出品/美好商业评论
作者/陈香
对话与编辑/剑峰、杨晋
图片摄影/晶
陈香，成都邻你超市总经理，财务出身个性严谨，是三位总经理之一。应《美好商业评论》邀约，陈香执笔写下2024年7月至今的成都邻你超市体制变革（全员全过程民主制）历程，并通过问答的方式回应了其中的收获、心得和教训。
本文以具体做了什么为线索，按照时间轴，把进程，工作内容做了梳理。组织变革，民主化，兹事体大，成都邻你超市愿意将自己的实践分享出来，供同道参考、借鉴。
前情提要
2022年4月，成都邻你超市加入了联商东来商业研究院，成为12家种子班学员企业之一，得到了东来哥多次线上线下指导，胖东来团队持续向我们分享先进的文化理念和经营理念。从此，胖东来如一束光洒入了邻你，去除了雾霾，也照亮了前方的路。
2023年6月，成都邻你超市加入了胖东来对种子班企业江西上饶嘉百乐的帮扶和调改，看着嘉百乐上手术台，参与了手术过程，触动极大，感同身受，赶紧回来盘点自己。
随后8月，邻你超市就毅然走上了自主调改的道路，调改首店是蒲江店。在调改的过程中，我们认识到企业存在的目的是成就人，也就是“成就自己”和“成就团队”。但是，真下手做了，又发现我们对调改的理解还是肤浅的，自己难以给自己开刀。
东来哥很早就给出的企业治疗方案，有三种方式，我们选择了其中第一种，积极进取的方式。这也体现了我们团队本身是有信心有热情的。但上手做的时候，就发现我们其实并没有足够深入的理解，更谈不上践行。
东来哥手写的企业治疗方案，其中第一套积极进取的方案包含六条：
1、改变
2、体制
3、组织架构梳理
4、逐步提升专业
5、健康的运营
6、做有价值的企业
2024年5月，围绕“胖东来文化理念、组织和团队体制建设”，我们团队一行四人来到许昌、新乡和胖东来团队进行了为期5天的沟通学习，在沟通过程中，我又一次被胖东来理念洗礼：“会干会玩”、“管理层状态”、“以人为本”、“人是目的，不是工具”、“管理5要素”、“文化扎根在标准和制度等的建立过程中”。
此行为我们接下来一年组织调整之路奠定了基础。
一、七问陈香，一探究竟
01
为什么是在2024年7月？
觉醒
提问之1：为什么是在2024年7月，启动民主改革计划？当时公司处在什么状态？调改的进程如何？效果怎样？作为种子班企业，从2022年开始就已经经历了东来哥的指导调改，在2022到2024年这两年间，公司的调改进行到哪一步？有了怎样的变化？为什么必须进行民主的改革？
陈香：2022年加入种子班后，我们重新认知了什么是健康、什么是美好，也清醒的认识到企业和团队的不成熟，所以我们坚定的卸下包袱、放下对利润的追求，认知到成就团队才是我们当下最应该做的。
思想的觉醒
学习胖东来之前，我们在2016年也提出了“爱员工、爱顾客”的企业宗旨，但是关于“爱”是什么？怎么“爱”仍然不够清晰。那个时候对“爱”的理解更多停留在物质层面，想的最多的可能就是尽量给员工涨工资。（不得法！）
学习胖东来文化之后，我们开始理解到，只有培养健全的人格，成就阳光个性的生命状态才是爱；以胖东来文化为土壤，建立成就人的体制才是爱。借用胖东来文化理念的一句话，爱是“对自己、他人以及万事万物的生命，源于普世价值的、纯粹的、广泛的爱”，正是基于这一思想，我们才开始思考怎么成就供应商、成就客户，比如我们进一步优化了供应商结算标准。
厘清公司财务状况和各个经营单位的经营状况
我们学会用财务数据照镜子，它让我们正确认知自己，只有做到量力而行，才能在接下来的调整过程中自在从容。从经营31家店，到现在16家店，包袱放下了，团队也更轻松了。
专注商品
就像东来哥分享到的，“最好的服务是商品”、“零售企业的价值80%来自商品”。这个期间，我们围绕商品功能、价格和品质进行了梳理，也制定和完善了关于商品的一些标准，如定价标准、限高标准、生命周期管理标准等。
2023年8月，我们第一次尝试门店自主调改，调改取得了一些成果，但也意识到文化认知的深度不够，缺乏完整的成就人的体制支撑。与胖东来同行的2年时间里，团队在思想上有了一定的认知，在具体怎么做上有了一些方向，但理解和贯彻都不彻底。
