联商网消息：3月20日，由全联房地产商会商业地产工作委员会与吴晓波频道共同主办的“疫情下的商业复兴与创新之道”线上系列公益论坛第三场如约进行，《联商网》受邀参与全程直播。

第三日主题为“影响与改变”，围绕“疫情的影响是暂时的还是深远的”，“疫情后行业是否可能出现洗牌”，“疫情后行业是否可能出现洗牌”等热点话题进行讨论。

阿里巴巴集团副总裁、银泰商业CEO陈晓东分享了银泰面对疫情时的短中长期策略，提出百货做直播的机会点以及银泰云商场打造情况。

下面是经《联商网》整理的陈晓东主要观点汇总：

更艰苦的时期在后面 未来两个季度看供给侧

现在大家都在操心疫情期间闭了店，什么时候能开店。

开店以后看客流下降很多，基本上是在一两成、两三成、三四成的样子。

也有很多商家说现金撑不过几个月了。

我想跟大家说这还不应该是最困难的时候吧，可能后面还会有更加艰苦的时期。后面的艰苦可能来自于供给侧，就是现在大家看到的是客流的减少，剩余额的减少，这些来自于需求侧的骤降。

今后未来一个季度、两个季度可能还是需要看供给侧的状况，有可能会在供给侧产生一些断裂的状况。

我希望不要产生这种情况，但是还是要为这做好一些准备。

另外就是现在中国的疫情受到了控制，但是全球还是在发展当中。

在这个过程当中，我们也做出了一些纾困的措施。

短期还是着重于在资金链上，中期的措施应该是注重库存，也就是资产负债表的情况，长期应该是一个新基建。

也就是说短期我们看看现金流，中期是看看资产负债表，长期应该才是“新基建”给我们带来的这些机会。

直播是临时手段还是长远布局

银泰在疫情期间也做了很多的直播。

这些动作大家会把它看成一个临时性的应对疫情的一个手段，还是说你有一个长远布局？

其实直播我们是从去年上半年就开始做有序的布局了。“618”大家也看到了，我们跟薇娅一起推出来的直播。

在疫情期间，我们恢复了有限度的服务时，我们现在有5000个导购变成直播的主播。原来说白了是KOL做导购。

今后的发展趋势肯定是这些导购变成KOL或者KOC。

我也去参与了其中一场，其实真的挺不容易的。

我们的线下门店是不是可以最终变成直播的基地呢？

我觉得是有极大的一个前景，我们认为万物皆可播。

再有一个看机会点，其实是百货店卖新库存。

原来在传统的商业模式之下，百货店也好，购物中心也好，其他这些线下商业也好，都是人找货的一个商业逻辑。

也就是说货品不管是按照品类陈列，还是按照客单价陈列，总是人在里面逛，然后去找到这些货。

但是今后在变化的趋势之下，一定会变成货找人的模式。

在货找人的模式之下，百货店就有可能变成卖新库存的场景。

在疫情期间，我们做了一些举动，像40款商品可以卖到6万件，这是一款商品，不是一个品牌。

我们相信这是今后的趋势。

毫无疑问，现在还在疫情的防控阶段，努力做好防控，和逐步的复产复工复消费，这方面我觉得应该是取得了一个平衡。

之前很多人说什么时候会有报复性消费。

真的不要去期盼所谓的报复性消费，谁报复谁还不知道呢。

怎么能够恢复到正常的状况？

我觉得可能还是跟舆论导向和防控的情况相结合的状态，最重要的标志可能不是打开门做生意，而是全体人民摘下口罩，恢复正常的生产生活。

再有一个，大家讨论很多说这个阶段，疫情期间，闭店期间，和我们恢复运营以后做的这些动作。我还是想说，这些动作是一个阶段性的应激反应，还是说这是你长远的布局？

这两者是有根本性的区别。

如果是因为客流少了，所以我做一个线上的通道去拉点客流，做点生意，我觉得这可能真的是一种应激反应。

其实机会都是留给有准备的人，在之前，不管是疫情之前还是疫情之中，你是不是对未来有长远规划和整体布局，这就决定了贵机构今后发展的道路。

我觉得应激反应谁都会有，在这种应激反应之下，其实至少应该是从战术上能够打出一个战略出来，最好还是能够在谋定而后动的情况下，大家能有一个长远思考和总体的布局。

阿里有句老话：阳光灿烂的时候修屋顶。

其实我们真的是修了三年的屋顶了，不管是商品数字化，会员数字化，还有像直播类的布局，短视频、长视频、直播这些都做了很长时间的努力，这些努力在那个时候其实是很难看出成绩来的。

