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来源/Forbes、Seeking Alpha、Retail Dive等

头图/SAM KAPLAN

编译/松柏

美国人口普查局报告称，全美共有19500个城镇，其中15000个城镇的人口不到5000人。这些城镇构成了像达乐(Dollar General)、美元树(Dollar Tree)和TJX等折扣零售商的核心客户群体。这些公司的关键优势之一：在低收入地区拥有广泛的零售业务存在，从而构筑了一个许多其他零售商既不渴望也无法建立的强大壁垒。

目前，这个行业在美国的现状如何？尼尔森IQ的最新调查显示，截至上个月，约有30%的美国消费者选择购买促销产品，而在一月份时只有17%。在经济衰退或下滑期间，个人的可支配收入往往会减少，导致他们倾向于购买折扣店的库存，这些店在这种阶段通常表现良好。

尽管截至2023年7月，美国拥有看似有利的3.5%的失业率，以及2022年的8.0%的通货膨胀率，但更详细的分析显示，名义工资增长远远不及预期。小时工资难以跟上生产力的步伐，累积生产力在1948年至2023年间增长了超过240%，而同期累积的小时工资只增长了108%。收入差距显著，低收入人群没有太多选择，只好以折扣价格购买产品。

新冠疫情期间，零售闭店浪潮注入全美大街小巷，但过去两年有所缓解。据睿视研究数据显示，2022年美国折扣店开店数量领跑，达1858家，并预计2023年将继续霸榜。其中，有一家表现十分亮眼的企业值得关注，即服装与家居折扣品牌TJX。

截至2023财年末，TJX在三大洲九个国家运营着4835家实体店，拥有五个电子商务网站，其中四个面向美国客户开放、1个服务于欧洲和澳大利亚市场。然而，从2020财年至2022财年，该公司电子商务的净销售额占总销售额的比重不到3%，实体店始终占据大头。

TJX品牌组合。图源：TJX官网

TJX已然跻身全球第四大服装公司、第九大零售公司（按市值计算），并在过去十年内实现销售额翻了近一番，在2023财年达到512亿美元。门店数量也从十年前的3219家连年增长至4835家，期间仅在2020财年出现略微波动，随后迅速恢复上涨。过去五年里，投资者回报率更是高达100.68%。

数据来源：TJX企业年报。制图：联商翻译中心

在近40年的发展进程中，该零售商几乎是一路向上，但也有少许波动，包括2020财年新冠疫情的冲击，高度依赖实体店导致业绩首度出现同比下滑。然而，下滑的迹象刚显现，迅速就被消费者的热情给顶了回来，甚至反超疫情前的表现。

在各零售巨头纷纷转向线上，消费者无法剥离线上的格局中，TJX是如何靠实体店站稳脚跟？

一、做折扣生意？TJX是老行家了

先简单聊一下该品牌的前世今生。

20世纪60年代至70年代，前身公司Zayre定位连锁折扣百货，迅速扩张，销售额每两到三年翻一番，到70年代初就已经营超过200家店。期间，在1969年收购了高档时装折扣店Hit or Miss，几年后恰逢经济衰退期，业绩迅速攀升，销售“高档折扣时装”理念得以延续。

接下来几年，Zayre聘请到从事采购工作的伯纳德·卡马拉塔(Bernard Cammarata)，后来成为公司总裁兼首席执行官，主攻高档折扣时装，并在1977年推出T.J. Maxx品牌首店。

进入20世纪80年代中期，折扣业务在Zayre变得举足轻重。1980年，Hit or Miss 和T.J. Maxx还只占公司总营收的14%，但到了1983年，这一数值猛增至45% 。与此同时，该公司开始翻新百货商店，试图玩些新花样，并在1984年推出了B.J.’s Wholesale Club（如今全美仓储会员超市三巨头之一）。

到1986年，Hit or Miss商店数量达到420家，销售额为3亿美元。产品组合模式为“7+3”，其中70％为国内知名品牌，剩下30％为自有品牌，如热门商品高领衫和灯芯绒裤。受益于此类商品组合，该品牌能够以比大多数专卖店低20%到50%的价格销售时尚商品，大额折扣模式基本成型。

到1987年，迎来T.J. Maxx品牌的第一个十年，TJX公司顺势诞生，成为Zayre的子公司。之后一年，Zayre遭遇多重挑战，技术缺陷、定价不合理以及库存积压，经营亏损6900万美元，一时间公司被推上风口浪尖，甚至流出被收购的传闻。尽管如此，子公司TJX继续盈利。同年，公司将旗下400多家Zayre商店全部出售，还有次年将B.J.’s（仓储会员店）和Home Club（家居店）剥离出去。