企业调整，核心是团队的调整，建立公平、公正、民主的体制，让大家思考和探索生命的意义，认知企业的初心和自我的方向，找到喜欢和热爱，更加专业和专注，净心地创造价值成了接下来调整的重点。
02
需要做哪些必要准备？
员工受尊重
提问2：在启动民主计划之前，做了哪些必要的准备？是否有内部争议？如何解决了争议？是否有人因此出局？
陈香：启动民主计划之前，首先要学习胖东来先进文化理念，让大家逐渐树立正确的道德观、价值观，这是一个持续的过程；其次，启动调整前，回顾企业薪酬福利和休假政策是否合理，让员工感到被尊重，这是调整的基础；第三，回顾企业现行运行机制是怎样的：组织架构是否合理？权利是否下放？体制是否限制了每位伙伴的价值释放？还要思考用什么体制和方法来促进每一位伙伴的成长，并逐步建立一个尊重、信任、认可、鼓励、帮助的环境。
民主机制调整过程中，大的争议没有，因为大家都能意识到这是正确的、美好的方向，体现出来更多的是内心有疑虑，这种疑虑主要来源于首次实行民主机制的不信任。长期管理和被管理的机制运行下，管理层和员工之间的信任感不足，产生比如“大家能否做到真诚？”类似的怀疑。也正是这些疑虑让我们意识到民主机制调整的必要性，信任不会凭空产生，而是在共同参与和相互成就中构建起来的。
在民主机制运行过程中，有离开的伙伴，但是这个过程还是自己的选择和团队的选择。民主机制，首先就是自己对自我的确认，是否认同企业文化？是否认知到岗位的价值？是否喜欢和热爱？没有喜欢和热爱的，是否愿意培养自己的喜欢和热爱？
03
总的进程有哪几个阶段
全过程4个阶段
提问3：这一年的民主改革，总的进程是否可以分为不同的阶段？
如果可以，那么是怎样的阶段？每个阶段实现了什么？
陈香：
第一阶段：基础搭建
回顾企业现行薪酬福利制度和休假制度，这个是基础中的基础。
民主讨论制定竞聘和轮值制度，任何一个新的体制要充分发挥价值都是建立在团队认知一致和思想共识的基础上，反复讨论、共同制定制度，为制度运行提供土壤。
试点各单位负责人的民主评议，这部分伙伴对企业的文化理念理解更深入，也更能理解民主评议的初心是让团队更加真诚、纯粹，彼此成就，共同成长。从他们开始，可以更科学地完善体制中的不足，也便于团队共同讨论优化。
第二阶段：局部试点
民主调整中，我们以营运部标准店为试点单位，这次涉及的员工层级多，员工人数较多，是一个较完整的运行过程，验证了整个机制的可行性，过程中也能优化机制。
第三阶段：全面展开
营运部标准店调整结束后，推广到其他单位进行，这个过程就是投入资源，各部门协作，按计划推进。
第四阶段：持续优化
到现在为止，民主的调整仍在持续优化中，民主调整核心是成就人，这是一个持续的过程，成就人的机制也需要我们不断的探索优化，我们还不成熟，那就不断地总结复盘，不断地优化。
04
员工的角色
主导vs被动？
提问4：民主制度的设计，员工在其中扮演了什么角色？
他们是否主导了相关制度的制定？员工是如何参与的？
陈香：在民主制度设计的过程中，员工是核心人物，他们是一切制度的参与者、执行者和校准者。
制度设计之初首先在员工中进行沟通调研，然后由对应单位根据调研情况拟写制度草稿（意见征集稿），发送至各单位，通过全员分组讨论的形式，广泛征求意见；起草单位根据汇总的意见，组织讨论并对意见进行逐一回复并达成一致，后对制度进行修订与完善（如有）。
发布正式制度文件，进行全员学习培训、签字并落地执行，在执行的过程中，员工仍可以通过各种渠道进行意见反馈或投诉，起草部门在跟进制度落地的过程中会持续进行优化和完善。
05
有何成效？
管理效率提升了
提问5：实行民主体制之后，公司的决策、运营效率是否发生显著的变化？
试举一些实际的例子。
陈香：民主机制核心在于成就每一位伙伴，让每一位伙伴释放美好的生命状态，自主自发的创造品质和价值，改变原有管理层和员工之间管理和被管理、安排和被安排的状态。这种机制下会发生的变化：
