出品/美好商业评论
主笔/剑峰
编辑/杨晋
被唤醒的精神世界
成都邻你超市张晓彬
张晓彬巴中人，66年生人，看着就像练家子，双目炯炯，眸中带笑，身型匀称，行走带风，说话声从丹田而来，音质沉厚，个性平和中带着欢喜，待人接物亲切友善，常发出略带顽皮的笑，身上透着一股川人乐观安逸的气质。说起来，也是练了很多年杨式太极。
认识东来哥之前，晓彬创立的成都邻你超市，有31家门店，营业规模在13个亿，安排2000多人就业，这是从2000年创立至今25年的企业，在商超界算长寿了。“回头看当年跟我们一起创业的同行，现在没剩几家了。还好我们能力不强，一路上诱惑很多，够死好几回了。房地产搞一下，p2p搞一下，互联网搞一下……觉得自己有本事的都挂了。”晓彬列数他一路见证的作死方式，自嘲说还好自己能力不强。
晓彬对员工也是大方，愿意分钱，从2000年创立公司以来现金一直充沛，一来是有时代红利，自己见过世面，早年开店的时候就吃到信息差，开店就賺钱；二来他本身长于人上的工作，加上并不贪心，所以在商海沉浮中，还算淡定从容。
和所有种子班的弟兄姊妹一样，晓彬的人生分水岭就在认识东来哥之后，东来哥是晓彬的镜子，胖东来是邻你超市的镜子，起初这是照妖镜。
就说办超市，成都比许昌发达很多，但坐拥成都的邻你超市所呈现的状态，和许昌的胖东来就是一个地上一个天上，由不得不承认这里的差距。就说个人的状态，东来哥的自由、放松，云淡风轻处，惊天动地的事情就已经办了，这也是一个地上一个天上。再看东来哥带出来的胖东来人，一个个阳光个性，从容有礼，反观邻你超市的员工，又是一个地上一个天上。
一定是思想错了，也做错了，晓彬的反思是彻底的，那就心悦诚服地改。三年来，成都邻你超市跟随胖东来调改，放下了面子、荣耀、自以为是，缩减到16家店，计划将来一些店合约到期后，还会继续缩店到12家店。“我们16家店的营业额，跟31家店的时候是一样的，效率提升了。”晓彬说。
2022年4月，晓彬入选联商东来商业研究院的种子班，成为成都唯一一家种子班企业。起初因为疫情的关系，还不能见面，就听东来哥线上的网课。晓彬的手机里保留着东来哥上课时候的手写讲义，他都截图下来，反复琢磨，里面每句话都戳中他的心。2023年2月24日，东来哥走访到了成都邻你超市，为管理层做了两次主题分享。成都邻你超市就在这些机缘之下，逐步融入了胖东来生态。三年来，在东来哥的帮助下，晓彬开始对自己的过往有了层层深入的省察，他反复提到，我觉醒了。一个觉醒的人，就意味着更深地看见，更清晰地看见，还有了更毅然决然的行动力。
东来哥的线上课，手写的讲义，字字千金
而胖东来给到邻你超市的支持，也是无法想象的。“我们上半年派100个人，下半年派100个人，去胖东来学习。”晓彬说，加入种子班的学习，并不只是十二个老板听听课，更是全员的更新，胖东来完全开放了出来，为种子班企业指出生命方向，以及带来整体能力的升级。
从商25载，他第一次充分地触摸到了精神世界完整的样子。“创业二十几年，在遇到哥之前，不管怎么探索，还是走偏了。”作为一个商人被重构了，而这次重构，有了文明的依归、精神的指向，以及整全的结构和系统的方法。与东来哥同行的三年，晓彬时刻有一种想要给出去的，为员工、为顾客、为供应商、为社会，甚至为时代多做些贡献的心。
民主的五条经验
一个超市如何成就人
01
经验之一：员工的自我确立
从老板说了算到员工说了算
一个老板首先要关心的是员工。晓彬站在邻你超市新都店的门口，他手指向那个里面忙碌中的工作的人跟笔者讲，这个行业（商超）的人其实工作都非常辛苦，平常没人看见。如果是没有很好的体制给他的话，实际上也不太受认可。晓彬很多年来也一直在思考体制问题，但在认识东来哥之前，并不得要领，也就这样不顾痛痒地过着。
“我们现在1600人，从去年七月起到现在，用了一年时间实现全员民主化，整个组织转型，公司贴入了1000万，有些管理干部一时无法适应，取赔离场。”
晓彬说的这场组织体制的变革，是笔者在本专题中探索的重点。
在整个调改中，晓彬把核心精神落在了体制变革，而在整个体制变革中，全员全过程民主，成为整个变革的牛鼻子。
“我带着三个总经理去郑州见关娜（胖东来超市总经理）。关娜跟三位老总说，从今天开始晓彬就退休了，后面的担子交给你们了。”晓彬笑着回味起那天在郑州的会晤。成都邻你超市的组织变革是从这里开始的。