图源：TJ Maxx

就这样，在1989年6月，Zayre的时代结束，正式迎来TJX的时代。

改朝换代后，公司向折扣时尚业务的转型相对顺利。尽管几经波折，但TJX的运营始终稳健，尤其是旗下T.J. Maxx品牌，到1991年实现连续15年的增收。彼时，该品牌的商品组合得以扩充，陆续试水珠宝、鞋履和礼品等非服装品类。门店规模也得到扩大，平均在2700㎡至3700㎡之间（一直延续至今）。

快进到1995年，TJX做出史上最为重大的战略决策之一：收购主要竞争对手Marshalls，也是全美第二大折扣零售商。当时，美国零售市场疲软，该零售商当机立断，关闭了部分业绩不佳的门店，并且大刀阔斧地对Marshalls进行改革，整合品牌，重新聚焦业务，拉回到折扣业务上来。

重回正轨，T.J. Maxx和Marshalls坚决执行折扣概念，逐渐有了起色。快速的库存周转、针对性采购、接近客户需求等标准在这一时期初现雏形。借以先进的配送和库存跟踪系统，当时共约10000个SKU被迅速分配至1000多家门店，并且每一家店都收到两批商品。

尽管运营方式相似，但TJX决心让T.J. Maxx和Marshalls各自独立运行，并且一直延续至今。总的来说，此番收购显著提升了TJX的零售规模和经营效率，帮助其成功抵御了当时不景气的经济环境。

TJX史上另一重大战略决策：2008年大幅拓宽进货渠道。彼时，金融危机席卷全球，产品囤积成为“老大难”问题，供应商四处奔波，最后发现并抓住了TJX这根救命稻草，倾销大量存货。TJX当然也没有错失良机，开始与大量供应商建立合作伙伴关系，邀请对方为其定制商品。由此，TJX从一家专门处理尾货的公司变成也销售当季商品的折扣百货店。

二、业绩持续增长的关键因素

公司董事会主席卡罗尔·梅罗维兹(Carol Meyrowitz)这样定义公司的价值观：为顾客提供一段“寻宝式”的购物体验，商品兼具时尚、品牌和高品质的特征，同时价格惊人。

以下从几个不同维度分析：

1. TJX的目标客群画像

与百货商店顾客类似，TJX的顾客画像集中于25岁至44岁的女性顾客，具有中等及以上收入水平，对时尚和价格非常敏感，会在高端百货商店和专业店之间交叉购物。时尚、品牌、质量和价格，这些是客户关注的多重因素。

在上个月的投资者电话会议上，现任CEO厄尼·赫尔曼(Ernie Herrman)说道：“我们的关键战略优势之一是，我们的组织设置能够提供好、更好、最好的选择，而如果你看看我们的同行，很少有这样做的，”“他们往往瞄准特定的细分人群。”

以该品牌主打网站为例，截至2023年8月，女性顾客占比高达74.49%，男性为25.21%；按年龄段来看，介于25岁至44岁之间的顾客占比45.09%，几乎占据半壁江山。具体如图所示：

数据来源：similarweb。制图：联商翻译中心

美国市场里，与TJX定位相似的服饰折扣品牌有Ross和Burlington，但通过分析他们覆盖的家庭收入客群比例，并且以沃尔玛和塔吉特为基准参考，会发现TJX旗下的主打品牌T.J. Maxx和Marshalls的客群更接近塔吉特，而其竞争对手的客群分布则更贴近沃尔玛。这意味着，同为折扣品牌，TJX吸引的客群范围更“高阶”，所延展出来的价格可能性也更加丰富。他们的目标客群消费能力也更胜一筹。

调查起止时间：2020年12月至2021年12月。数据来源：Placer.ai。制图：联商翻译中心

同样的，再对比下TJX旗下主打的家居品牌HomeGoods。对比另外六家业内知名的家居零售商可知，HomeGoods在家庭收入低于10万美元的客群中占比最低，但却在家庭收入高于10万美元的区间占比最高。这也说明，该品牌成功将自己打造为吸引高收入消费者的价值零售商。

调查起止时间：2020年12月至2021年12月。数据来源：Placer.ai。制图：联商翻译中心

2. “机会性采购”带来好货

为了找到合适的产品，TJX从全球约21000家供应商处采购，所以几乎没有相同商品反复销售，尺码或款式不全则是常态，且商品种类翻新非常快，一不留神可能就没了。TJX将此描述为“惊艳”效应，一旦顾客找到了，就会立即购买，否则就会痛失好物。