1、权力下放，权责利到岗，一线员工对自己所在岗位拥有自主决策权，能更科学、合理地安排自己的工作事项，专业度也能持续提升；
2、管理层由管理一线员工和员工手中的各种事项转变为服务和成就一线员工，这也大大减少了管理层的工作内容，管理层人数减少，转而在其他技术岗位提升专业度，成为行业专家；
3、团队成长了，组织运行效率提升了，也自然实现了销售的增长，而这种增长更具有可持续性。
06
民主评议程序
7步程序
提问6：一场民主评议的程序是怎样的？
陈香：
简约版
宣讲民主评议的目的和意义
明确要评议的岗位
发布岗位画像：岗位价值、职能职责、工作内容、应具备的能力素养等
确定评议成员名单
按期发布评议程序
评议结果统计和发布
评议建议共享与沟通
详细版
一、宣讲民主评议的目的和价值
通过民主评议帮助管理团队不断成长和进步，提升自己的综合素质、专业能力，真诚、真实地对待自己、伙伴和顾客，始终保有一份简单、纯粹的赤子之心，释放自己的美好，成就自己，影响团队。
通过民主评议，让我们整个团队更加真诚、真实、简单、纯粹、自信，所有伙伴真诚待人、净心做事，培养成人之美的品性和习惯。真诚、开放地提出和接受建议和意见，认清自己身上的优点和不足，相互成就、共同成长，创造健康、快乐、幸福的团队，实现尊重、信任、认可、鼓励、帮助的环境。
执行要点：由人事行政处牵头，通过会议、钉钉公告等渠道宣贯评议理念，强调“真诚真实、公正公平、公开透明”原则，消除员工顾虑。
二、明确要评议的岗位
评议对象范围：任职且在岗位履职的课助及以上人员。例外情形：孕休、病休、工伤连续休假超30天不参与评议。
备注：民主评议所评价的是在岗人员的岗位价值创造，而非本人，所以对岗位价值和岗位标准的认知共识很重要，这个我们也在完善的过程中。
三、确定评议成员名单
成员范围：
本单位在职满3个月的员工、正式促销和其他关联单位人员。
规则：名单需排除特殊休假人员，由部门提报至人事行政处备案，确保评议成员科学合理。
四、发起评议程序
时间安排：每半年开展一次。
操作步骤：
1、人事行政处通过钉钉发放匿名电子问卷，评议成员需在规定时间内完成“支持/不支持”投票并简单填写评语或建议。
2、系统自动屏蔽投票人信息，确保匿名性，禁止任何监视投票过程的行为。
六、评议结果统计和发布
1、人事行政处汇总结果（支持率和建议），形成书面报告。
2、向评议对象及其直接上级反馈具体得分与建议（含匿名评语）。
3、评议结果运用：
支持率在80%（含）以上的，评议合格；
支持率在60%（含）-80%之间的，由上级和本人共同制定成长帮助计划，2个月后再次评议；
支持率在60%（含）以下的，免职，重新定岗定级。
备注：首次民主评议未执行免职，团队的成长和转变需要时间，给大家方向的同时需要机制上辅助团队成长。
七、评议复盘和机制保障
1、任何人不得以任何形式打听员工投票情况，经调查属实对当事人按严重违反人事制度严肃处理。
2、员工可通过投诉建议平台实名或匿名提出民主评议的改进建议或意见。
07
竞聘流程
6步骤
提问7：一场竞聘的关键流程，如何设计和展开？
陈香：
简约版
需求评估：单位提交岗位需求。
发布通知：人事行政处发《岗位竞聘实施方案》。
报名与审核：3日内提交报名表，2日内完成资格审核。
分享与评议：组织分享会，匿名投票，支持率≥80分且排名第一当选。
结果发布与考核：2日内公布结果，当选者进入代职考察期。
正式聘任：考察期通过后正式任职。
详细版
一、需求评估与通知发布
各单位根据用人需求向人事行政处提交岗位竞聘申请（岗位及其价值、报名条件等），经复核通过后（试行期间，后期拟完善机制取消复核环节），由人事行政处发布《岗位竞聘实施方案》。
二、报名与资格审核
报名：竞聘者在竞聘实施方案规定时间内（一般为通知发布后3个工作日内）通过钉钉提交《岗位竞聘报名表》，附文化自评表。
审核：需求单位人事负责人在报名结束后2日内完成资格审核，内容包括任职年限、年龄、民主评议得分（需≥80分）、健康状况等，合格者进入下一环节。
