出品/即时刘说
撰文/刘老实
5月26日，低调需求的王健林再次登上热搜，而他掌舵的万达集团也再次成为焦点，一场涉及48座万达广场的大规模股权交易引起大众广泛关注。
国家市场监管总局批准了这一交易，太盟投资集团、腾讯控股、阳光人寿等机构组成的财团，以约500亿元的巨资接盘。这些万达广场分布于北京、广州、成都、杭州等一二线城市的核心地段，皆是商业综合体中的佼佼者。它们单个估值普遍在7亿至8亿元之间，如此规模的交易，刷新了自2023年以来万达资产处置的最高纪录。
此次交易，延续了万达近年来独特的“熟人团”合作模式。太盟投资并非首次与万达携手，此前已参与珠海万达商管600亿元战略投资，双方建立了一定的合作默契与信任基础。而腾讯的加入，更是意义非凡，标志着互联网资本对实体商业的深度介入。
互联网与实体商业的碰撞融合，一直是商业领域备受瞩目的话题，此次腾讯参与万达资产交易，无疑为这一趋势增添了浓墨重彩的一笔。交易完成后，万达商管的自持广场数量从巅峰期的513座锐减至约300座，轻资产化战略以一种前所未有的速度加速推进。
万达方面宣称这是“优化资产结构”，然而市场却有着不同的解读，多数人认为这是万达在债务压力下的无奈之举，是“断臂求生”的悲壮抉择。
在这场交易中，险资的身影格外引人注目，成为核心力量。新华保险旗下的坤华基金、阳光保险等机构，通过折价收购的方式，以低于峰值40%的价格获取这些商业地产项目的长期租金收益。
这一现象，深刻折射出当下商业地产行业的价值重构。在流动性危机的阴霾笼罩下，商业地产市场面临着巨大的挑战，许多项目价值缩水。而稳定现金流资产，如万达广场这类拥有稳定租户和租金收入的商业综合体，成为险资眼中抵御经济周期的“避风港”。险资的投资策略，往往注重资产的稳定性和长期收益，在当前经济环境下，这类商业地产项目恰好符合其需求。
回顾万达的发展历程，其资产抛售之路漫长而曲折，可追溯至2017年。彼时，监管层收紧海外投资政策，万达的海外扩张之路受阻，王健林以“壮士断腕”的决绝姿态，开启了清空海外资产的征程。3.2亿英镑购入的圣汐游艇，不得不半价抛售；7亿英镑收购的万达酒店，也被打包甩卖；文旅项目更是以438亿元的“骨折价”卖给融创和富力。这场被称作“世纪交易”的资产处置，成为万达发展的重要转折点，拉开了万达轻资产转型的序幕。
从阶段性抛售数据中，我们能更直观地感受到万达所面临的危机在不断深化。2023年，万达出售30座万达广场，坤华基金接盘14座；2024年，再售26座，新华保险、阳光保险成为主力买家；2025年初至5月，累计抛售53座（含年初5座及本次48座），总处置规模超80座，占原有资产的四分之一。
这些数字背后，是万达愈发紧绷的债务链条。截至2025年3月，万达商管有息负债达1412亿元，其中400亿元年内到期，而账上现金仅116亿元。资金缺口巨大，偿债压力如山。更严峻的是，永辉超市、苏宁易购、融创中国等昔日合作伙伴，如今化身债主，追讨总额超180亿元的欠款。仲裁纠纷与股权冻结接踵而至，2025年3月，北京万达文化产业集团80亿元股权被冻结，累计冻结金额突破百亿。曾经的商业伙伴，如今对簿公堂，万达的商业信誉遭受重创，企业形象也受到严重影响。
时间回溯到2016年，王健林在央视《对话》栏目中，抛出了那句广为人知的金句：“先定一个能达到的小目标，比方说挣它一个亿。”彼时的万达，正如日中天，年收入超2500亿元，在海外并购市场上频现大手笔。王健林更是大胆预言，中国体育产业将在2025年达到5万亿规模，成为国家支柱产业。
那时的万达，在商业世界中纵横捭阖，风光无限，王健林的每一句话都备受关注，被视为商业领域的风向标。然而，仅仅九年之后的今天，这位曾经谈笑间规划万亿蓝图的企业家，却在为筹措百亿现金流而焦头烂额。巨大的落差，令人唏嘘不已。
万达如今面临的商业困局，存在着三大结构性矛盾。
首先是高杠杆扩张的历史包袱。万达的崛起，在一定程度上得益于“清华北大不如胆子大”的激进策略。通过高周转模式，万达广场迅速铺遍全国，在短时间内实现了规模的快速扩张。然而，这种模式犹如一把双刃剑，在市场环境良好时，能够带来巨大的收益；但2017年后，行业寒冬来袭，市场遇冷，销售回款放缓，债务利息却如滚雪球般不断吞噬利润，流动性危机一触即发。
其次是轻资产转型的路径依赖。尽管王健林早在2017年就提出轻资产战略，但万达商管的运营收入始终与地产销售深度绑定。四次IPO失败，如同沉重的打击，切断了万达关键的融资渠道。与此同时，租金收入从2024年起同比下降12%，这一数据直观地显示出万达品牌溢价能力的下滑，市场对万达商业项目的认可度在降低。
最后是盟友反目与信用透支。永辉、苏宁等合作伙伴的债务追讨，不仅加剧了万达的现金流压力，更暴露出商业信任的瓦解。在商业活动中，信用是企业的立身之本，当契约精神让位于生存博弈，企业信用这一“隐性资产”的损耗，其危害程度比财务亏损更为严重。它将影响万达未来与其他企业的合作，增加融资难度，阻碍企业的正常发展。
王健林的困境，并非个例，而是一代企业家的集体镜鉴。他的挣扎，深刻揭示了中国商业文明转型的深层命题：当高杠杆增长模式终结，企业家如何在“活下去”与“活得好”之间重构价值逻辑？
从“一个亿小目标”到“卖楼还债”的戏剧性转折，不仅是王健林个人命运的浮沉，更是整个地产黄金时代落幕的注脚。曾经，地产行业凭借高杠杆、高周转模式，创造了无数财富神话，成为经济发展的重要引擎。然而，随着市场环境的变化、政策的调整，这种发展模式逐渐难以为继。
如今，71岁的王健林仍在坚守他的三条底线——不烂尾、不欠薪、保投资者。在困境中，他展现出的这种“孤勇”，令人动容。
在商业世界的残酷竞争中，许多企业在面临危机时，为了短期利益，选择牺牲质量、拖欠工资、损害投资者权益。而王健林的坚守，显得尤为可贵。但市场的目光，不仅仅停留在他的坚守上，更期待看到万达在资产抛售之后的蜕变。
在抛售300亿资产后，万达能否真正蜕变为以运营能力为核心的商业服务商？这是市场关注的焦点，也是万达未来发展的关键所在。
当“一个亿”从曾经的豪言壮语变为如今的生存门槛，中国商业文明的韧性或许正在这样的淬炼中重生。商业世界的变革，往往伴随着痛苦与挣扎，但也孕育着新的机遇与希望。万达的转型之路，必定是漫长且痛苦的。