实现这个目标的关键之一是灵活的采购策略，即著名的“机会性采购”。对此，公司专门成立了全球采购部，收入专业买手1200余人，在全球12个国家的4大洲设有办事处，以各种方式从100多个国家购买商品。

TJX非常善于“钻空子”，时刻紧盯生产和库存流动中的大幅折扣，包括来自品牌、制造商和其他零售商的清仓、品牌和工厂的特殊生产、订单取消和制造商超产等。通过此类方式采买商品，价格往往低于传统全价零售商，如百货公司、专业店和主要在线零售商。

同时，“机会性采购”模式十分灵活。传统零售商备货的流程较为复杂，可能分为设计、生产、采购、物流和分销等多个步骤，在商品上架前数月可能就已经生产好放在仓库。但TJX不一样，该公司售卖的都是当前季节或即将到来季节的商品，所以买手全年往返于市场之中，随时准备采买好物。

TJX还会购入并“存储”部分货源，用于在后续季节销售，满足商品组合多元化的需求。对于自有品牌部分，虽然公司已经开发了部分产品，但毕竟不是重点投入的板块，为了填补预期商品的深度或差距，会以自有品牌或授权品牌的形式购入部分商品。

3. 护城河“买手制”

推出好的采购策略后，需要有人来支撑。TJX的“买手制”是其核心。

TJX前任CEO卡罗尔·梅罗维兹曾表达过这样的观点，如果借助过多的数据分析，推行高度自动化的采购流程，商品可能就会失去“灵魂”，顾客进店后就可能无法找到让他们感到兴奋和新鲜的产品。

因此，买手培训体系早早就扎根于TJX。每一位走在时尚前沿，深谙消费者需求的买手，都曾经历过深度的洗礼，而并非简单意义上的采购员。

首先，专业培训，老带新的机制。在上岗的头三年里，培训师会一直随行，每到一家TJX旗下门店，或竞手的门店，前辈就会开始“传道授业”，帮助新手提升实战能力。

在TJX大学（公司内部的培训计划），TJX培训买手如何选择合适的产品，如何掌握高级的谈判技巧，以及如何与供应商沟通等。例如，根据既定公式辨别商品价值，结合品牌、时尚、质量和价格几个因素，在1到4的等级上进行评分，总分16则被视为“完美采购”。

其次，明确职责，专注特定领域。与百货公司的采购员相比，TJX的买手更加聚焦，专注于某一特定领域，比如只采购女装、鞋子或床上用品等。这种专业化使他们能成为所在类别的专家。

每年，这群买手会在全球各地转悠，外出次数高达40次，意味着除了休假以外，平均每1-2周就要出一次远门，以搜寻当下最合适的商品。通常来说，一旦寻到“宝”，基本上两周内就可以与消费者见面。结合一般顾客的购物频率，还有什么理由不去TJX呢？

另外，权力下放，充分信任员工。说起来容易做起来难，众所周知，对一般的零售企业而言，采购流程相对固定，采购员早早就计划好接下来要采买的商品，有些甚至会根据提前的预测大批量买入，以期尽快完成销售额KPI。如此一来，滥采购成为常态，且预算往往没有“物尽其用”。

TJX则不同，公司充分相信员工，给予每位买手数百万美元资金的权限，并准许他们在一定范围内达成即时交易。在大多数的百货商店，它们可能需要数周来审查和批准同样的一个采买流程。

4. 在“寻宝”中放入真正的宝藏

在17世纪伦敦熙熙攘攘的街道上，一个独特的市场开始蓬勃发展，被称为“小贩”的商人汇聚在一起，在手推车和摊位上摆满低价商品。这是早期“寻宝”体验的来源，以折扣价向人们提供优质商品。

快进到今天，TJX的“寻宝”活动仍在继续，如同老伦敦的小贩一样，该公司提供充满惊喜、兴奋和价值的购物体验。

“这种购物体验就像在Costco寻宝，”零售业专家兼作家罗宾·李维斯(Robin Lewis)如是评价。与Costco的不同之处在于，TJX旗下品牌的上新频率更高，前者可能每隔好几周才提供一次意想不到的商品，后者几乎每周都有，甚至一周接连好几天都有。

李维斯还认为，TJX旗下的服饰店T.J. Maxx更像是快时尚零售商，而不是百货店，“它的商品流程与快时尚巨头Zara和H&M类似，每周至少推出一次新商品、品牌、款式，而且还不采购全系列产品，”“稀缺性是不变的因素，迫使消费者更频繁地上门挑选，期待捡到宝。”