体制变革本身不是一个简单的一个事情，转型有代价，企业需要付出一定的代价才能确立民主体制。系统要格式化，重置，这本身就是个艰难的协商过程。在晓彬的心中，这是难而正确的路。不仅如此，正因为东来哥，才有了邻你超市整体转向的“机”。
首先要有公正的透明的合理合法的协商程序，在邻你超市的转型中，最终有50多位管理干部，无论如何无法接受重回员工身份，参与民主竞聘，于是公司给安顿的方案，包括出了赔付的政策，为每一个人提供平稳落地。“我们确定了赔付标准，就算最后进入了诉讼，哪怕是法律的标准下不需要赔付的，我们也按照企业标准，给出赔付。”好在经过协商，最后都得到了妥善解决。
总经理之一陈香跟笔者说，这本身也是每一个员工主动选择，为自己做出决定的过程。抛开企业瘦身后的轻松感，晓彬认为，这项工作最大的价值在于“我们完成了每一个员工的自我确立！”
这是在唤醒员工的主体意识。
新都店食百处的一位处长，是一位女生，她说：“我原来表达比较紧张，现在真实表达自己就好，跟胖东来学习和在邻里上班这几年我自己不管是工作还是个人生活状态，我会更加从容。和自己的团队关系，以前在别的超市是上下级，现在在这里沟通像家人。”
“我们都是平级，没有上下级。沟通是民主沟通，通过大家来讨论，来确定标准确定我们怎么去做一件事，而不是说我来确定这个该怎么去做。”烘焙课的课长如此理解她的工作。
后勤课的课长说：“我在公司八年了。我以前在其他门店，现在是竞聘过来这个店。以前我是把工作经营做好，后来我们学习东来的文化，以及到了现在我这个团队后，我感觉工作经营只是我们的成果之一，其实更多我要跟着我的伙伴一起把日子过好。
像我们以前了解的管理，部门负责人是以管理的角色，传播狼性文化，像警察、督察一样去监督大家工作，你这个有没做好，那个有没做好。现在我们自组织，权责利到岗，我们整个团队伙伴的工作现场，完全不需要在管理状态去开展工作，我就是我们部门的一个服务员，我为岗位上的伙伴提供信任与帮助。遇到问题的时候，我会组织大家一起想办法把这个问题解决了，团队间有一种自然的亲切感。
“工作当中对我产生最大的动力是团队开心，团队幸福。大家每天上班下班都开开心心，顾客进来都开开心心，卖场能解决他们每天的需求。我每天最关注的就是人的状态。”新都店的店长龙哥说：“按彬哥的话，我们这个卖场是要能体现人类先进文明的一个卖场。我们的生命状态，我们的环境，我们的商品，都要体现这个文明先进性。”
在中国的社会环境下面，学习着新的方式把人的价值发挥出来，这本身不是件容易的事情，但邻你超市顺利度过了转型的最难一关，从原来的金字塔结构，置换成现在自下而上的民主体制，从老板说了算，到员工集体说了算，这个重置工作整整用了一年时间。
02
经验之二：人力资源的独立性
人力资源作为一个公平的机构介入变革，带入多元视角
若是放在以前，企业会认为，所谓民主评议，民主选举，就是个人力资源的工作。“现在我们做了调整，由管理层来组织，人资作为专业的配合部门。任何事情都由管理层和员工讨论决定。人资就拥有了独立视角，它可以既站在顾客角度，又站在员工角度，也站在企业角度，也站在社会角度，站在这个角度，它就作为一个公平的机构参与了进来，”晓彬说。
邻你超市悄然地将人资部门上升到了有独立主体性的，带着多元视角介入变革的部门。
相比而言，很多企业的所谓人力资源部门，不外乎做做形式主义的文化，做做工资，招聘解雇，在业务部门面前是个小的，无法真正意义上建立专业地位。
“我们的人资要去探索那种好的体制好的理念，他的思考会社会化，必须站到社会层面去思考问题，不能只站在企业层面。”这是晓彬的人力资源观。
“过去邻你超市的组织架构、干部配置、干部选拔，都是我管。公司原来最高的时候四五百个干部，每个人从入职开始，面试，包括初面那一面都在我这个地方，包括后面的转正晋级，职务的变化调度，其实都在我这个地方。这么多年公司人事都是我在做。其实很不科学。那叫点兵点将。”晓彬如此反思自己创业以来的人事工作。对比胖东来，这种工作形式无疑是传统的，其核心还是出于老板控制的心，而不是成就人。
“其实，人才应该在一个环境当中去产生，应该是文化和体制的产物，而不是靠人治。我们就是要建立一个公平的这种环境，让环境去促进人的成长，体制去促进人的成长。”
把自己放入系统，成为系统的一部分，而不是在系统之外操弄系统，晓彬彻底地放弃了人治，他对笔者说“我要学会做一个不越权的老板”，笔者回应他“你这是王在法下。”