三、竞聘分享与评议
分享会组织：
根据竞聘实施方案，由需求单位人事负责人组织分享会，竞聘者现场分享（形式不限，时间30-60分钟），内容围绕生命状态分享、经营管理体制建设和价值创造、竞聘岗位认知和规划等，避免空泛表述。
匿名投票：
评议小组成员（一般为上级和关联单位50%，下级50%的评分占比）通过匿名链接投票，选择“支持”或“不支持”。
评议结果：
支持率≥80%者当选；多人符合条件，则由支持率最高者当选；如无人当选，则由支持率大于60%的1-2名竞聘者进入轮值。
四、结果发布与任职评议
结果公示：
评议结束后2日内，人事行政处发布竞聘结果，当选者进入代职考察期（根据职级不同，2-6个月不等），代职考察期享受正式岗位待遇。
考察期内，每月共享书面述职报告（内容主要为文化学习和岗位价值创造）。
任职评议：
期满后由单位组织任职评议，评议方式与竞聘一致，支持率≥80%正式聘任，代职不合格回到原岗位。
五、其他
1、在整个竞聘过程中，如出现弄虚作假、拉票行为、互相包庇等行为的，经调查属实，对当事人按照《人事管理制度》中严重违纪予以解除劳动合同关系处理；
2、所有人员对竞聘整个过程有任何意见或建议，可通过钉钉或邮箱向人事行政处、总经理反馈或投诉。
二、调改五阶段，全过程回顾
预备阶段
看见不足和差距
截止2024年5月的现状
在学习胖东来的过程中，邻你超市更加坚定了“成就人”是企业初心，而要实现这一初心，必须要有与之匹配的文化和体制。
在文化方面，我们坚定不移的学习、践行和传播胖东来文化。
而在体制方面，通过对标和现状分析，我们也清晰地意识到现有体制需要改进的关键点：
1、薪酬结构未能充分体现岗位价值；
2、组织架构与业务发展运行部分不匹配；
3、管理层选聘的开放性不足，人事决策权集中在少部分管理层手工；
4、员工对管理层的依赖性过强，服从和被管理多，创造和发挥主观能动性少；
5、权责利未到岗，不利于员工专业性成长和对自我价值的认知。
我们看到了差距。
第一阶段
2024年6-7月
01
回顾薪酬福利制度和休假制度
既然我们确定了企业的目的是“成就人”，是要培养健全人格，成就阳光个性的生命；那么，首先就要配置公平合理的员工收入和休假，这些是基础。学习胖东来，成都邻你超市持续量力而行地为员工提供更好的收入和休假政策。
1、2024年5月，邻你超市一线员工平均到手工资为4205元，通过再次调整，2024年7月，一线员工平均到手工资为4509元，成都门店一线员工平均5101元。
2、梳理总部和门店的薪酬结构、职级，确定“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则，建立公平合理的薪酬制度。
3、平衡工作与生活，合理的休假时间是员工幸福感的重要保障。截至2024年5月，邻你超市员工实现全年休假不低于85天，同时也在试点门店管理人员周双休和“不开心假”，因此休假制度暂不做调整。
02
讨论制定竞聘和轮值制度
竞聘机制
我们推行竞聘机制，核心在于成就人，致力于建立一个公开、公平、公正、文明的机制，让每位伙伴都能有平等的机会展示自己；竞聘不只是简单的追求结果，而是希望通过这个过程，让每位伙伴自我确认，鼓励大家对自我生命的探索，鼓励每位伙伴自信、勇敢、真诚地释放自己。
轮值制度
我们也试点推行轮值制度，轮值制度是让伙伴们有机会全面履职上一级岗位，这不仅是一个实践锻炼的机会，更是培养思想理念、提升思维格局的重要机制。通过下级轮值上一级岗位，也让团队之间增进理解，更利于团队协作，彼此成就。
在制度制定的过程中，我们意识到要量力而行，所以在建立一个邻你通用的制度和具体岗位的方案之间，我们选择从具体岗位试点入手：针对单个岗位制定详细的实施方案，并与相关团队开展多轮讨论、收集意见，最后通过实践检验不断总结完善。这种渐进式推进保证了制度的可行性，也为后续的推广积累了一定的经验。
反思
