出品/联商专栏

整理/天使湾老汪

“一家试图为所有人提供一切的商店，最终对任何人来说都一无是处。”

“我们试图从这样的角度来看待每一件事——这真的是对客户诚实吗？如果你认识到你真的是客户的受托人，你就不应该赚太多钱。”

“我的态度一直是先付出后得到，付出了你就得到了。”

“会员制对我们来说非常重要……只与选定的群体打交道，可以有效地与客户沟通。你不是与全世界交流，而是与你想接触的人进行一对一的交流。”

“保持简单！”

……

上半年，跟伙伴们一块翻译COSTCO的一些材料。

把Sol Price（索尔·普莱斯）零零星星的一些原话，摘录了下来。归总到一块。

Sol Price被誉为COSTCO的精神导师。巴菲特的搭档查理*芒格曾说：“Costco赚钱赚得干净。精心挑选好商品，低价出售给顾客。他把生意做得很好。我特别敬佩索尔·普莱斯。”

1954年，Sol Price创办首家折扣百货商店Fed-Mart。1976年，他又创办了全球第一家会员制仓储批发卖场——Price Club。1982年，Sol Price20多年的老部下、老搭档Jim Sinegal和Jeff Brotman创建Costco，全面借鉴Price。1993年，Price Club与Costco合并。

以下，摘录了Sol Price的部分原话，并附上几段相关的访谈纪要和评述。内容主要来源于澳大利亚coriolis研究所的《了解COSTCO》。联商翻译中心最近推出的《COSTCO：40年创业史、商业模式和企业文化》，收录了这份深度分析报告。

一、Sol Price（索尔·普莱斯）口述

“一家试图为所有人提供一切的商店，最终对任何人来说都是一无是处。”

“一个体现诚实、可信和明确方向的零售商，其客户和供应商都能理解，这将是一个很好的机会。”

A store that tries to be all things to all people will end up being nothing to anyone. A retailer reflecting honesty, credibility and a definite direction that can be understood by its customers and vendors will have a good chance to make it.”——1989年3月

“我从不允许FED-MART的任何人使用‘折扣’这个词。整个哲学是：我们如何以最低的价格而不是最优惠的价格出售商品？我从不允许他们使用最高级或比较定价或进行销售。所有这些都是噱头。”

“我们试图从这样的角度来看待每一件事——这真的是对客户诚实吗？如果你认识到你真的是客户的受托人，你就不应该赚太多钱。”——2003年11月

“我对定价政策的态度是‘先付出后得到’。你提供的价格越低，生意就越多。它变成了一种鸡和蛋的东西：价格低还是数量多，哪个在先？甘地被问及信仰问题，他说：‘如果你相信，你就准备为了你的信仰放弃一切，甚至生命。’ 然后有人问他：‘信仰先于放弃吗？’ 他回答说：“哦，不，放弃先于信仰。”

“我的态度一直是先付出后得到，付出了你就得到了。”——1990年11月

“会员制对我们来说非常重要。

首先，会员制提供了一种预先选择客户群体的方式，而无需进行广泛研究。企业主和经理、持牌专业人士以及为政府、公用事业、医院或银行工作的人往往比其他人更稳定。我们接受他们的支票风险较小。

第二，只与选定的群体打交道，可以有效地与客户沟通。你不是与全世界交流，而是与你想接触的人进行一对一的交流。

第三，最后，付钱成为一个组织成员的一种承诺。他们反复来购物是有内在原因的。”——1990年11月

“我们经营的既是零售又是批发业务。从一开始，我们的理念是提供一个现购自运的仓库。在那里，需要不到一卡车商品的商人可以方便、经济地购买他们所需要的东西。同时，为合格的零售客户提供同样的便利和价值似乎是合乎逻辑的，因为他们愿意像批发客户一样地购物。广泛的产品选择和信用条款，而无需大多数零售店提供的服务。

