中于20世纪90年代。
2002年全食超市开始国际扩张，2002年进入加拿大，2004年通过收购7家Fresh&Wild商店进入英国。截至2018年底，全食超市在加拿大共有14家门店，在英国有7家门店。
2013年开始，高定价的全食超市收入增速开始下降。2015年6月，其宣布开设“全食超市365门店(365 By Whole Foods Market)”，365门店相当于全食超市的缩小版和平价版，2016年5月第一家365门店正式开业。365门店使用数字价格标签并通过手机APP进行店内通讯。
截至2017年底，全食超市总共开设了472家门店，门店增速从2014年达到10.2%后逐年下降，2017年全食超市的开店增速仅为3.5%。全食超市的门店大多集中在美国地区，2017年全食超市在美门店数量为443家，占比93.9%。
2016年，全食超市营业收入为157.24亿，收入增速从2015年的8.4%降至2.2%，同店销售额增速和同店交易量增速分别为-2.5%和-2.6%。
根据有机贸易协会(Organic Trade Association)的数据，2017年美国有机食品和有机非食品产品的销售总额为494亿美元，较2016年增加了6.4%，美国消费者对有机产品的兴趣仍在增长。
2017年8月28日，亚马逊正式完成对全食超市137亿美元的收购。收购当日，沃尔玛、塔吉特、超价商店(Supervalu)和克罗格等零售集团股价应声下跌。收购完成后，亚马逊对有机食物、全食自有品牌如“365 Everyday Value”的产品价格均有所下调。
我们认为亚马逊收购全食超市可能存在以下几个方面的考虑：
获取用户数据、共享物流体系、拓展商超品类。
(1)用户数据共享。全食超市在全美各大州均有门店分布，加利福尼亚甚至有84家门店(2017H1)，根据Kantar Retail的数据，每月只有不到9%的美国家庭会在全食购物，这其中的7%为常客(即0.63%的美国家庭)，76%的全食顾客同时也在亚马逊上购物，而亚马逊的顾客中只有12%会在全食购物，流量整合的空间较广。
(2)全食门店与亚马逊物流体系进行协同。以往亚马逊会在大都市附近建一个庞大的履约中心，而其新的分销策略要求美国所有主要城市的订单周转时间小于48小时，并为至少一半的美国客户提供单日交付，但高额的成本一直是新分销策略的障碍。亚马逊投资Prime Now Hub网络的建设，意在使亚马逊在接受订单后的1-2小时内为美国主要城市提供交付服务。收购全食可以迅速拓展Prime Now Hub的覆盖范围，有效推进2小时送达服务，在使亚马逊节省新建物流的高额成本同时，让其客户享受到订购新鲜食品和干货杂货的快速配送。
截至2019年1月，全食超市共有12个配送中心，仓储面积9.7万平方米。全食仓储纳入亚马逊体系后可使亚马逊配送中心数量增长8.6%，仓储面积增加1%，实现前店后仓的协同。
(3)拓展生鲜食品和日用杂货品类，提升公司毛利率和Prime会员体验。零售商克罗格、塔吉特等都建立了自有品牌，自有品牌不仅能树立口碑，更能大幅压缩成本空间，提升利润率，利用全食365和亚马逊已建立的Happy Belly(新鲜食物)和Single Cow Burger(冷冻食物)等自有品牌，未来亚马逊的利润会有进一步提升。全食超市也为Prime会员带来新的价值，进一步提升顾客体验。90%的Prime会员在十英里范围内就会有一家全食超市门店，Prime会员可以享受全食在销产品10%的额外折扣(扫描APP或在结账时输入电话号码即可使用)，以及数十个城市的Prime Now一小时送货服务。
7.贝索斯个人投资
7.1多主体进行投资，涉及众多行业
据Forbes统计，截至2018年12月19日贝佐斯的资产净值高达1262亿美元，贝佐斯的“庞大帝国”不只亚马逊，他个人及其相关基金也拥有着丰富的投资。
相较于亚马逊稳健的投资风格，贝佐斯个人的投资则走在科技前沿，涉猎范围也相当广泛。贝索斯的投资主要通过贝索斯个人投资、贝索斯探险、纳什控股、第一天基金和贝索斯家庭基金这五个主体进行。据CrunchBase统计，截至2018M11，贝佐斯个人总共进行了25笔投资，贝佐斯探险(Bezos Expeditions)是贝佐斯个人的风投公司，总共进行了62笔投资，其中12笔作为主要投资方，贝佐斯探险的投资范围涉及搜索、医疗、云服务、社交、机器人、金融、短租、打车、能源、货运等多个行业。
纳什控股(Nash Holdings)是贝佐斯拥有的私人公司，曾于2013年以2.5亿美元收购华盛顿邮报。被收购的次年，华盛顿邮报开始向订阅者提供在线服务，2016年随着网络读者的增加，华盛顿邮报实现被收购以来的首次盈利。
贝佐斯及其家人还拥有2家非盈利的基金，第一天基金(Day One Fund)和贝佐斯家庭基金(Bezos Family Foundation)。第一天基金体现了贝佐斯强调的对“始终如一(Day One)”的坚持，由贝佐斯和前妻麦肯齐(MacKenzie)投资20亿美元创立，该基金总共进行了24笔投资。第一天基金分为两个部分，即“第一天家庭基金”和“第一天学术基金”，前者致力于帮助无家可归的人们，后者则致力于帮助低收入社区建立非营利性的幼儿园。贝佐斯家庭基金则由贝佐斯的父母经营，并通过出售亚马逊股票获得资助，专注于早期教育，该基金目前仅进行过1笔投资，即对LightSail Education(该公司向中小学儿童提供个性化的阅读辅导)的1100万美元B轮融资。
7.2贝索斯投资具有前瞻性和持续性
贝佐斯及其风投公司的投资具有一定的前瞻性。不少当前看来十分成功的企业都在其投资名单当中，1998年贝佐斯作为天使投资人向谷歌投资100万美元;2000年9月，贝索斯甚至“不务正业”创建了航天公司Blue Origin(蓝色起源)，这家公司在2015年还成为了全球首家成功发射和回收火箭的公司，贝索斯决定从2019年开始每年投资10亿美元在Blue Origin;曾在2011年参与短租民宿网站Airbnb和打车软件Uber的投资，涉足共享经济，2017年Airbnb的估值达300亿美元，Uber拟2019年IPO，估值达1200亿美元;云端人力资源服务公司Workday在获得贝佐斯探险投资之后很快就实现了IPO。
此外其投资也具有一定的持续性。贝佐斯非常重视医疗领域的投资，自2007年对医疗企业Qliance的投资，贝佐斯探险先后投资了在线医生预约平台Zocdoc、医疗服务创业企业Mashape、抗癌生物科技公司Juno Therapeutics、早期癌症诊疗公司GRAIL、研究延缓衰老的UNITY Biotechnology以及精神疾病诊断创业企业Mindstrong Health;创新视频平台Vessel、清洁能源公司General Fusion和移动支付公司Remitly获得了贝佐斯探险的多次注资;教育软件Everfi在2016年和2017年分别获得贝佐斯探险和贝佐斯个人的投资;机器人创新企业Rethink Robotics更是在2008年到2017年之间获得贝佐斯探险多达7次的注资。
（来源：撰文/方正零售团队 作者/倪华、罗贤飞、吴丛露、于畅）
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