回顾制度推行的过程，我们深刻认识到：任何新的体制充分发挥其价值都是建立在认知一致和思想共识的基础上。制度试点初期，一定要进行深入的沟通讨论，让每位伙伴充分理解制度的初心和价值。
03
开展民主评议
2024年7月，首次试点民主评议。
具体做法是以各单位第一负责人为评议对象，采用不记名的方式对其开展评议，由团队做出支持与否的投票，并简单书写评语或建议。
此次民主评议也再次明确了管理层的定位是服务于员工，开展民主评议，是让整个团队更加真诚、真实、简单、纯粹，也培养团队真诚、开放地提出和接受建议和意见，认清自己身上的优点和不足，相互成就、共同成长。
评议过程中，部分伙伴也提出了意见：
1、认为应采用实名评议方式；
2、团队人数很少时，一个人的意见对结果影响过大；
3、认为评议人没有充分表达不支持的原因。
如今来看，要让民主评议充分发挥价值，确实存在一些有待改进的地方，如：
1、民主评议的开展应设置一定的“辅导期”，这个过程中，要结合团队现状，以帮助成长为目的，让员工和管理层走得更近，更能彼此理解，也更充分理解民主评议的意义和价值；
2、要充分认知民主评议评价的是在岗人员创造的价值，而非某个人本身，要逐步帮助团队形成价值创造评估的标准；
3、评议机制的设计上需要完善，当评议人数过少时（如5人以下），应回顾岗位关联度，增加关联评估人员。
04
邻你超市和营运部标准店组织架构调整
科学合理的组织架构是团队成长和组织价值创造的核心支撑，它明确了权责分工、优化了资源配置、也让组织协作更畅通。
学习胖东来的组织架构设置，结合邻你的实际情况，我们重新讨论了邻你超市组织架构设置，将邻你超市架构为营运部门、商品部门、后勤部门三个板块，各单位均参与到组织架构设置的讨论中；营运部作为调整重点和试点单位，基于营运部的发展，也率先讨论完成了营运部标准店组织架构设置。
05
中高管理层会议
2024年7月中旬，邻你召开了为期三天的中高管理层会议，会议聚焦成就人的机制，围绕薪酬福利体制、民主评议制度、竞聘和轮值制度、组织架构优化等议题，采用“主题分享+分组研讨”的形式展开深入讨论。
这个讨论的过程是思想的碰撞，是价值的共识，更是组织的进化。会议正式确立了营运、商品、后勤三大板块的组织架构，也现场完成了新增总监岗位的竞聘。
首次总监岗位竞聘总体运行顺利，但通过复盘发现以下待优化空间：6个总监岗位的岗位价值讨论不够，竞聘机制设计上也有很多待完善的细节，如1人在多个岗位当选和某个岗位无人当选后轮值方案的设置等。发现问题才能持续改进，这些问题也正是我们持续优化的起点，保持开放心态，也让团队在迭代中成长。
第二阶段
时间：2024年8-9月
有了第一阶段的基础，在8月到9月期间，我们确定了营运部标准店的组织架构设置，完成各单位除第一负责人之外管理层和业务层的民主评议，也完成了标准店增设的9个处长岗位的竞聘。
1、民主评议
就这次的民主评议而言，我们更深入地讨论了评议成员构成，引入关联单位评议角色，也明确了观察期复议规则，但仍未彻底解决岗位价值认知问题，对民主评议未通过伙伴的帮助计划也不够清晰。
2、民主竞聘
这次岗位竞聘，我们的实施步骤如下：
首先，明确竞聘的岗位和报名的条件并向所有人公示；
第二、有意愿的伙伴根据报名条件提交报名申请；
第三、由所有报名人员共同讨论形成竞聘实施方案初稿；
最后，再由各单位再次讨论并确定最终方案。
现在看来，对于第一次较大范围的岗位竞聘来说，这种方式是较为合理的。这次竞聘有近40人次报名参加，在这个过程中，竞聘组织人员、报名人员、参与投票人员都有很大的收获，伙伴们在这种透明、开放的机制下，重新认识了自己、充分展示了自己，也将把这种生命的美好释放运用到了更多的场景当中。
3、轮值制度
在这期间，我们首次试行缺岗轮值制度，为暂不具备竞聘条件的三个单位开辟了新的成长通路。缺岗轮值的执行方案是，明确轮值周期和报名条件，采用报名申请和民主评议的形式产生轮值人员，由其全面履职岗位并享受岗位待遇。
