2005年的脚步已日渐逼近，对于众多国际服装“巨鳄”来说，2004年可谓是一个多事之年：在这一年中，他们不仅要面临全球经济形式的整体考验，又要被自己的“家务事”搞得“焦头烂额”。2004年几家欢喜几家愁；面对2004年“巨鳄”的沉浮变化，我们又当如何？ 　　关键词：高层震荡 　　新闻回放 　　古奇集团CEO和创意总监双双辞职 　　今年4月，由于原古奇集团的首席执行官多梅尼科·迪梭（DomenicodeSole）和创意总监汤姆·福特（TomFord）未能就合同事宜与巴黎春天达成协议，两人于4月底离开公司。10年前，迪梭和福特拯救了处于破产边缘的古奇集团，随后将其出售给巴黎春天。分析人士认为，两人的离职将给古奇留下管理真空，并使巴黎春天面临巨大的压力。此外，对于年销售额高达1000亿美元的全球时尚和奢侈品行业来说，他们辞职的时机十分微妙，因为这个行业正刚刚开始从十多年来最严重的滑坡中开始逐步进入复苏的“春天”。该消息于去年年底传出后，当天的巴黎春天股价下跌了5.8个百分点。 　　新闻回放 　　18岁少女接掌范思哲王国 　　今年6月30日，意大利著名时装王国“Versace”的创办人、时装大师范思哲的外甥女———阿莱格拉在其18岁生日当天开始接管“Versace”。 　　7年前，范思哲在美国迈阿密的别墅遇刺身亡。按照遗嘱，他将自己大部分财产留给了当时只有11岁的阿莱格拉，包括其一手创办的时装王国“Versace”50％的股份，以及在纽约、米兰等地的物业。尽管阿莱格拉是否会加入家族企业还是个未知数，但可以肯定的是，范思哲公司目前急需的是鲜活的思想。自从范思哲死后，范思哲公司逐步陷入困境，每年的收入以3亿美元的幅度递减。 　　或许，在范思哲眼里，阿莱格拉才是那个延续他时装帝国生命的女神。 　　新闻回放 　　当阿玛尼离开阿玛尼 　　在米兰时装周上，意大利时装大师乔治·阿玛尼忧心忡忡地表示：其作为阿玛尼时装王国的创始人、首席设计师兼首席执行官必须为他公司的未来着手准备。尽管风采不减当年，但他毕竟70岁了，目前还没有指定接班人。他所面临的问题是，公司在脱离了他的领导后，如何继续存活———作为大集团的一部分？与其他时装公司合作？继续自力更生，还是成为一家上市公司？在与他同辈的意大利时装大师中，阿玛尼是最后一个遭遇接班人问题的。当阿玛尼离开人世间，“阿玛尼”能否独自坚强地走下去？将成为2004年留给人们的悬念。 　　记者点评 　　超人神话还能上演多久有分析家曾说：时尚行业不是一个资本密集的行业，它是极具个人特征的行业。因此，在福特和迪梭这对连根连理、在古奇的地位几乎是无人可替的组合同时离去之后，人们不禁会想：古奇未来的发展是否会迷失方向？同样，时装大师———阿玛尼也面临着讨论接班人的选择问题。他的同辈———72岁的华伦天奴·加拉瓦尼、71岁的埃马努埃尔·温加罗以及60岁的詹弗兰科·费雷都已经为将来做了安排。而已故的詹尼·范思哲的亲戚们正在为范思哲公司的生存而斗争。这些大师在意大利时装鼎盛时期创建了各自的公司，而且直到最近，他们的公司多数上演的依然是他们的“超人神话”。正是因为这些神话的创造者如此的“神通广大”，所以当范思哲“新女皇”荣登宝位时，人们投给她的是无数猜疑的目光。 　　领袖依赖症能否治愈普拉达（PRADA）的成功要归功于米尢西娅·普拉达（Mi－ucciaPrada），是她改变了一个家族品牌的命运，是她依靠自己对时尚的准确把握，配合特有的设计风格，树立起PRADA特有的品牌个性与品牌价值。这就使PRADA品牌带有很大的Miuccia色彩，Prada的成功更应该是Miuccia的成功。可以看出，这不可避免地将导致领袖依赖症。这样的企业当其领袖一旦不在了，它的毁灭也是很快的。苹果电脑因为乔布斯的离开而困境非常，又因为乔布斯的到来而恢复生机。这就是领袖依赖症的典型例子。因此，那些家族式企业或者因由某个天才设计师支撑的品牌都要伴着这个危险步入2005年的大门。 　　为此，建立科学合理的管理制度与企业文化，将品牌价值与品牌个性真正深入到企业每个人心中，依靠制度与机制来保持品牌内涵，将成为企业2005年摆脱困窘的良方。 　　