出品/联商专栏
撰文/肥脸
9月13日，深圳宝安万达广场的沃尔玛第四家社区店一开业就火了：广式烧腊档新鲜不隔夜的脆皮烧鹅排起10米长队，烘焙区30多款9.9元的沃集鲜单品被居民抢着放进购物篮，甚至有网友在小红书发帖询问离自家最近的门店。这不是偶然的热闹，而是沃尔玛社区店模式跑通后，正式宣布进入规模化落地阶段的信号。
不同于传统社区超市的杂乱特点，沃尔玛社区店带着清晰的战略意图，它不是大卖场的缩小版，也不是山姆的补充业态，而是瞄准1.75亿城市中产家庭，试图打造继山姆之后的第二增长曲线。但在红海竞争中，这份目标能否落地？既要看到其商品力与供应链的硬实力，也需正视同质化与本地化的绕不开的难题。
一、大卖场遇冷，社区店崛起
在零售业业态加速迭代的趋势下，传统大卖场正遭遇前所未有的生存压力。从沃尔玛中国的情况来看，2020至2024财年，其大卖场门店数量从412家减少到296家，116家门店关闭的背后，实则暗藏着三重难以规避的困境。
其一，选址与人口流向严重错位。早期大卖场多布局城市远郊或传统商圈，依赖“大面积、低租金”模式；2024年中国城镇化率突破66%，人口向市区高密度社区集聚，部分沃尔玛大卖场需消费者驱车40分钟以上可达。
其二，商品结构脱离当下家庭需求。大卖场主打“大包装、全品类”，10斤装大米、5升装食用油等规格，与2024年中国户均2.62人的小型家庭结构严重不符。以上海某沃尔玛大卖场数据为例，5升装大豆油月销仅30瓶，远低于200ml小瓶装2000瓶的月销量，供需错配显而易见。
其三，运营成本压垮盈利空间。数千平方米大卖场需50人以上运营，租金年均涨8%-10%；其每平方米年销售额仅约8000元，不足社区店1/3，部分门店连续三年处于亏损边缘。
与大卖场颓势形成鲜明对比的是社区零售的爆发式增长。据博研咨询，2024年中国社区中心零售市场规模达4.8万亿元，生鲜、日用品、即食食品三大高频品类贡献65%份额，8.5%的增速远超整体零售行业4.3%的平均水平，2025年预计突破5.2万亿元。
这一“近消费者”赛道吸引玩家加速卡位：奥乐齐深耕长三角，78家店聚焦社区密集区，单店300-500平方米主打“小包装、高性价比”，2024年销售额20亿元且80%来自复购；盒马将“盒马NB”升级为“超盒算NB”，核心是加盟门槛从超200万元降至加盟商仅承担50万元装修设备费，供应链与数字化系统由盒马统一提供。
社区店成为消费升级精准响应者：盒马杭州12家试点加盟店中，3家日均客流超1500人次，2025年将拓展至武汉、成都等新一线城市；美团“小象超市”北京望京首店提供30分钟到家服务及便民服务角，首月线上订单占45%，老年客群到店率30%，填补电商体验短板。
风口逻辑源于消费习惯结构性变化：2024年中国60岁及以上人口占比22%，深圳沃尔玛社区店80%老年客群需触摸生鲜判断新鲜度；家庭小型化下单身及三口之家超60%，购物转向每日小批量采购；“5分钟到店”即时性无可替代，北京小象超市深夜应急订单占比12%，精准覆盖即时消费场景。
二、战略野心，寻找增长第二曲线
山姆是沃尔玛中国的核心支撑，56家店覆盖25座城市，单店年销售额超1亿元，核心客群为年收入30万元以上的中产家庭，网红单品贡献三分之二业绩，但受超1万平方米面积、近郊选址、15-20公里服务半径限制，无法渗透市区核心社区。
社区店是沃尔玛的重要补充业态，战略价值体现在三方面：市场覆盖上，以“10分钟步行圈”进驻山姆与大卖场触达不到的区域；业态协同上，与山姆、大卖场形成互补矩阵，共享供应链且拆分山姆大包装降低门槛；增长潜力上，深圳4家店单店日均销8万+，若全国布局100家年销可达29.2亿，接近山姆单店年销30%。
