出品/联商专栏
撰文/映山红
编辑/娜娜
近日，中国连锁经营协会发布了“2024年中国连锁Top100”榜单，该榜单揭示了零售行业在波动中的深刻变革。当连锁百强企业整体销售额实现 4.9% 的温和增长、门店总数同比扩张 13.5% 时，盒马以销售额与门店数双位数增长的突破性表现，成为重塑中国零售业竞争格局的关键变量。在沃尔玛中国以1588亿元销售额持续领跑的行业格局中，这家诞生于新零售浪潮的零售新物种，正通过战略聚焦、业态创新与下沉市场深耕，演绎着从模式探索到盈利突围的完整进化路径。
笔者将从战略收缩的盈利逻辑、双轮驱动的业态协同、下沉市场的消费重构、千亿目标的现实挑战及行业启示四个维度，深度解析盒马增长奇迹背后的商业密码。
一、盒马战略收缩的底层逻辑重构
2024 年初，盒马X会员店上海高青店、大场店、东虹桥店的关闭公告，标志着其X会员店业务从高峰期的10家缩减至5家。这场看似收缩的战略调整，实则是新零售业态从“对标山姆”的野心转向“盈利优先”的务实转型。回溯X 会员店的发展轨迹，其初期以大包装、高客单价为特征，试图在高端会员店赛道与山姆、Costco形成竞争，但实际运营中暴露出多重结构性矛盾：坪效仅为盒马鲜生店的一半左右，高租金成本与生鲜品类的高损耗率形成双重压力。
盒马新任CEO严筱磊在2024年底的内部信中明确提出“聚焦核心业务”的战略转向，将资源集中于“盒马鲜生”与“盒马NB” 两大业态。这一决策背后是对零售本质的重新认知——在阿里暂不出售盒马的背景下，实现持续盈利成为获取战略发展空间的必要条件。转型成效立竿见影：2024年盒马实现整体盈利，GMV达750亿元，同比增长27.1%；门店数突破420家，同比增长16.7%。这种“以退为进”的战略调整，本质是对零售商业逻辑的回归——从流量争夺转向效率竞争，从规模崇拜转向价值创造。
在具体执行层面，战略收缩并非简单的业务减法，而是通过精准的业态评估与资源重配实现盈利突围。据内部人士透露，盒马建立了一套“三维评估模型”：从坪效、人效、品效三个维度对各业态进行量化分析，最终确定将X会员店中坪效低的门店进行关闭，同时将节省的供应链资源与会员体系向鲜生店与NB店倾斜。这种数据驱动的战略调整，使盒马在2024年将运营成本率大幅降低，实现了盈利能力的质的飞跃。
二、盒马双轮驱动的差异化业态协同战略
盒马的增长奇迹建立在“盒马鲜生”与“盒马NB”两大业态的协同发力上，二者犹如零售战车的双轮，分别在中高端市场与下沉市场形成差异化竞争优势。这种业态组合既延续了盒马数字化零售的基因，又针对不同消费层级的需求特征进行了精准适配，构建起覆盖全客群的零售生态。
首先是盒马鲜生作为盒马的基本盘，盒马鲜生展现出传统商超难以企及的数字化运营能力。其线上订单占比达63%，30分钟极速配送网络覆盖全国大部分一二线城市，智能补货系统将库存周转天数大幅压缩。这种高效运营的背后是三重技术架构的支撑：前端通过APP与门店智能分单系统实现订单的精准分配，中端依靠大数据预测模型进行销量预判，后端借助自动化仓储设备完成快速拣货。在上海浦东金桥店，这套系统实现了单店日均处理破万单线上订单的效率。
商品力的重构是鲜生店保持竞争优势的核心。其自有品牌SKU涵盖生鲜、烘焙、熟食等核心品类，其中榴莲千层蛋糕、草莓盒子蛋糕等爆款产品的成功率高。据内部人士透露，盒马这种爆品打造能力其实是源于“三位一体”的商品开发体系：通过消费者大数据捕捉需求趋势，依托数百个“盒马村”源头基地实现品质把控，借助全球直采供应链获取价格优势，综合实现盒马商品力的打造。
其次，盒马NB是下沉市场的硬折扣破局利器。盒马NB以“硬折扣”模式切入县域市场，商品价格仅为市场同类的50%左右，精准契合下沉市场消费者对 “质优价廉”的核心需求。这种折扣模式并非简单的低价策略，而是通过“源头直采+规模定制+极简运营”的成本控制体系实现。
盒马双业态的协同效应体现在供应链的深度整合上。鲜生店的冷链物流体系为NB店提供了配送支撑，而NB店的大规模农业订单处理能力又增强了鲜生店的议价能力。例如在水果采购中，两者联合向海南芒果基地下达订单，较单独采购大幅降低了采购成本，其中鲜生店获取精品大果，NB 店则采购标准果进行分装，实现了资源的最大化利用。这种业态协同使盒马在2024年的整体采购成本实现降低，成为双位数增长的重要支撑。
三、下沉市场消费升级的盒马解法