关键词：长盛不衰 　　新闻回放 　　路易·威登150周年庆典盛况空前 　　“路易·威登150周年庆典”活动自2004年1月1日便启动了，这个有一个半世纪悠久历史的奢华品牌已在全世界拥有了317家精品店，其设在香榭丽舍大街的总店，重新提醒人们其经久未变的旅行箱包传统———一个巨大有着传统Monogram图案，视觉标识甚强的“箱包”覆盖着整栋建筑。1997年公司邀请马克·雅各布斯加盟，从而开始涉足时装业，随后其香水与珠宝产品也相继上市，在全球时尚业陷入衰退的背景下路易·威登一枝独秀。1987年，路易·威登与著名香槟集团莫埃轩尼诗合并组成LVMH精品集团，成为世界时尚业的领袖，2000年集团营业额超过130亿美元，并名列世界100大品牌。 　　无论是在巴黎、纽约，还是在中国香港举行的路易·威登150周年庆典活动，都得各国社会名流、时尚明星热力追捧。人们对路易·威登的狂热追捧已经脱离了对产品的品质和设计本身的热爱，更在意于其品牌带给消费者的巨大社会虚荣心。 　　记者点评 　　随着近年来中国服装业的日渐成熟，各品牌之间的竞争也日趋惨烈。当我们在对走多元化经营还是走多品牌化经营之路举棋不定时，路易·威登以之150年来长盛不衰的事例证明着一个时尚产业的发展、壮大、扩张之路。其“箱包为主，服饰为辅”战略都是围绕华贵而行的。故此“衣服只是路易·威登的配件”式的评论对这个牌子来说，反而成为一种必要的、传统的坚持。 　　此外，这个品牌永远力求保持它社会时尚文化领军者的地位。为此，他们热衷于赞助汽车拉力赛、老爷车巡展以及帆船赛。此传统源自继承创始人路易·威登衣钵的儿子乔治·威登在1897年发明的“旅行箱车”和1908年装配的第一辆“移动之家”。 　　然而，路易·威登向主流时尚品牌之路迈进仍然是大势所趋。在2001年，它仍然使用着纯粹的有着童话色彩的“七个小矮人”、“灰姑娘”，作为表现箱包皮具产品的广告语言。但如今，和其他时装品牌同样使用时装模特与产品的对话，已成为路易·威登广告不可避免的“折衷”方式。但无论如何路易·威登的主流化并不意味着无休止的贴牌“滥用”。因为他们清楚地明白：这样做只会降低品牌在人们心目中的地位。只要看看那些从T恤衫到高尔夫球，甚至连油漆罐上都无所不在的“皮尔·卡丹”和“马球”（Polo）标识，就能明白为什么皮尔·卡丹公司曾沦为奢侈品行业内最著名的反面教材，而华尔街则在把“奢侈品”标签贴在古琦和路易·威登身上的同时，把拉夫·劳伦公司（经营“polo”品牌）归于“普通服装品牌”之列。 　　关键词：全球扩张 　　新闻回放 　　H＆M击败M＆S成为欧洲最大服装零售商 　　据评比显示，本年度瑞典时尚巨头亨尼斯及毛里茨公司（HennesandMauritz，简称“H＆M”）以绝对优势压倒英国服装零售商M＆S，成为欧洲服装零售商冠军得主。H＆M公司的销售额在1999年～2003年间共实现70％的增长幅度，增长速度超过了专卖店扩张的速度，这表明“快速时尚”零售商无论在消费心理还是在实体规模上都获得了长足进步。 　　创建于1947年的H＆M，打出“平价消费享受时尚尖端和高品质产品”的旗帜，采用低价格策略，减少库存，使H＆M迅速发展成北欧著名时装品牌。时至今日，在14个国家和地区拥有840家商店。当H＆M在曼哈顿开第一家店时，大量购物者排队等待抢购廉价而时尚的服装。 　　新闻回放 　　贝纳通服装宣布进军南美市场 　　今年，意大利贝纳通纺织服饰集团宣布将于2004～2005年间进军南美洲市场。目前贝纳通每年1亿件的服装销售量中，在该地区的售出量仅有100万件。 　　南美洲销售量仅占贝纳通公司全球销售总量的1％，但是随着南美洲地方经济逐步稳定并且出现加速发展的迹象，预计近几年内，其销售量将会达到300万件。作为南美洲主要销售对象的智利也将保持一个良好的市场稳定性。因此，贝纳通瞄准南美市场，应该有其自身产品优势和获胜自信心。贝纳通作为意大利第三大富有家族，拥有近46亿美元资产，在全球120个国家建立了5000个销售网点（其中智利拥有15家）。尽管2003年工商业不甚景气，它在欧洲仍然达到1.2亿欧元的良好销售业绩。 　　记者点评 　　近几年世界知名服饰品牌争相抢占发展中国家市场份额已成为品牌扩张的最主要目标。