出品/硬核零售私董会
撰文/连杰
01
背景
冠派客硬折扣超市脱胎于福建头部连锁超市—冠超市，冠超市高峰期的体量做到了20个亿。2023年4月，林永强董事长退出了冠超市的经营，重新组建团队创立冠派客，两年时间开出了40家店，2025年春节后，开店的速度提升到了每月10家。
最近几年，传统超市的经营模式普遍遇到了问题、亟需变革。调改过程中绝大部分的超市都选择重生鲜、重现场制作，轻标品甚至是放弃标品。冠派客则放弃了生鲜和现场制作，ALL IN 标品。走出了一条完全不同的道路。
从顾客的视角看冠派客门店，有如下特征：
1、开在购物中心、商业街等年轻人比较聚集的地方。（最近几年发展比较快的折扣店大都选择了社区或者下沉市场）
2、门店形象很漂亮，采用高级的绿色系。既没有刻意渲染低价形象，也没有特别扎眼。
3、店内顾客以年轻人为主。
4、主销品类是食品、美妆洗化、小百货等，商品定价比较低。
02
对话：
从冠超市到冠派客的十个关键决策
2025年4月12日，连杰老师赴福州考察冠派客并与林总团队深度交流，破解冠派客崛起背后的关键决策。以下根据连杰老师与林永强董事长的对话内容整理。
决策一：为什么要转型？
林永强：传统的超市的卖货架的模式，决定其商品结构只能是又老又贵。想发展就必须转。
连杰解读：“老”指的是商品款式陈旧、“贵”指的是零售价偏高。传统超市的货架费用、账期、对经销商能力的依赖，决定其拿货价高、对新品的反映迟钝。
决策二：为什么选择经营标品？
林永强：（传统超市经营）标品的问题更大，又老又贵的问题更突出。量贩零食的成功也证明，标品店型一旦走通，发展的速度会比较快。
连杰解读：很多超市老板认为生鲜占比高，就专攻生鲜。殊不知生鲜占比高，是其它品类逐步被竞争对手蚕食的结果。
决策三：为什么不在冠超市的基础上搞老城改造，而是另建新城？
林永强：在老城里，生产关系不容易突破；且老城的基础设施对起盘搞标品连锁用处不大。
连杰解读：沃尔玛也是另立山头搞的山姆会员店。对国内的绝大部分传统超市来讲，全面取消账期带来的资金压力是很大的。
决策四：店址为什么选购物中心？
林永强：冠派客与购物中心是共建共享流量的关系。一方面，冠派客只做标品，很难形成专门的购物目的地；如果开在社区周边，流量就不够。另一方面，购物中心主要经营的项目客单价比较高，也需要一些低客单的项目扩大它的流量。另外，最近几年购物中心的空置率上升，租金其实并不高。
连杰解读：厂家希望他们的产品展示在更高级的地方。在购物中心开店，对品牌方（厂家）更友好。
决策五：以买手制为基础，建设选品核心能力。
林永强：在产能过剩、供大于求的市场环境下，选好品，就是给顾客节约时间。选品能力也是冠派客要建设的核心能力。这个能力要长在我们自己团队的身上，所以我们全面执行买手负责制。买手制是一个系统工程，具体有以下几点：
1、现金采购，不收货架费。不能让供应商干扰买手决策。
2、买手从头管到尾，采购、陈列、营销、出清，均由买手牵头。
3、商品表现数据快速反馈。选的好就奖、选的不好就罚。
4、买手团队的背景要多元，既有宝妈、也有没结婚的；既有富裕家庭出身的，也有普通家庭出身的；既有多年经验的老采购，也有初出茅庐的。要能够代表不同的视角。
5、要给买手团队投喂足够多的商品，过眼的商品多了，经验就出来了。对供应商友好，认真对待每一个样品，愿意寄样品的供应商就会多。
连杰解读：过去两年，通过冠派客卖起来的商品越来越多，很多零售企业开始参照冠派客选品。冠派客在某种程度上已经成为超市标品选品的风向标。
决策六：物流外包。