轮值是基于成就，而非追求结果，在取得初步成效的同时，我们也清醒的认识到：要让轮值人员放下预期成果的压力，邻你超市对人的成就，不仅在于提供机会，更在于建立完善的培养体系，提供持续的支持。
第三阶段
时间：2024年10-2025年1月
这期间，组织调整进入到了推广实施阶段。这个阶段需要特别避免理解碎片化，要让伙伴们在思想上达成共识；同时，要建立新旧体制衔接期的过渡方案，在公平合理的基础上最大程度保障员工利益。
为了让员工有更多的岗位选择，在各单位组织调整顺序上我们也尽量科学合理，先后进行了标准店管理层的民主竞聘，商品各部门、后勤各部门、都市型业态门店的组织架构调整和民主竞聘。
岗位竞聘的顺序是先总部、后门店，先商品部门、再后勤部门，先标准店、后非标准店，先上级岗位、后下级岗位。
所有岗位都采用公开报名和民主竞聘的形式，当通过竞聘程序无人当选，但存在支持率大于60%候选人的，也可以直接进入岗位轮值阶段，轮值结束后再次公开竞聘。
在这个过程中，因组织架构调整导致岗位发生变化的伙伴，根据过渡期方案，保留原薪资待遇2个月，可以根据自己的喜欢和热爱参与到其他岗位的选聘中；对于确实找不到喜欢和热爱岗位的伙伴，也提供补偿协议解除合同。
反思
回顾这个过程，我们意识到：
组织架构调整带来的岗位变化，对员工个人切实带来了影响，在组织调整之初，我们即确立了员工层、业务层、管理层这个等边三角价值体系，让员工都能明白这三类岗位，在邻你同等重要。我们也计划完善三层各级别的薪资体系，同时规划了技术员工评定方案。但由于相关配套方案尚在讨论制定中，在当时未能同步推出完整的实施方案，这让部分员工产生发展方向的不确定性，带来内心的不安定感；
各部门组织调整的过程中，每位伙伴对部门价值，所设岗位的价值、职能职责的讨论和理解深度尤其重要，这个价值共识的过程是否充分，对组织和个人成长影响深远，只有让每位伙伴都成为共创者，才能让个人和组织协同进化；
管理层对每位未定岗伙伴发自内心的、真诚的关心和成就是组织调整的关键。“人是目的，不是工具”，这个过程，更需要坚定成就人的初心。
在组织调整的推进过程中，我们也见证了每位伙伴的成长和蜕变，大家的认知能力、价值观都有不同程度的进化，都走在了人格更健全的路上。
第四阶段
时间：2025年2月至今
经过前期的组织调整实践，团队逐步从思维方式和行为准则上加深了对民主机制的理解，团队认知的进化，让这个阶段的组织调整效率得到较大提升，剩余未调整门店按计划逐个进行，已调整单位部分未定岗位陆续查漏补缺。截至目前，除个别岗位外，近30个单位，逾260个岗位的组织架构调整和民主竞聘基本完成。
薪酬福利体系的完善、组织架构调整和民主机制的建立是我们迈出的第一步，而这仅仅只是开始，民主机制需要不断的迭代优化，在成就团队的路上，我们也将继续：
1、建立完善6000+规划方案（未来8000+）
尊重和认同员工价值，让所有员工真诚、专业、净心地创造品质和价值，我们计划用2年时间，让一线员工最低到手收入不低于6000元，成都地区不低于6800元，2025年6月，门店一线员工已实现平均到手工资5272元。
2、建立知识库和培训体系
在20多年的发展历程中，我们虽然积累了丰富的实践经验和培训方法，但并未形成结构化、系统化的知识库和培训体系，成就团队和组织永续发展，这将是我们接下来的重心之一。
3、权责利到岗并建立岗位标准
自2024年12月开始，我们开始推进员工权责利到岗和建立岗位标准；管理层权力下放，并协助员工梳理工作流程和标准，建立流程和标准并非是束缚人，而是帮助每位伙伴正确认知岗位工作和价值，提升自己的专业能力，提升组织运行效率，持续推动组织和个人共同进化。
4、建立民主治理体系
民主运行体制，关键在于建立双向沟通机制，让员工能有效表达意见、充分参与讨论和决策，所以建立和完善员工意见沟通反馈平台、民主委员会和民主合议庭机制刻不容缓。
感恩胖东来文化理念让我们认清了前进的方向，我们深知，在成就人的美好之路上，我们才刚刚开始，但我们坚定初心，坚信团队的力量，心向美好，路自生花！
