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作者/旖旎
“2024，各行各业都很难，南城香也遇到了困难，利润下降35%，关店12个，虽然数字不好看，但我还是要公布出来……”
这是近日南城香年会，创始人汪国玉公布的品牌去年的相关数据。
的确，这一年，对于餐饮来说，无论是头部，还是中腰部，大家过得都如履薄冰。
价格战厮杀、流量骤降，让餐企感受到了市场不断涌来的阵阵“寒意”。
但越是穿越周期的企业，越是有着遇到问题及时“自省”及“变革”的勇气和穿越迷途的“韧劲儿”。
无论是3元早餐的品质升级、午餐自选随心配上线、上海首店首战告捷，还是第四代央厨的落地、门店新模型的打磨、科技人才效率等战略的迭代。
刚刚过去的2024，南城香用创新和变革，逆风之下实现了品牌的“增长”：总流水上涨9%，总销售额达到16亿元，门店增加11个。
而以下是汪国玉的《2025南城香年会演讲》摘录，希望其透过自身品牌，在快餐赛道的“反省”、“打法”、“规划”，能够为其他餐饮人提供思路上的启发和借鉴。
01
“产品好，服务好，价格便宜”，
是南城香火爆的“根基”
1998年，在北京的永定门大街，南城香的门店异常火爆。
从早上十点开门，一直到晚上十二点，顾客络绎不绝。
到如今，我都一直在问自己，为什么南城香当时能够受到那么多顾客的青睐？
我自己总结，应该是我们做到了三点“产品好，服务好，价格便宜”。
像是招牌产品羊肉串，都是自己采购的新鲜羊肉，为了提升效率，一边穿一边送到门店，虽然来回跑很辛苦，但还是坚持产品品质。
我们的羊肉串，每串只卖一块钱，物美价廉，品质之上还便宜。
虽然第一家店是档口店，但是每天收巿的时候，我们总是把地面冲洗干净，烤箱擦得锃亮。
不仅如此“客人”都是我们的朋友。
“哥们来了，要几个肉串？大腰子不错来一个不？”
一边看店，一边唠着家常，即使是快三十年了，现在很多老朋友依旧会走进南城香的门店。
所以，在我看来，把餐饮做好其实道理很简单，就是做好产品，要有性价比、质价比，还要服务好顾客。
但往往，道理很简单，坚持做起来，却不容易。
亦如2013年前后，随着我们队伍的壮大，门店数量的增加，我们不知不觉“丢掉”了所坚守的简单的道理。
为了配送方便，羊肉串不再新鲜，年轻一代的员工与顾客之间距离远了。
当然，市场就是面“照妖镜”，你给它什么，它就回馈你什么，在一系列退步动作之后，南城香的门店，不再有火爆的场景，我们出了问题。
02
十年前，2014年
“我们开启大变革，让总部的人回到一线”
出了问题，就要解决问题。
所以从2014年开始，南城香开启了“大换血”式的变革。
无论是餐饮还是其他赛道，人最容易犯的错误，就是脱离顾客。
正如华为任正非所说，要以客户为中心，企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
那如何让品牌离顾客近一点？
从飞机型到飞碟型，让总部人员为一线服务
我们让花钱的(总部人员）服务挣钱的(门店），挣钱的服务给钱的（顾客）。
优秀的团队，能上九天揽月，能下五洋捉鳖，扛起枪能打胜仗！
我们让总部办公室的人回到一线去，回到顾客身边，几乎所有的总部人员全部上一线。
了解顾客，了解市场，了解员工。
组织大变革：店长责任制，员工承包制
南城香“王斌”的故事，大家都听说过了吧？
就是那个时候，由总部下放到门店的代表，他成为角门店店长。
南城香有一句话叫做“创造可能性”，他带领员工硬生生地把角门店一天只卖四千元，干到了日均4 ～5万元。
那真是一步一个脚印踏踏实实干出来的，门店大排档要到凌晨一、两点，就带着被子在车上睡觉。
外卖没有订单，就自己跑小区，跑单位，送水果，送咸菜，给外卖小哥六折优惠，就是他带头创新“发明”的。
他还讲过因为送外卖晚了，顾客不满意，由于人手不够，让自己上小学的儿子来跑，给顾客补送了一瓶可乐。
顾客特别感动，东西沒要，成为了忠实客户。
这就是“让顾客感动的服务，才是好服务”的真实写照。