在艰苦又很难看到成绩的时候，其实各方面都会有所质疑，包括你的团队和你的员工。

很多人现在关心说疫情什么时候过去呀？疫情过去了关心全球疫情怎么变化。然后全球疫情发展了又说我们的宏观经济会怎样？

我想说能够确保你活下来的情况下，我建议不只关注那些特别宏观的东西，因为那个东西对所有人都一样，重点关注你的顾客价值。

疫情后三个趋势明显

这次疫情当中，其实有几个趋势还是很明显的，其中比如像顾客被强制的数字化了。

第二是供应链也被强制的数字化了。

同时还有一个比较重要的变化，就是各个机构的组织。

移动化办公，包括远程办公，其实它只是一个形式，实质上是把企业里原来固有的层级完全打破了，全部用到了项目制。

原来所谓的KPI也不好使了，大家都用OKR来工作。

挑战是刚才嘉宾分享的，是说我没记错的话，只有20％左右是疫情之后还会延续原来的状况。我在想是不是70％的还会回到原来的、疫情的层级管理。我们在疫情期间把管理层级压缩两级，过了疫情后我们还是会这样坚持来工作。

这种原来竖型多层级结构一定会被网状扁平的结构所代替。这也是生于疫情，长在平时。

银泰要“结硬寨” 打造云商场

说说我们想要做的方向。

曾国藩原来有一句话叫做“结硬寨，打呆仗”。

“硬寨”分几层，一个是数字化，要素的数字化是一个必然的趋势。

这些要素被数字化了以后它长在哪儿？是所有机构领军人应该思考的问题，大家说我在什么群里卖出点货去。然后呢，其他要素长在哪儿？比如说像物流，比如像逆向，比如说你的结算逻辑，还有货源匹配的系统，这些都长在哪儿呢？难道这些都能长在圈里吗？所以我觉得“硬寨”结成什么样子，肯定是主帅要去思考和去设计的问题，不能逞一时之勇。

直播其实跟打仗一样，那是为了刺探敌军虚实，不是你坐在那儿三个小时，看看多口干舌燥，站起来多麻木。

真正要做好的是做好设计，设计是你要把哪些生产要素数字化。

数字化以后，这些生产力要素长在什么地方上，这是一个企业的领军人应该去认真思考，做出业务取舍的一个最重要的方面吧。

作为我们来说，可能目前还是拥有着钢筋混凝土。

这些钢筋混凝土，它不应该只是靠这个东西来获取你的客人和你的内容供给的唯一来源。

今后应该是一个完全基于云上的一个货源匹配的商场。

怎么证明你就是这样一个商场呢？

不是在于你现在还有没有实体的服务器，还是说你线上有多少销售，而检验的标准是你有没有处理大量顾客需求的运算能力，这个绝对不是靠人肉就能够代偿得了的。

我们的峰值已经到了一天8万单的包裹，如果在这种情况下你靠人肉代偿，其实最终生意越好越是你的灾难。

每天处理峰值超过100万订单的运力能力，运算能力，还有像峰值的秒级的上万的并发请求，这些才是所谓的云百货，或者是这么一个完全架构在云上的商场的后置的一些能力指标。

最后再谈谈，干了这么多事儿以后，啥时候有好处呢？

一个当然是我们的顾客。

毫无疑问今后会通过这样一个营寨，呆呆的在那儿打仗，给顾客创造更多的价值。

另外站柜台的人是不是能够绩效翻番。

现在这些事情绝对不能这么想了，导购可以有百万级的收入，而且这个收入还会逐年增加，当然不是每个人都能在上海买到大平层的顶级豪宅，但是过百万年薪，这已经不是一个遥不可及的目标了。

从业者在除了戴口罩加油以外，还有提升效率，提升效率以后，收入才能翻倍。

再有就是钢筋混凝土的效率，也就是说在不增加物理面积的情况下能够使所有销售品牌翻三倍。

这三个指标其实是衡量我们能不能真正构建一个以顾客价值为核心的数字化的垂直闭环的指标。

我觉得这次疫情应该是这个过程的加速器，或者是一个推动。

最终我们还是一起要做好今后几个月，甚至更长时间应对更艰辛时期的思想准备。

（来源：联商网）