3月25日至28日，由联商网主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，本届大会继续以“美好之路”为主题，共谋行业发展新篇章。

在3月25日的中国超市企业文化和人才培养论坛上，老乡鸡创始人束从轩以“好用、管用、接地气的人力资源”为主题作了精彩分享。

以下是束从轩演讲全文（经联商网编辑）：

实际上我讲的人力资源要老板和人力资源一起听会更好，我们先看人力资源的尴尬和痛点有哪些：往往认为我们是一个打杂的，得不到重视；人力资源往往跟不上老板的思维，上下达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言，部门之间不同语。会议成灾成为各级管理者的沉重负担，指标过多部门疲于应付，无暇估计顾客满意。

我们做连锁的，只要在外地一开店你的文化一定是稀释的，新老人员不合，单一问题导向，个别问题普遍化，总部政策翻烧饼，固有模式外地化（我们在一个地方成功了发现在那个地方不好使）研产销难以一体化，重要的人招不来也不知道从哪里招，中高层管理人员责任担当缺失等。

人力资源管理面临新趋势和新挑战

新挑战也包括AI时代的到来，比如说如何应对双休制，不加班制，全员社保，如何应对不断上升的人力资源成本。还有一个Z时代，就是1996年到2005年出生的人，喜欢我们干的活儿少钱又多，下班别找我；70后观念往往比较落后，80后他要证明自己，90后想着最好离老板远一点，00后就要讲平起平坐，我们已经走进了这种平等民主的时代，过去那一套解决不了这些新问题。

随着数据化智能时代的到来，还有的员工不会用，怎么办？还有带薪拉屎，带薪喝咖啡，带薪吃饭，带薪旅游，怎么办？我们要充分信任人，创造爽的氛围，Z时代他就喜欢爽啊！要给他们职业规划，动机决定动力，要以顾客满意为导向。00后我们往往是管不住，实际上你创造了这个氛围，就不需要你管了，于是00后我们要玩着管理，我们要干什么呢？邋遢但不拐弯，花花肠子不多。

人力资源到底怎么干？

叫对症一口汤，不对症一水缸，我们干人力资源要掌握它的规律：

1、职业初级阶段就需要具备比较扎实的专业基础知识，模块的执行能力，而人力资源

2、中级阶段就要解决问题，要懂业务、懂相关领域，要会沟通、协调人际关系，要成为企业的信息中枢，叫外求相同点，内求认同点，深求共鸣点。

3、人力资源高级阶段就是我们要站位高，要用未来的视野了解前沿和标杆性的东西。

人力资源的核心

战略方向决定了组织，组织决定了用什么人、用多少人，在什么时间、在什么岗位上用人；商业模式就决定了我们的速度，我们每个阶段要招多少人，各个阶段招什么样的人，各阶段付多少薪资，这就是我们企业发展不同阶段给人力资源的评级。我们人力资源要会点将、布阵、排兵，你对战略要非常了解，当老板有战略需要用人的时候你要告诉他人在哪里。

作为组织来讲有创业期、成长期、成熟期：创业期就是老板带着几十号人干；到成长期就不一样了，我们要有好的产品、销售和渠道等等；成熟期就要进行组织创新，由老板怎么说转向战略驱动，如果是个小企业他往往会说老板讲怎么怎么样，但是企业达到一定程度不是光老板说了算的，要把老板个人行为变成组织行为，老板就好比是孙悟空，孙悟空把毛一吹就变出一些小猴子，人力资源就要有这样一个本事，在每一个企业人力资源都发挥着非常重要的作用。人力资源对于核心层就是定战略、指方向、投资回报率、市场占有率，核心层就是上层建筑，子公司总经理就是生产关系，店面就是生产力。企业往往是有管理的团队，但是没有核心团队，什么叫核心团队？就是有明确的沟通方法，有组织层次，约束和激励机制。

人力资源的定位

人力资源不等于招聘+发工资

第一，在互联网、连锁企业如何管理素未谋面的员工，你企业大了以后很多员工不要讲老板，人力资源可能都没有跟他见过面，如何解决他的认同感、归宿感，这就需要有管理、法律等等方面的知识，当然这里面也要高屋建瓴，我们要建立一个幸福型企业。

第二，人力资源管理，实际上工作经验比学习专业理论知识更重要，一个专科、大专学历有实践经验的人力资源，可以秒杀一个重点大学的人力资源毕业生，理论知识并非是硬核，搞人力资源一定要找到人感。