在TJX旗下品牌门店中，陈列物品会频繁更换，并没有预先制定的计划。这意味着，库存随时都会发生巨大的变化。从行为角度来看，当顾客知道可能再也找不到某一商品时，他们倾向于冲动购买，从而形成了“赶紧买，否则以后后悔”的心态。

在营销设计上，TJX也别出心裁，不同于一般百货店，往往是附上“原价+折扣价”的标签，TJX则标出“折扣价+市场价”，如此一来，竞对的价格一览无余，而比市场价低20%至60%的魅力无限放大。

图源：Nexstar

以一件汤美费格Tommy Hilfiger的衬衫为例，品牌方可能会以大约20美元的价格批发给其他零售商，如果加价100%，零售商将以39.99的建议价格出售。不过，TJX并不需要100%的加价才能赚钱，所以可能只是加价50%，售价定在29.99美元。拉夫劳伦的男士Polo衫也是如此，可能就是95美元和30美元的对比。

另外，还有诸如Michael Kors等知名品牌会向TJ Maxx提供“专供产品”，仍然会贴上300美元的建议零售价，但实际售价仅为80至130美元。如果这款包包还是当季流行或最新的款式，消费者就会更加按捺不住购买的冲动。

简言之，大牌驱动力、高价值产品、享乐式购物，多重因素促成了这段寻宝之旅。

5. 将供应商视作“朋友”

卡罗尔·梅罗维兹曾说：“即使哪个供应商暂时拒绝与我们合作，我们也保持绝对友好。这是我们关系中非常重要的一部分。”俗话说，做人留一线，日后好相见，正是秉持这样的态度，许多年前从不给TJX供货的品牌如今也希望进入该公司的门店。

TJX与供应商关系密切，一个重要原因是，供应商与其他百货公司的关系已经非常糟糕。一位前TJX买手表示：“很多其他公司买手会抬价，志在必得，好像他们在一次性购车，再也不会回头。”

百货公司希望供应商针对广告和降价给予补贴。他们常常延迟付款并且希望返利。零售品牌顾问比尔·达里恩佐(Bill D’Arienzo)表示，因为产品滞销，有客户向一家百货公司支付了100万美元降价赔偿金，“供应商与百货公司之间常常争论不休，情况非常严重。”许多人将其描述为彼此对抗。

相比之下，多年来TJX与供应商买卖双方更像是合作伙伴关系。“TJX不断成长，希望成为优质买家，同时也需要供应商源源不断供货。”迈克尔·特斯勒(Michael Tesler)指出，该公司常常教导其买手，要让供应商感觉到这是双赢，即使这次不能成交，TJX的大门也永远向他们敞开。

迈克尔·特斯勒解释道：“他们也会与并不起眼的供应商达成交易，因为他们知道维持或建立关系非常重要。”众所周知，TJX按时付款，因为他们知道，如果长期不能及时收到货款，供应商将纷纷倒闭。加之不设置回购条款，在承担商品风险之余，TJX也能为自己争取到更低的价格。

得益于良好的合作关系，TJX能够迅速调整供应链，适应市场趋势，从而保持与消费者的相关性。具体而言，TJX能够实现9.0倍的库存周转率，显著高于竞争对手如诺德斯特龙百货(Nordstrom)和科尔百货(Kohl’s)，它们的库存周转率分别为7.3倍和4.8倍。

更高的库存周转率意味着更好的现金流和更少的库存减值。此外，由于库存根据当地市场趋势和消费者偏好的不同数量填充，因此TJX商店的产品选择有所不同。这一做法有助于降低库存携带成本和潜在的产品过时问题。

最后的思考

TJX的目标是成为一家年销售额超过600亿美元的公司，并通过实体店和在线增长来投资其长期增长。采购能力、库存周转能力和灵活性，它的业务模式好理解，可以适应不同的经济环境，但难以照搬。尽管其在线销售额还只占冰山一角，但该公司在后疫情时代展现出不俗的“韧性”。

尽管今年TJX无法免于运输成本、通货膨胀对离散性支出的影响以及运营成本的增加，但与其他服装和家居时尚零售企业相比，它表现得更好。其折扣定位业务模式十分清晰，源源不断地吸引着寻找“物美价廉”商品的客群。

尽管对现金流向下趋势和过去三年中缺乏电子商务增长持谨慎态度，但从长期来看，该商业模式在不断增长的市场中仍然非常具吸引力。