H＆M公司CEO佩尔森的战略是保持产品的新颖、对库存进行动态管理。为了减低成本，该公司设计产品在低成本国家制造，如印度、中国、土耳其。H＆M的库存周转速度是业内最快的，从设计成型到上货架只用三周时间。在其他零售商都在苦苦支撑之时，H＆M去年实现约8.33亿美元的税前利润，增长达34％；销售收入将达到58亿美元。由于瑞典人口稀少，H＆M必须向国外扩张。相信只要人们对廉价时装的需求继续增长，它就有机会不断发展。 　　贝纳通家族的财富积累始于半个世纪之前，那时主要以家居针织羊毛衫和手工编织套衫为主。后来迅速扩张业务，以其鲜明独特的广告创意赢得了品牌推广的巨大成功。 　　从今年12月11日起，我国对从事零售的外商投资商业企业取消地域限制，并大幅降低外国公司投资我国零售业的出资额限制。面对拥有巨额资金的国际零售大鳄，在资金、规模、技术、管理等方面落后的情况下，我国零售企业选择了重组、扩张等壮大规模的方式以抵御外资进入。3年来，零售行业出现企业间差距拉大、优胜劣汰加剧等变化。 　　关键词：上市 　　新闻回放 　　普拉达上市之路何其远 　　尽管作为普拉达（PRADA）集团权利核心的首席执行官波特里（PatrizioBertelli）和其太太———该集团设计领袖米尤西娅·普拉达（MiucciaPrada），希望将普拉达建成一个足以抗衡LVMH集团和Gucci集团的全球化多品牌时尚集团；但是，随着近日首席执行官波特里宣布普拉达集团未将上市列为该集团2005年发展计划之日起，标志着普拉达集团已连续4次推迟其上市计划。 　　在2001年前奢侈品的风头旺得似乎永远不会消退的两三年中，普拉达接二连三地收购了7家公司，还成立了3家合资企业，估计总收购与合资的投资达到了7.3亿欧元。此外，普拉达又同西班牙美容集团（Puig）以5∶5的比例建立了合资公司，扩大PRADA现有的全球护肤市场，并拓展香水销售市场，该合作还包括PRADA收购的许多护肤企业。 　　但，过度的挥霍必将导致现金短缺。2001年11月，普拉达集团的负债额已达到17亿欧元，几乎与2001年总收入持平。再加上9·11事件对全球经济的打击，使普拉达原本预计于2001年首次公开上市的计划搁浅了。2002年末，在首席财务官斯蒂里（RiccardoStilli）的努力下，债务水平有所降低，却仍然负债14亿欧元。2003年6月、2004年11月，人们在一次次满怀希望之后，又一次次地希望破灭。 　　普拉达集团希望在市场好转时，公司能够顺利上市，已通过与银行联合发行债券、售卖旗下品牌股份、削减公司运营成本等一系列举措来尽力降低负债、筹集资金，但庞大的总债依然阻碍着普拉达这个时尚巨人上市的前进步伐。 　　记者点评 　　普拉达第四次上市计划的告吹，不仅再一次使人们质疑该集团的市场实力、降低该品牌在人们心目中的公信力；更使其作为一个典型的案例，令人们开始怀疑全球各大奢侈行业是否开始背离发展“春天”的道路，步入市场的“寒冬”季节。 　　自去年开始，“非典”、伊拉克战争以及世界经济增长乏力等因素都令奢侈品行业持续低迷。曾几何时，由于奢侈品特殊的商品特性，奢侈品行业被认为是对经济衰退具有免疫力的行业。但由于领头的几家大公司近年来在经营策略上所作的大幅变动，该行业已比以往更容易受到经济大环境的影响。 　　尽管，把财力、人力投入到相对来说更有知名度、更有竞争力的品牌，可以作为保证该企业持续获利的一种经营方式；但随着各大时尚巨头扩张欲望的不断膨胀，此种做法却很容易造成该品牌的滥用。尽管产品质量依然可以得到保证，但为了追求更大的盈利范围，企业往往无限扩展产品的种类，将最有实力的品牌到处乱贴，造成品牌在人们心目中地位的下降。普拉达将品牌定位于女性品牌，被称为最了解女人的品牌。PRADA品牌自1993年开始推出秋冬男装与男鞋系列，尽管当时取得了一定的社会认同，但却开始破坏PRADA女性品牌的形象，使PRADA变成了男女皆宜的品牌，品牌形象开始令人产生混淆之感。 　　也许普拉达公司未能上市，错过了发展的良机。但若真能上市，上市能否真正成为企业走出困境、飞速发展的“灵丹妙药”，仍然是困扰众多企业的一道不解难题。