第三，做人力资源要灵活、聪明、善于观察，性格要外向，喜欢交流，对与人打交道的事情要感兴趣，善于沟通协同，这对我们来讲是非常重要的。人力资源实际上就是我们企业的组织部，所以人力资源自己要非常自信，只有自信了才可以甩开膀子干，在企业内人力资源代表的是企业，代表的是老板，我们要有这种自信，我们要帮助员工成长，为组织赋能，替老板操心，企业大了老板操不了那么多心，人力资源要考虑在老板之前，并把相应的人才、人员、政策实时匹配好。我们要跟老板共同承担组织的长期主义战略，人力资源是一把手工程，我们过去总讲老板就是一把手，那我们各个部门、各个子公司的总经理是不是一把手？我们由过去对老板负责转为对战略负责、对顾客负责、对员工负责，我觉得这样的观念一转人力资源就会好干很多。

人力资源的权利

我觉得有制定用人政策的权利，有打造人力资源体系的权利，有组织架构设计的权利，有拟定用人薪酬的权利，有管理人事档案及其社保档案的权利，打造企业文化的权利，人力资源有十八班武艺，但是我们往往不知道用，有时候也不敢用，所以问题就出在这里。我们制定政策的时候要从员工满意、顾客满意出发，而不是从部门出发，更不能从老板这个角度出发，我们光图方便、好管或者从小团队的利益出发是不行。

人力资源和人力管理是两个概念，再进一步上升到战略性人力资源，再上升到人力资本，我觉得这个人力资源就干好了。人力资源要上接战略，下接员工，我们往往会发现人力资源就在这个部门里转，没有走出他这个部门到公司，更没有透过公司到社会，比如说招聘，跑社保局，我们跑高校等等，这都是一个企业边界以外的圈层，但是我们往往忽视了。

组织和人才机制两大特征

围绕人的价值，持续激活人的价值创造与奋斗精神，创新人才机制，围绕顾客的价值，实现组织变革与组织能力建设。决策不一定是来自某个中心或者上级，更多的是广泛分布的贴近顾客的店面。行动不一定来自于预先的设计，而是随需而动，协调不是有求于上级，而是自动自发的协同。

组织变革与创新的三大外在驱动

消费者需求与人才需求倒逼组织创新与变革；互联网、大数据颠覆了组织模式，重构组织与人的关系，颠覆以科层制为核心的组织模式。我们看好的企业它已经用矩阵式管理了。技术革命与智能生产催生了新的组织生产方式，创新组织方式，重构了人机新生态。我们要砍掉高层的手脚，要砍掉中层的屁股，要砍掉底层的脑袋，什么意思呢？就是我们要有一定的标准，高层要有使命感，中层要有责任感。

薪资制定的三大原则

对外有竞争性、对内有公平性、对个人有激励性。我觉得胖东来帮助别人调改第一招就是涨薪，我觉得找到了要害，我们做人力资源要懂人、懂事、懂业务、懂江湖、懂文化，要懂江湖但不江湖，知世故但我们不世故，HR三大能力懂经营、会套路、精数据。

HR三阶段不同的工作重心，初创期、成长期、成熟期都不一样，从零到一靠经营产品，从一到十要靠经营人才，从十到N靠经营文化，胖东来的成功就是文化上面达成了共识。我们可以看一看互联网头部企业员工平均年龄，像阿里巴巴、京东、百度等等老板都退居二线了，有能力的人在前面干，他们的平均年龄是不是比我们年轻呢？唯有人才辈出，才能业绩倍增，人才就是牛鼻子工程，人力资源部是举足轻重的部门，是核心部门，是大有作为的部门！

HR专治的疑难杂症，普通员工就是基层招，那我们人力资源要制定政策，培训招聘的技巧，这是我们要给基层和门店提前做好的。部门要人，他们要协同招，不然我们招来他觉得不好用，要将他们先画好像，我们推三到五个给他们进行甄选，基层缺人推政策，等等这些都是办法。新人死亡率高对我们来讲是人祸，我们要通过机制的办法来解决。业绩不达标，不要太目标导向，一切要为了顾客。我们考核太烦琐，指向就不聚焦，招聘、育人、辞退员工我们怎么协助，往往用人部门、用人店面就认为是我们人力资源的事，你只能给他制定政策。也有一些表演型员工就是事情干不好淡化，不想让上级知道，找原因找借口，即便讲是我的责任也是为了表现。这就要靠文化熏陶，也要追责。业绩不好，可能也是部门负责人不力，我们要通过机制、政策来治理。人力成本高，人效低，我们就要关注排班，通过小时工。人工工资，我们要通过组织架构来解决组织层次多、组织效率低的问题，我们还有一些隐性成本，比如说决策成本、沟通成本、试错成本，这是我们管理过程中不容易看到的，比如由于决策造成的成本有多大，由于各个部门平行沟通和上下垂直沟通造成的成本是多少，这是讲人力资源的一些技巧。

最“毒”的面试官

招人很关键，你如果招错了就很麻烦。这是我们怎么面试，我们面试的时候怎么提问，我们还有三面HR，招聘新员工成活率80%的秘籍，就是体验式入职，试用三天，专人讲解员工手册，陪同认识团队，老员工陪同一天，业务团队老大第一天中午陪吃饭等等。