盒马2024年新开的72家门店中，30%位于二三线及县城城市，这一比例创下五年新高。当传统商超在低线市场面临客流流失、盈利困难的双重挑战时，盒马却在这里找到了新的增长极——盒马鲜生徐州门店月销售额达4500万元，超过部分一线城市门店；长三角的义乌、常熟、诸暨等消费数据也创历史新高，县域市场正在成为盒马增长的“第二曲线”。
这种爆发式增长源于对下沉市场消费本质的深刻洞察。大部分非一二线城市消费者对新趋势的敏感度其实是高于一线城市的，他们既追求性价比，又渴望品质生活的升级。盒马没有简单复制一线城市的业态模式，而是进行了针对性的商品结构重组，这种“因地制宜”的商品策略，使盒马在下沉市场的商品适配度大幅提升，远优于传统商超。
同时“首店经济”效应也成为激发县域消费热情的催化剂。在江苏盒马NB 店开业当天吸引超过万人消费者排队，当地消费者将盒马的入驻视为生活方式升级的标志。这种现象背后是县域消费心理的变化——随着收入水平提升，三四线城市消费者对消费场景的品质需求日益增长，盒马的数字化购物体验、整洁的门店环境、丰富的进口商品，满足了他们对“城市生活”的向往。
供应链的本地化改造也是盒马下沉成功的关键支撑。为解决下沉市场物流成本高、需求分散的问题，盒马在华东地区建立了多个区域冷链中心，覆盖半径300公里，实现“24小时一日多配”的配送效率，将生鲜损耗率控制在较低水平。
另外，下沉市场的拓展也为盒马带来了成本结构的优化。县域门店的租金成本、人力成本较一线城市低，盒马的单店盈利周期大幅缩短。这种“低成本+高周转”的运营模式，使盒马在下沉市场形成了独特的竞争壁垒，也为零售业探索低线市场提供了新的思路——不是简单的价格下沉，而是通过品质升级与成本控制的平衡，实现消费普惠。
四、盒马千亿目标路上的三重关卡
尽管2024年取得亮眼成绩，盒马CEO严筱磊提出的“三年GMV破千亿”目标近在咫尺，但仍面临严峻挑战。这些挑战不仅来自外部竞争环境的变化，更源于企业内部在规模扩张与能力建设之间的平衡难题，需要在价格与品质、供应链区域化、商品创新可持续性及组织管理等多个维度实现突破。
首先是价格与品质的平衡困境。在下沉市场，消费者对价格的敏感度远高于一线城市，但也面临品质保障的压力。这也揭示了下沉市场的消费悖论：消费者既渴望“大牌平替”的性价比，又期待与价格匹配的品质体验。解决这一困境需要建立更精准的品质控制体系。例如盒马正在试点的“品质分级”策略：将同类商品分为“极致性价比”与“品质优选”两个层级，如鸡蛋品类同时提供19.9元/30枚的普通鸡蛋与19.9元/ 10枚的有机富硒鸡蛋，满足不同消费需求。
其次是供应链区域化的实施难题。下沉市场的物流成本高、需求分散特征，对盒马的供应链体系提出了严峻挑战。特别是在中西部下沉市场，盒马的冷链配送成本较东部地区高，部分偏远市场甚至需要依赖第三方物流，导致配送时效不稳定。而构建区域化采购网络需要巨大的前期投入，同时，区域采购团队的组建也需要时间，这些都反映出供应链区域化不仅是物流问题，更是人才、商品与本地化需求的匹配问题。
最后是组织管理的复杂度升级。随着业务快速扩张，盒马的组织管理面临前所未有的挑战。如果要适应本地需求，管理复杂度就会呈指数级上升。在人员培训方面，盒马的“店长学院”虽已培养出数百名储备店长，但下沉市场门店的店长流失率仍然较高，反映出下沉市场的人才保留难题。
为解决这一问题，据内部人士透露，盒马计划投入10亿元升级数字化系统，但技术迭代需要时间，短期内组织能力与业务扩张的矛盾仍将持续。当严筱磊宣称“成为中国零售第一品牌”时，沃尔玛1588亿元的销售额仍是盒马难以快速跨越的高峰，而组织能力的提升将成为决定这场长跑胜负的关键。
写在最后
盒马的转型，映射了中国零售业从流量争夺到价值深耕的转向。当连锁百强中专业店与便利店贡献大部分全部新增门店时，当综合零售仅有9家企业实现销售额与门店双增长时，盒马通过“关闭试验田、深耕现金牛”的务实策略，为行业提供了转型样本。
其战略本质是效率革命与用户价值的再平衡：通过数字化将库存周转压缩，通过源头直采降低采购成本，再将效率红利转化为消费者可感知的品质升级。这解释了为何在商超业态净收缩的2024年，盒马却能逆势开出72家新店。虽然严筱磊的千亿目标依然挑战重重，但盒马已证明：在零售这场无限游戏中，聚焦用户价值的企业终将穿越周期。而它的试验，仍在改写中国人与一日三餐的关系。