林永强：把仓配物流全部外包给某服务公司，一千公里内的成本是2%。
连杰解读：目前市场整体的物流能力是过剩的。意味着，一定有比自己专业的物流服务机构；且不用担心这个环节被卡脖子。零售企业集中建设自己的核心能力、非核心能力外包。成本最低、效率最高。
决策七：开放加盟&供应链输出。
林永强：做标品，规模优势至关重要。之前冠超市主要是直营大店，现在搞标品，就必须快速扩大流量，就必搞加盟。量贩零食店的成功离不开快速发展加盟的机制。冠派客今年会超过100家店。
连杰解读：零售系统有一百个门店可以同步陈列售卖商品，基本上就可以跟所有的厂家直接对话了。达不到100个门店，很难长期留在牌桌上。
林永强：长期看中小连锁超市很难独立的把标品做出优势。第一他们的选品能力不够，第二他们的规模不够（没有100家店）。但他们的空间和现场服务能力是可以用来售卖标品、增加利润的。冠派客也需要扩大我们的采购规模。随着冠派客整体采购规模的上升，我们的采购价在不断的下降，我们也同步的降低给下游的供货价。现在看，面向中小连锁超市输出标品货盘的效果很好。
连杰解读：利用冠派客的选品能力和供应链能力，帮助传统超市提升标品盈利能力，是有利于行业的一件事情。
决策八：重点经营“细分类目的经典款”。
林永强：冠派客的自我定位是“大牌硬折扣”。这里的大牌指的是“细分类目的经典款”。我们十分赞赏和尊重那些用几十年的时间、甚至几代人做出一个经典产品的企业。经营好这些商品，是冠派客的使命。发掘这些商品，要靠我们选品小伙伴的努力工作，也非常需要供应商的推荐。供应商最了解他们所在品类哪个厂家做的好。我平常花大量的时间与供应商深度交流。
连杰解读：冠派客团队的价值观，与那些用几十年时间做一款经典产品的厂家是一样的。零供双方价值观一致，合作起来就比较顺畅。
决策九：定义竞争优势。
林永强：与量贩零食店相比，冠派客的美妆小百等品类更专业；跟传统超市的标品区比，冠派客有商品新、价格低的优势；跟电商比，冠派客有成本低、服务好的优势（服务好的一个体现是退货率低）。
连杰解读：零售企业要清楚自己在跟谁打、怎么打？
决策十：标准店型和财务模型。
林永强：我们可以用1356概括冠派客的标准店型。冠派客标准店型的投资约100万，这100万投在300平米的物理空间和5个人上面。即，我们的门店大约在300多平米（400平米以内）、每个门店一般有5个左右店员。门店产出的月销售额大约在60万到80万。
冠派客整体的财务模型是：5+20。总部留5个点，门店留20个点。所以门店单月的毛利在12~16万左右，扣除开支，12~18个月可以收回门店投资。这也是大部分已开业门店的实际情况。
连杰解读：这是是一个非常稳健的模型。
03
冠派客案例的意义
我们正处于快消品流通折扣化改造的历史进程之中。
量贩零食店探索出来一条标品折扣化改造的一般方法，即：低毛利+快速加盟+缩短流通链路。2024年开始，大部分量贩零食品牌都在扩品类。但是由于他们并不太懂其它品类，搞出的新店型资产收益率还不如单品类零食店。
传统超市虽然懂的品类比较全，但是不懂折扣化改造的一般方法。所以大部分超市调改都放弃了标品。
冠派客是国内为数不多的既懂多品类、又懂折扣化改造的零售团队。冠派客不仅自己走通了在转型时期快速发展的路子，还给超市行业提供了解决标品区效率低下的方案。
上文提到的冠派客的十个关键决策，涵盖了商品组织、流量组织、财务规划、竞争策略等经营要点，是一个严整的零售商业逻辑体系。所有想转型升级的超市老板（包括零售领域的创业者），都有必要认真考虑这十个问题。
综上，冠派客这个案例，非常值得研究！