五种员工不招：难以协调、抢夺资源的野狗不要招；不会做事喜欢勾心斗角的狐狸不要招；一毛不拔还不合群的孤狼；不懂感恩只有利益的毒蛇；加班比谁都多，就是不出业绩的蜗牛。招不到人与招错人哪个危害大？我们开一家店、建一个工厂、办一个子公司，没有可靠的人就等于死了60%，我们想招一个造船的，结果连螺丝都拧不了肯定不行，我们一般都会说搞不到好伙计一季，搞不到好老婆一世。还要去除这五类分子：懒人、搭便车的人、占着位子不作为的人、假作为乱作为的人、制造工作量不创造价值的人。

员工跳槽的几个原因，比如说想自己干，嫌钱给不到位或者认为给钱不公平，心委屈，不看好公司，不认同上级等等，真正不好的或不出业绩的员工，该不该、要不要辞退呢？你如果不辞退那首先对他本人不利，其次对公司不利，对组织和其他员工也不利等等。

那我们辞退员工最容易犯的三个错误，认为这是HR的事，认为平时管理不到位，不要时一脚就踢给HR，辞退的时候践踏别人尊严，我们往往处理的时候都是谁的孩子谁抱走，HR只是协助。如何优雅的辞退员工，心要仁慈刀要快，动之以情晓之以理。员工离职替对方着想，请求找个替代，临“终”关怀，提出与将去的单位人资组个局，欢迎随时回家，感谢为公司做出的贡献等等。

HR没做好的原因：HR没有从战略出发，HR没有跟业务合力，不贴近业务，认为做好六大模块就行了，跟人越来越远，人力资源没有抓到根儿上。HR如何获得员工的信任，走近员工，聊聊天，开开玩笑，HR是小棉袄，是同心结，是小姐姐，要关心员工的心态、迷茫，正能量、翻译官，不是传话筒，更不是帮凶，真正切实解决员工的问题，不当表哥、表姐，不要让他天天填这个表，填那个表。

老板眼中的人力资源

企业大发展不为人才犯愁，人力中间很重要的就是人力资源，我们想多开店但是人跟不上，老板找不到人如何大发展？打大仗要有过硬的队伍；拥有核心层的人员；拥有关键技术人才；管理顺畅、不扯皮，有一个正能量、风清气正的企业文化，人才梯队是能接上，这都是老板关心的，基业常青有保障。

人从哪里来？第一步就是从现有员工培养来，然后才是网上招、大厂探等等。还有老板煞费苦心到处挖人，但是挖来的人他有不当数、不重用，甚至刁难，好好的人才就走了，这样的事情屡见不鲜，那这样老板就是冤大头，你们不当老板感觉不到。新来人了会有一些相关部门，打着监管旗子，用不专业的要求去要求他，新人不爽一走了之。一个部门或一个子公司，当你先后给他们物色了3位管理人员，却仍然留不住，需要考虑其部门负责人排外、不容人，或者有其他小心思，人力资源就应该着手解决这个单位的负责人了。当销售部门、采购部门换负责人后，一年内所有的原客户会更换一批。员工与自己主管有矛盾，最终演变成与公司与老板的矛盾，两个员工在职时关系很僵，两个都离职了以后他俩成了好友，与老东家成了对头。人力资源的难点就是看得准、招得来，留得住，发挥好。

企业的核心是什么？是不是人才？

我们的核心不是人才，而是人才发展的机制，我们缺这样的机制，根本不是缺人才。只有老板喜欢用比他能力强的人，部分人大多会用比他能力低的人。

筛选鉴别优秀人才，所谓的庸才其实就是放错位置的人。奇迹都是高人做的吗？其实是普通人，像东来哥学历并不高。我们的重点是招还是留，不要改变员工，而是自己改变自己，我们改变不了风的方向，但是我们可以改变帆的方向，以内部的确定性应对外部的不确定性。这是五点管理者不值得追随，言而无信，只谈梦想不谈工资，不肯放权的上司等等。别做五种领导，有功必抢，有锅必甩，马上找替罪羊，这是一种。第二种是马屁精，对上点头哈腰奴才样，对下欺负人，自己吃肉，让团队吃草等等，这是人品问题。三点提拔人：靠战功、培养人、能站在消费者的角度看问题、解决问题。为什么大厂高管入职容易失败？心态、面子、看不起普通员工，文化不同，围猎而死，就像一个大国的部门到小国当总理都当不了。还有专业型人才和复杂型人才是有区别的，我要平时多看一看吐槽大会，有话都要讲出来。

最后讲一个寄语：人力资源一定要做到能上能下，能多能少，能进能出，我们要惜才如命，特别是人力资源要挥金如土，舍不得给钱那能招到人才吗？杀人如麻，不该用的人就要杀掉，要打造一个自驱动的组织，玩转人力资源小组织，推动公司大组织。以上都能做到，这个人力资源就是杠杠滴。

谢谢大家！