为什么零售和批发之间应该有区别？在固有观念中，零售和批发应该是不同的。在某些情况下，这只是增加成本的又一步。如果批发商正在履行真正的职能，那就好了。但在很多情况下，他不是，所以为什么要额外收费呢？”——1990年11月

“我们的概念的基础可能很容易理解，但这并不意味着它很容易实现。我们的概念的模仿者如果保持纪律，很可能会成功。但前提是他们能抵制住做广告、使用信用卡、提供免费送货以及做其他增加成本的事情的诱惑。”——1990年11月

“My hope is that Price will stay fresh and not leave much of an umbrella for a newcomer to step under and take the business. However, the nature of man and the reading of history don't offer much hope. People get old; organizations get old and someone comes in and knocks them off.”——March 1989

“我希望Price能常新。不要给新来者留下太多的保护伞，让他们依此行事。然而，人的本性和对历史的阅读并不会带来太多希望。人老了。组织变老了。有人进来把它们打掉了。”——1989年3月

“当一个人对任何事情都变得非常了解时，它往往会抑制一个人的创新能力。这是因为一个人的脑海中已经形成大量不成文的规则和准则，涉及无法完成的事情。例如，如果尝试过的事情没有成功，就不会再尝试。最终，一个有知识的高管会有一系列的事情无法完成。随之而来的是一些年轻人，他太莽撞了，不知道这一点。结果他做到了。”——1989年3月

“保持简单。不幸的是，随着企业的发展速度变得像我们这样快，这一目标变得更加困难。”

Keep it simple. Unfortunately that objective has become more difficult as a business grows as fast as we have.     ——1989年2月

“华尔街希望你的利润数字稍微好一点。那么，为什么不欺骗一点呢——降低一点质量并收取相同的价格？客户不会知道区别。这一切都回到了同一个基本问题：你与客户的关系是什么？您觉得与客户之间存在个人、职业关系，还是敌对关系？如果你可以通过在这里欺骗一点或付出比客户认为的少一点来获得，那么这就是方法吗？或者你给客户的比他认为的多一点？这适用于每一段关系。是谁说给予比接受更好？”——1990年11月

“我们保持了公司基础设施的精简，并试图消除管理层和其他组织级别之间的地位差异。每个人都戴着名字标签，上面写着自己的名字，我们用名字称呼对方。没有人有一间带沙发或私人厕所的豪华办公室……这是我们文化的一部分。”——1989年2月

“我在一个员工身上寻找三种特质——正直、勤奋和聪明。在这三者中，诚信是最重要的。不仅体现在专业方面，也体现在智力方面。我确实会批评人。了解我的人都知道这是出于爱。这是我的教学尝试——你必须持续教学。”

二、关于索尔·普莱斯（他人的观察）

“普莱斯固执己见，但最终还是一个强硬的现实主义者。索尔最有说服力的因素是现实；尽管他有强烈的自我意识，但他还是被逻辑和现实所说服。”

“他是一个暴君——你必须坚强起来，才能对抗索尔高耸的人格。他可能很难与人共事。但我告诉你，从最高层开始，渗透到一个组织中的诚实和正直的品质。正是这种品质赋予了它稳定和方向。”

“25年前，我在休斯顿看到了你的Fed-Mart。我知道这是一件大事。但我没有钱在一个大城市开始，所以我回到我的小镇，从那里开始。现在我有350家商店，价值7亿美元，并且登上了纽约证券交易所。这一切都要感谢你。”——《in Sam We Trust》，1998

“普莱斯被Fed-mart驱逐时59岁。他开始在圣地亚哥漫步，与杂货店老板、餐馆老板、经营报纸和糖果摊的人聊天。他发现零售营销网络中存在缺口，等待填补。当时，小企业的老板可以与四到五个批发商打交道，也可以去现购自运店，而那里商品有限、价格较高。普莱斯确信，如果他能压低价格，同时将小企业客户所需的一切都放在一个屋檐下，他就会有一个获胜的公式。”——《纽约时报》，1988年12月