03
经验之三：管理即服务
用好的思想理念去服务好人
邻你超市的改革，是一种自上而下的交权。整个邻你超市的企业文化中，重建了对管理者角色的理解。“我们不仅是组织架构调整，人员的配置，管理层选举，他也是转向一个核心点，就是管理者的作用是服务，管理者是服务员工的。”
胖东来的管理五要素，是尊重、信任、认可、鼓励、帮助，那才是管理。原来一般超市的管理不外乎是计划控制，还有利益分配什么的。
“管理层的核心作用就是服务，第一是用好的思想理念去服务好人，第二是去建立一个体制，第三是面向具体人去帮助，去进行鼓励。”晓彬说。
邻你超市的这次调整就是要建立起一个有利于人的体制，一切围绕这个目的。至于组织架构的建立，人员的配置，多少干部配置多少员工，包括选举，全部都通过各个部门自己讨论来完成，完成了一个系统的重置。
邻你超市正在建立的制度体系包括：
1、工资制度
2、休假制度
3、权责利到岗
4、组织架构
5、人员配置
6、民主评议
7、民主选举
8、向上轮值轮岗
9、6000+（成都6800+制度）
10、员工意见反馈和投诉申诉制度
民主选举、民主评议，只是整套体制中的一部分。这些体制并非说漂亮话。
“比如权责利到岗，首先要权到岗。既然权责利到岗，我这个岗位。你首先要赋予我权利，对吧？我没有权利就没有办法做事。权，包含人权、财权、物权三个权利，核心的是权。比如我用多少钱？对于我这个岗位，我有权利了，我要承担什么样责任，我有什么样的利益，才清楚。”
04
经验之四：员工制定标准完善标准
环境和体制去建立人
在这样的指导下，邻你超市的员工开始写自己工作标准，开始写自己的工作流程、标准范围、流程标准、上班时间、下班时间、休假时间等等。管理者有机关制度，技术工人要技工制度，还有薪酬制度、休假制度、员工的意见反馈和申诉制度、向上轮值的制度。
“未来还要补上思想文化理念考评等等。这些都构成了完整的成就人的体制，慢慢形成一个让人走向真善美的环境，是环境和体制去成就人。”
“为了成就人，不是空话，需要一整套系统支撑，比如如果没有向上轮值，他怎么竞聘呢，他都没有干过，他怎么知道这个事儿咋干呢。到时候他都不敢来竞聘了。一个人要发自内心地觉得我可以。其实这也是帮助人把思维和视野打开，走向真善美，去真正地活好自己。”
中国类似邻你超市这样规模的企业很多，员工一两千人两三千人，一年几个亿的销售额。如果说这种方法被证明是可行的，大家彼此互相有借鉴的话，那么这些企业的员工会得到很大的尊重。
“我们也在评估自己的制度有哪些缺失，比如促销人员，厂商代表，他有没有受到尊重，他的收入是否达到了跟我们员工一样的，是否享受同样的待遇，比如培训岗位标准，包括比如上班的时候他的生活怎么办？我们是否为他们创造了条件，使得他们能够很真诚很善良地做事。”
晓彬的反思深入过往20多年，他说：“我们过去很多年走一条弯路，企业本身还有病，你还去推动员工，员工又不稳定，企业也没有专业性，品质就越来越差。”
“当年经营状况很好的时候，利润也很好的时候，其实应该拿大部分钱分给员工，员工愿意干了，再慢慢引导，体系就会更专业，品质变得更好。”
05
经验之五：员工优先
在企业良性之前，健康之前，企业不要想着赚钱。
调改后，成都邻你超市为薪酬标准定了6000+的目标。具体做法是循序渐进的，首先是不低于4500，成都市有800的地区差，就是4500+800，因为其中500多块用来交保险，成都地区现在邻你员工能拿到手的是4800，最少是4800。那么这个店如果有盈利了，一半的盈利分给员工。如果每个月盈利能分1000，那就是5800，如果能分500就5300了，比方能分到2000，那么就拿到6800。在成都地区，其实我们也提出了一个计划，用两年时间达到6800，因为成都地区再一个后面用两三年时间达到8800。
也就是2027年-28年，成都地区的伙伴们就能做到月薪8800元。
“我们量力而行，首先企业不想着赚钱，盈利的一半分给员工，以店为单位来做，在企业良性之前，健康之前，企业不赚钱。如果员工如果做到8000+了以后还再有利润，那时候你股东再分50%走。”晓彬说。
“我们放下包袱和对利润的追求，成就团队是我们当下最应该做的。”总经理陈香说。
他们深信走在这条道路上，东来哥和胖东来这两面镜子，会照出成都邻你超市的真善美来。