只有深耕一线才能了解顾客，满足顾客的需求就是一碟小菜那么简单。
调整产品：创新肥牛饭，羊肉串新鲜现烤，一直馄饨一只虾
即使费工夫，我们也坚持羊肉串新鲜现烤。
我们很早就开始明厨亮灶，让顾客放心，让顾客监督。
好品质就是从源头找到最好的食材，千百次的工艺打磨。
肥牛饭我们不是第一个发明的，但是用“安格斯”肥牛做盖饭，我们是第一个。
食材真是贵，但是产品品质是真的好。
为了找到最好的品种，几乎世界各地的安格斯肥牛，我们都试过一轮。
担心第三方偷梁换柱，我们决定自己工厂加工，自己直接原产地进口。
现在满大街的小铜锅，虽然没有专利，但我们的确是第一个使用的。
所以我们的肥牛饭销量在全国占比第一。
而努力之后，市场也会给你回馈一份好的成绩单。
自2014年变革之后，南城香保持了每年20多家门店增长速度，营收增长20倍。
变革就是一场硝烟弥漫甚至带有一些血腥味道，也因为这次大变革，南城香一战成名，成为快餐行业平均效益最高的餐饮企业，75平的小店日流水最高可以达到5万元。
03
十年后，2024年
“我们遇到了‘新’的困难”
去年，各行各业都遇到了困难，当然南城香也“在劫难逃”。
我们的单店流水下降了14%，利润下降了35 ％，总流水上涨9%，总销售额16亿元，纳税与上年持平，新签门店23个，关店12个，实际增加11个，目前营业店数199个，门店总数共205个。
数字很不好看，但我还是公布了。
为什么坚持公布？
因为我觉得，公布在阳光下能促进我们“上进”。
就向很多别有用心的人，用恶意差评来攻击我们，甚至故意抹黑我们。
“评论卫生不好，卖预制菜，服务不好”。
我们不用解释，而是用行动去“回复”，努力改进。
我们把厨房做得更加透明，中央厨房也更加透明，公司门店的投诉电话公开。
“不玩套路，才能让我们走得更远”。
南城香坚持不融资、不上市，虽然没有资本助力，但是我可以告诉大家，公司整体是安全的，困难是暂时的，一定会过去。
“当然，面对困难，我们沒有躺平”。
过去的一年，我们完成了：
a 、三代中央厨房到四代中央厨房的“接轨”
新的中央厨房与物流生产效率指标，已经完全达到公司指定的指标。
生产费用成本2%，物流费用成本1%，这个我们沒有对比数值，我认为效率做到了极致。
这里要为中央厨房的团队，点个赞。
b、“新模式店”基本模型已经塑造完成
2025年，我们还要花一年的时间继续打磨。
必须打造出极具竞争力、好品质的最佳模型——“省人工，省场地，省能耗”。
c、精细化管理初显成效
产品结构的调整，用工结构的调整,组织结构的调整，一年粗略算下来可以节省成本几千万元。
d、用最少的投资，完成了上海的基本布局，首战告捷
上海店可以说非常成功，也证明南城香是可以走向全国的品牌。
2025年，上海还要继续发展，但开店速度会放缓。
我们慢慢来，不着急，没有“余钱”，就用没钱的打法去打仗。
南城香是穷人家的孩子，我们会过日子。
04
未来的十年，
“抓品质、抓服务、抓环境，重走长征路，继续做效益王！”
“重走长征路，再创新辉煌”，为什么今年南城香的年会主题是这个？
因为我们在反思，为何利润下降？
是经济形势不好？
但未来可能还会持续，也许今年是最好的一年。
企业不可能总是活在形势一片大好之中，我们将此刻定位“新时期”，新时期有新机会。
我们一直坚持的目标没有错，错在我们失去了创业精神。
既然曾经的打法，己经不能适应新时代了，那我们要调整战略，找回创业精神。
1、坚定目标：做百年企业，不上市、不融资、不加盟
南城香的目标没有变，做百年企业，我觉得这比上市公司目标更远大。
我们未来要做高品质低价格的精致餐厅，坚持不上市、不融资、不加盟。
从美国发展过程来看，上市公司数量在减少，上市的都是巨无霸级的公司或科技公司。
十年内，一定会有退市潮、并购潮，我们要站在更高处往下看。
不做大公司，做精做强，做效率之王。
我们坚持三大“使命”：
a、为顾客提供优质产品
未来顾客最关注的就是“食品安全”。
人们越来越重视和担心，自己吃进去的菜品，是否有添加剂，激素，农残，过期，科技狠活......