“Brotman和他的兄弟Mike在从事其他职业的同时，创建了几家女装和男装店，Jeffrey Michael、Brotman’s和Bottoms，现在有25家店。这些店由专业管理人员经营。1982年，Brotman开始研究Price Club的运营。他将家人搬到圣地亚哥，为期六个月，目的是评估然后对这家半私营企业进行调查，以确定它是否真的像观察时所看到的那样好。正是在这段时间里，布罗特曼遇到了辛格尔。”

三、Jim Sinegal（Costco首席执行官）的自述

“你对Costco最关心的是什么？我们始终关注的是，我们继续在所有门店灌输定价原则。我们公司每一个级别的成本控制原则。这是我们最关心的问题。不要失去推动力。这就是为什么我们在北美零售业成为一支能独立生存的商业力量。我们对成本控制持狂热态度。”——1999年2月

“我最不希望人们相信的是，我不在乎股东。但我碰巧相信，为了长期回报股东，你必须取悦你的客户和员工……他们有权购买住房，住在相当不错的社区，并送孩子上学……你必须尽可能找到最好的人，你必须能够留住他们，并为他们提供一些工作保障。这不仅仅是利他主义。归根结底，这是一笔好生意。”——2004年3月

“我们认为，当你照顾好你的客户和员工时，从长远来看，你的股东会得到回报。我是其中之一。我关心股价。但我们不会为了一个季度而做一些破坏我们公司结构和我们所代表的东西。”——2003年11月

四、其他

“Price俱乐部的管理层非常节俭。公司的年报是一本薄薄的白色卷，没有照片。为了省钱，它与第四季度报告和代理声明一起邮寄出去。”—— 《纽约时报》，1988年12月

“诱惑无处不在。将毛利率提高一两个百分点并不困难。价格仍将远低于几乎所有零售商。但这会破坏目的。向公众开放会员资格、增加sku以提供更广泛的选择、投放广告或允许使用信用卡也是如此。战略的每一个要素——设施、运营效率、严格的分类、系统，最重要的是定价——都必须到位，否则概念很容易失败。绝对没有错误的余地。仓储俱乐部的平均毛利率为9%，而折扣连锁店的毛利率约为30%。这并没有给他们很大的空间来应对成本结构的任何变化。”——乔·埃利斯，高盛分析师，1983年11月

“一般来说，一家公司越大，它就越坚持自己的固有理念，越不灵活。我不相信程序。我们在这里写了一些东西，我们尽可能创建一个基本框架，让人们可以在其中做出自己的决定。在一家人们都按照程序手册行事的公司里，我不会觉得舒服……它以各种方式保持着——通过这个朴素的办公室，通过我的服装（不打领带，宽松裤和毛衣），通过尊重他人，通过接受建议，通过友好地直呼其名……我不想在钟点工和管理层之间做更多的区分。”——罗伯特·普莱斯，Price俱乐部主席。

“Costco是一场激烈进化的产物。”

“这场比赛需要纪律。Costco必须愿意放弃许多顾客可能想要的东西——比如低脂的这个或那个。相反，Costco专注于价格相对较高的商品，这些商品可以有竞争力地定价，并复制业务……”——福布斯1997年8月

“我们认为自己是仓储俱乐部行业历史上最具创新性的运营商。我们是第一个做药房的，第一个做一小时照片的，第一个做加油站的，第一个做新鲜食品的，第一家做眼镜店的，第一批做助听器中心的。我们一直站在尝试新事物的前沿，并找出我们的成员喜欢的事物。我们必须并将继续这样做。”——Richard Galanti，Costco首席财务官，2001年9月

“Costco的会员续订率在活跃的企业中接近97%。在从事这项工作的18年中，我从未见过零售业有这样的情况。这不仅仅是患者对医生的忠诚。”——Jim Hebert，Hebert Research，1997年8月

“会员费是Costco的利润，而其他业务是‘按成本’运营的。”