从全中国的中心天安门东行一公里左右，是全中国最有名的旅游商业街王府井。王府井路口的东侧，扼守着王府井商业街咽喉的，是一个体量庞大的建筑群——东方广场。
因其内部衣食住玩类别齐全，酒店、公寓、商场、写字楼构成了完美组合，能够使人们对于一个城市的全部生活、工作需求，都可以在80万平方米的巨型建筑中找到满足，东方广场又被称为“城中之城”。
在已经过去的2004年里，这座“城中之城”令商业地产界侧目——来自北京市东城区地税部门的统计数字显示，2004年东方广场纳税增长率高达两位数字，被评选为“纳税信誉A级企业”；东方广场下辖“东方新天地”商场的出租率高达95%，有些店面的月租金更是已经达到每平方米260美元，且有上调空间；配套的东方君悦酒店、东方公寓、写字楼的出租率均在90%以上……
而就在4年前，项目刚开始运作时，它还饱受质疑。
长安街一号，在王府井中心地带
在东方广场的建筑外墙，有这样一个牌子：长安街一号。
王府井大街，南起东长安街，北至中国美术馆，全长约三华里，是中国最有名、也是最有历史的商业区之一。
早在1903年，王府井东安市场成立。此后百年，王府井大街都是北京人最爱逛的地方，也是来京游客必去之处。
在承袭了太多商业的辉煌，并积攒了沉甸甸历史厚重之后，王府井大街，却并没有给新生的东方广场留下太多借力的机会。
东方广场，可以说是北京第一个真正意义的Shopping Mall，1993年动工，2003年才最后完工。投资额高达20亿美元，整个建筑采用连贯的长廊式设计，总建筑面积达80万平方米，建成时是全亚洲最大的商业建筑群、也是北京心脏地区罕有的多功能商业城。李嘉诚旗下的长江实业与和记黄埔在东方广场中共占超过50%的股权，其他合作伙伴中包括了中国银行、中国保险公司、香港东方海外集团等实力派。
东方新天地摩尔，则是东方广场中的商业项目，占据了东方广场12万平方米的面积。
尽管王府井大街终日人流如潮，但是，当2000年，东方新天地开始招租时，人们对其的怀疑在于：这些人大多是外地来京的游客，对他们而言，来王府井领略的是北京的古城气氛，似乎与东方广场所标榜的高档消费有着本质差别；另一方面，在外地游客占据了更多王府井大街的空间之后，北京当地居民已很少愿意走上王府井大街——甚至有人说，这条街是继天安门广场之后的第二站，属于很少进京的外地游客。
在商业地产业中有一句名言：“零售业成功的第一条件是选址，第二条件也是选址。”现代大型购物中心的选址，必须同时具备三个条件：一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势；二是交通便利；三是必须拥有相当数量的中高收入的消费群体。
对东方广场而言，前两个条件没有人能提出异议，但问题正是第三个条件，对这个占据了长安街和王府井大街交汇处的“城中之城”，却似乎实实在在形成了一道坎。
一年1100万，挑战王府井
东方广场一直在改变，而且是向着好的方向。
据东方新天地总经理谭佑华介绍，为了改变王府井客流与东方广场不相融的问题，东方新天地在开业第一年就花了1100多万元在商场推广上，希望尽快提升商场的知名度，并希望改变北京市民不去王府井购物的思想。
此外，从2003年起，东方新天地开始对租户进行10%的清洗，一些不符合东方新天地理念的租户，被退约。“清洗之后，我们引进的就是与林保坚尼类似的世界顶级品牌，这场租户洗牌运动将会以10%的速度进行，直到明年中旬。”当时，谭佑华曾这样告诉北京一位媒体的记者。
而东方新天地之所以愿意坚持高档商业场所的定位，并愿意为之继续投入的原因，则在于对招商不利原因的分析和判断。
戴德梁行董事胡莘是东方新天地招商的项目负责人，在她看来，东方新天地招商不利的原因很复杂。
首先，当时经济形势整体不好，大环境对商业非常不利。1998年的金融风暴刚刚过去，外资商业全部都萎缩，很多海外都关了店。“别说那时他们要在国内扩张，就是保持在国内的发展现状都是小心翼翼的。”胡莘说。
其次，东方新天地定位的主力商户大部分是外资公司，但这些公司在进入内地经营时，还必须面对零售业牌照问题。在当时的政策环境下，外资企业，包括这些外资商户在国内要成立公司只能成立合资公司。由于手续麻烦，很多公司都不愿意去办合资公司，而选择了借用酒店的合资执照。比如说，当时很多客户选择了王府饭店，原因就是因为当时王府饭店可以提供合资执照。这在很大程度上限制了新天地零售商当时客户的数量，特别是高端客户的数量。
