联商网消息：据天眼查显示，开市客（苏州）贸易有限公司已于1月16日注册，注册资本42200万元人民币，由Costco100％控股。

公司注册地址显示为苏州高新区城际路21号，地图显示该地址位于苏州汇融广场，在苏州新区火车站附近。

这意味着大陆第三家Costco将进驻苏州市场，这是本周Costco爆出的第二则新闻。

日前，《联商网》曾报道，Costco在上海的第二家店将设在浦东康桥。2月18日，上海土地市场官网曝出的消息，位于浦东康桥的一宗商业地块归属星河控股与Costco公司联合体。

根据信息显示，以8.98亿元联合拿下上海浦东新区康桥工业区东区PDP0-1402单元F01-F06地块分别叫上海河裕实业有限公司和Pudong Warehouse Development Limited。

根据出让条件，地块需要建立一个大型仓储式卖场，同时，需引入行业要求配置酒店和跨国公司地区总部。拿地方之一有着Costco背景，又有明确建设条件，大陆第二家Costco呼之欲出。

2019年8月27日，大陆首家Costco门店在上海闵行开业，曾一度引发业界的热议，如今连落两子，也证明Costco非常看好大陆市场。

公开资料显示，成立于1976年的Costco，是全美第二大，也是全球第七大零售商。作为全球最大的连锁会员制仓储式超市的首创者，Costco以低价、精简的商品和会员制为核心商业模式，曾被称为“沃尔玛的唯一对手”。

有报道称，沃尔玛的毛利润大约在25%，Costco不到它的一半，库存周期也只有它的三分之二。Costco与沃尔玛门店面积相当，它的坪效约为1.3万美元，相当于沃尔玛的2倍。沃尔玛每一千平方米大约用到20-24名员工，而costco只需要12～14人，Costco的人效是沃尔玛的六倍。

在零售行业专家、中国自有品牌联盟执行董事张智强看来，沃尔玛有13万SKU，而Costco只有4000个。因为商品个数少，单个商品的销量就可以做到极高，也就拥有了很强的与供应商议价能力。

那么，Costco是如何做到“以少制胜”的？张智强认为其背后有三个关键经营逻辑：

 一、Costco以少制胜的秘密

从零售经营的角度，Costco之所以能取得成功，是因为Costco拥有较高的经营水平，而不是因为美国产品好。

零售经营技术从大面上说可以分成两类：

第一是，“卖的对”的技术。要为消费者准备他们喜欢的商品，并用他们能够接受的喜欢的方式呈现商品，拉近和消费者的距离。

第二是，提高“商品传递效率”的技术。当我们确定了要为消费者提供的商品究竟是什么以后，那么该如何把商品从供应商手里面接过来，有效的传递到消费者手里。

而“卖的对”的技术在零售经营里有决定性的意义，因为只有当我们能够明确为顾客呈现的商品究竟是什么的时候，后端的传递才会有意义。如果前端出错，后端的效率再高，错误的瑕疵也会导致整体效率的下降。

二、如何用品类管理思维，理解消费者需求？

品类管理要解决的是零售企业经营过程中关于卖商品的问题，包括：卖什么商品？怎么陈列？如何定价？以及如何促销？

在品类管理的学问里专门有一个工具叫“品类业务计划的八步骤”，专门来回答这四个问题。品类业务计划的第一步，就是围绕顾客需求做品类界定。

零售企业供应商，甚至厂商很难提供完整的品类，所以零售企业一定要在品类上能提供超越厂家的完整性，把能够在在市场上考虑到的消费者有这种需求和潜在需求的品类都找齐。

三、资源匮乏，如何更好突出商品价值？

在经营资源不足的情况下，对于零售企业经营，如何对商品做选择性的经营，让它对顾客的吸引力足够大，同时有机会获得很好的效益，这就是品类角色的重要意义。

品类管理把品类的角色分成四种：目的性角色、常规性品类、便利性品类、季节性或时令性品类。

品类角色还有别的其他的分法，但目的性、常规性、便利性、季节性/时令性，这是4种分法是最主流的。把品类分成不同的角色，是我们要对他提出不同的要求，在配置资源时也有不同的指导原则。比如说目的性品类，通常情况下需要配置的资源更充足一些，常规性的会减弱一些等等。

对任何一个零售企业而言，同一个零售企业在不同的发展时期，随着市场的变化，消费者的变化，对角色也需要不断的调整。

“用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，为消费者提供最具性价比的商品，这就是Costco的效率。”叶国富总结Costco的成功的根本原因是它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。

（来源：联商网）