沃尔玛做社区店的天然优势，源于数十年积累的供应链与品牌资产：全球采购网络覆盖80多个国家，进口车厘子从智利果园直运、跳过3-4级中间商，成本较传统超市低15%-20%；本地化供应链与云南、山东等10余个农产品基地建立直供合作，生鲜24小时内抵达门店，深圳社区店的绿叶菜每日凌晨从惠州农场采摘、6点前即可上架；烘焙供应链是核心优势——年利达中央工厂的产能可支撑100家社区店，除供应自有品牌，还曾为其他零售品牌提供代工，具备全行业服务输出能力，这让沃尔玛社区店的烘焙品在品质与价格上均有竞争力。
社区店与山姆、大卖场的协同效应已初步显现：供应链上，社区店复用大卖场的冷链物流体系，如深圳龙华社区店的生鲜由周边大卖场补货，无需单独建立仓储；会员体系上，山姆会员在社区店消费可累积积分，社区店还通过引导顾客注册山姆会员，龙华社区店每月能为龙华山姆带来800名新会员咨询；市场填补上，北京某沃尔玛大卖场关闭后，周边3公里内的社区店客流增长30%、销售额提升25%，成功承接原有客群并维持沃尔玛在该区域的市场影响力。
三、红海突围难，那些绕不开的“硬挑战”
尽管沃尔玛社区店在深圳表现亮眼，但从区域试点到全国盈利，还有三道绕不开的坎，这些挑战恰恰是决定成败的关键。
第一道坎是同质化竞争，红海赛道的竞争压力。奥乐齐2024年在上海、江苏销售额达20亿元，同比翻倍，还发起降价潮；盒马超盒算NB开启加盟，计划年拓店100家，凭借互联网流量优势快速抢占市场；美团快乐猴折扣店则依托外卖体系，主打30分钟达。这些对手的动作，让沃尔玛的性价比优势被稀释——比如奥乐齐的同款烘焙单品价格比沃尔玛低10%，盒马的生鲜配送时效比沃尔玛快20分钟。对快消品牌而言，选择变多意味着议价权提升，沃尔玛若不能持续优化成本，可能面临供应商流失风险。
第二道坎是本地化适配，南北差异的适配难题。深圳社区店的广式烧腊档、五指毛桃牛骨面，在北方社区可能无人问津；而北方消费者习惯的面食、酱菜，在南方又难以成为爆款。沃尔玛若想全国拓店，必须解决统一货盘与本地需求的矛盾，比如北京社区店需增加馒头、面条等品类，成都社区店需强化辣味零食，但这会增加供应链复杂度：不同区域的SKU调整、本地供应商的筛选，都可能推高成本。某快消品牌透露，为适配沃尔玛北方社区店，单独开发小规格辣酱，生产成本增加8%，短期内难以盈利。
第三道坎是品控与扩张的平衡，规模增长的管理难题。自有品牌是沃尔玛的优势，但也是风险点，一旦出现品控问题，会直接冲击品牌信任。随着门店增多，供应链管理难度也会加大：深圳4家店可以靠大店调配，若全国拓店至100家，如何保证每个社区店的生鲜新鲜度、商品品质一致？此外，社区店依赖高频服务，门店增多后，员工培训、服务质量能否跟上？这些问题若不解决，可能导致规模扩张伴随口碑下滑，反而拖累快消品牌的合作信心。
结语
社区店是“必答题”，但不是“送分题”，对沃尔玛而言，社区店不是跟风布局，而是战略必选项，大卖场闭店超100家后，需要新业态弥补空白；山姆虽贡献三分之二业绩，但社区零售是覆盖最后10分钟消费圈的关键拼图。从深圳试点来看，沃尔玛已经摸到了社区店的成功关键：商品精准、供应链高效、全渠道协同。
但从区域成功到全国复制，沃尔玛还需突破同质化、本地化、品控三道坎。对快消行业而言，沃尔玛的探索提供了一个启示：社区零售的竞争，不是单一业态的竞争，而是商品力+供应链+渠道协同的综合较量。
未来，若沃尔玛能深化本地化、强化供应链韧性、严控品控，社区店或许真能成为第二个山姆级增长引擎；反之，若陷入盲目扩张、忽视需求差异的陷阱，可能在红海中逐渐失去优势。
2025年的社区零售赛道，没有轻松取胜的玩家，只有持续优化升级的幸存者。沃尔玛的社区店故事，才刚刚进入关键阶段。