第三，当时北京的零售业多是百货公司的形式，而百货公司的营运模式跟购物中心有很大的不同。比如，在百货公司中，是采取流水倒扣的方式来收取租金。即采取中央收银制，所有的流水，也就是销售收入都由百货公司代收，百货公司然后按照事先谈好的点，扣做租金，再将剩余的部分返还给商户。而购物中心采用的是固定租金，需要先交。胡莘告诉新地产，“这对当时很多的商户来说，都难以接受。”
第四方面的原因，则是商户的数量和可选择的余地不多。也就是说，目标商户没有很多。原因既有外资公司难以进来，也包括国内做得好的又不是很多。“一个10万平方米的体量，需要谈很多的商户，如果谈得不顺利的话，那么可选择的方面就很少了”。
这些原因中，有很多来自于政策层面，而且从发展上看，是逐渐趋向于宽松。东方新天地因此愿意坚守自己既定的定位与方向。
一道墙，两重天
就是在这种一方面坚守、一方面进行有针对性的调整中，东方新天地取得了令人满意的转变。开业第一年，东方新天地里本地消费者和游客的比例是50∶50，第二年已改变为75∶25，第三年就成了80∶20。“目前，这个比例目前已经稳定下来。”谭佑华告诉新地产。
但这种坚守和改变又都是煞费苦心的。“找到你的最佳顾客群，并使你的营销战略集中服务于他们，你就会获得额外的成功。”谭佑华如是说，这正是东方新天地的如意算盘。在顾客们满意而归的同时，东方新天地也已从中找到了属于自己的乐趣。
东方广场总经理陈悦明也从这样的过程中找到了管理东方广场的真谛。“项目管理中最大的挑战在于成本、质量、时间三者冲突中取得平衡。”他说，“最佳顾客一直是众多商户在努力寻找的群体。东方新天地也不例外。”
“认为所有的顾客都是相同的，这肯定是在商场定位中的误区，商场内部的商业组合必须按目标客户来调整，所以对目标客户的了解极其重要。”陈悦明说“东方广场是不是成功应该让市场去评价。”
2005年4月，新地产在这里看到，世界顶级品牌林立、熙攘人流穿梭不息。
一墙之隔分开了两个世界。
墙外是各个旅行社的导游擎着旗帜，在这条被誉为“中华第一街”的步行街上穿梭，带领着大多是第一次来到北京的游客们鉴赏街上凌乱嘈杂的繁华，沿街有曾经名满神州的百货大楼，以及数以百计叫卖声起伏的临街店铺。
墙内的气氛完全相反，即使客流穿梭，这条终年不见日光的商业街也依然安静。来往的人们衣着典雅，只有弥漫着饭菜味道的“大食代”能够让人们从中寻找出一点和外面那个商业街相吻合的气息。
安静的购物环境，并不意味着商业的暗淡。这时的东方新天地，已经拥有租户逾200家，其中经营面积在1000平方米以上的主力店铺逾12家。
2004年东方新天地每天平均客流量10万人，最高的一天则达到了23万人，那天是12月24日，平安夜。
“城中之城”的穿透力
有业内人士指出，东方广场“城中之城”的独特设计理念是其取得成功的一个重要因素。综合性商业建筑群全面迎合了人们的生活模式，同时为这里的店铺提供了庞大而稳定的高消费客源。
“东方广场是一个国际性的经贸中心，酒店每年要召开很多国际性会议，30万平方米的写字楼的住户大部分都是世界500强企业，公寓楼里大部分也都住的是外企员工。”谭佑华说，“东方广场的定位就是北京的国际经贸中心，如果我们的商场不配合他们，就是一个错误的定位。”
整个东方广场按功能划分，被分为东方广场经贸城和东方广场新天地两个区，以第二层平台为两区的分水岭。东方广场经贸城的正门设于第二层平台，含八幢超甲级全智能型办公大楼、两幢酒店式服务公寓、一幢酒店和一个设备齐全的会议展览中心，城内集中了各项商业功能，集办公、会议、展览、商务活动等为一体。
作为休闲购物区，东方新天地则位于二层平台以下，经由中央喷泉广场进入。整个购物区被分为五个主题式购物娱乐中心，是中国最大的综合性商场之一。
目标定位清晰的整体形象是东方广场一直追求的目标。可以说，整个东方广场业态组合最大的特点是经营的多元化与零售品牌的高档化。东方广场强调的是“协同效应”，整个东方广场的运作就围绕着“协同效应”进行，这是他们最重要的经营理念。