虽然我们还没有实现自己品牌的“养殖、种植”食材，但是我们会尽所有可能控制餐桌上的“食材”新鲜安全。
比如对供应商的选择，对品牌的选择，对养殖的监督。
我们明年加上上海就有四个工厂了，为的就是让“食材链”安全。
自有供应链保证产品新鲜，流程的优化提高效率，操作标准化让口味最佳。
b、员工提供发展的平台
未来南城香要持续与劳动者合作，员工出力，公司出钱。
努力让员工变老板，实现共同致富。
让大家O风险的跟品牌一起干。
c、成为社区友好的邻居
全面提高服务质量，改变就餐环境。
接下来，老破店要全部升级改造。
卫生要上一个等级，服务要上一个等级。
2、走科技、人才、效率战略，抓品质、抓服务、抓环境
“重走长征路的意义，就是把我们过去所走的路，再走一遍”。
所以我们将继续深耕科技、人才、效率战略：
a、科技战略
在餐饮数字化和机械化上，加大投入和推广应用。
像是炒菜机的门店普及，厨房设备、工厂设备、操作工具的更新和升级。
b、人才战略
顾客的需求变了，竟争对手变了，消费的场景变了，数字化的工具变了，Al时代来了。
新时期要用新人来打仗，领导干部必须要打胜仗。
我曾说过，200家店是个门槛，很多企业在200家的规模上败下阵，我们今天在营门店是199家，两年了一直没跨过去。
想要突破困局只有两条路：
一条是“借用资本”，另一条是“借用人才”。
显然第一条我己经堵死，因为我觉得第二条更靠谱。
去年，我们吸纳了很多人才，比如日资企业的高管，未来我们也会不断增加人才建设，用新思想开启新变革，以满足不断变化市场。
c、效率战略
还会不断持续推进精细化管理，坚持做效率之王。
不追求规模，不追求数量，不追求排名，不做无效的赢销、无效的套路、无效的广告、无效的包装、无效的打折、无效的讨好、无效的免费……
我们要坚持做有效的事情：好产品，好服务，好环境，回头客，基本款，好评率。
3、“能打价格战是本事，南城香不怕价格战”
去年，很多餐企都被迫卷入“价格战”。
而有部分企业却“涨价了”，比如萨莉亚、蜜雪冰城。
我觉得能够涨价是一种能力，而南城香不怕打价格战。
因为我们的供应链设计，就是考虑长远的成本优势。
我们的组织架构，股权架构，精细化管理，就是一种成本优势。
这不是一个品牌，一年、两年就能拥有的优势。
而我也坚信，价格战的尽头就是比拼品质。
没有一家企业是靠低价跑出品牌的，我们会在适当的时候涨价，而涨价的前提就是东西超值，顾客愿意为你的价格买单。
没有一家餐厅能够一直独霸一条街，过去沒有，未来也不会。
在竞争的环境中选好自己的定位，“往上走”选优质客户。
其实从南城香来看，我们的顾客看似比过去少了，但实则是留下了优质客户，因为2024年的一系列动作，排除了一部分负利润顾客。
什么是“负利润”顾客？
就是那些吃你门店免费的水果，占着位置，反而给门店差评，碰瓷的顾客。
我们把他们“请”岀去，把在乎品质的，在乎环境，在乎服务、卫生的顾客请进来。
南城香不是低价餐厅，南城香代表的是品质，代表的是放心，这也是优质顾客所追求的，和一个企业能够长久生存下去的根本。
2025年南城香，仍将是变革的一年。
虽然对前路还是未知，但肯定不会走别人的老路，必须开创新路。
25年如果不能突破，南城香将宣告破产！
我们只能胜利，因为别无他路。