出品/美好商业评论
作者/剑峰
采访/剑峰、杨晋
2023年，胖东来帮扶调改江西嘉百乐的故事，随着时间推移，渐渐在公共视野中淡去，但这一事件的经典意义和历史价值，却毫不褪色。笔者多次提出，在江西嘉百乐，藏着现代中国商业文明一次关键转向。
2025年8月下旬，在嘉百乐创始人邵隆标邀请下，《美好商业评论》编辑部与联商视频团队深入嘉百乐集团，开展为期5天的访谈调研，在嘉百乐文化小组支持下整理形成14万字《胖东来调改嘉百乐口述史》。嘉百乐团队勇敢地自我剖析，令我们得以见证一场轰轰烈烈的生命蜕变。
编辑部的调研得到联商东来商业研究院大力支持，遍览2023年调改嘉百乐的影像音视频档案，支持我们在写作中还原真相，力求忠实于历史，并透过这段历史，与读者一道展开面向未来的探索和思考。
本期编发《调改研究 ｜从欲望之渊到希望之海，嘉百乐与胖东来的“不可能”相遇 》这是一篇引发追问、鼓励思索而非给出唯一结论的案例研究文章。
而笔者孜孜以求地探索如下课题：胖东来的文化理念为何能拯救一家濒死企业？胖东来调改嘉百乐所引起的多米诺骨牌效应，为中国商业带来了怎样的改变？胖东来人的信仰如何影响了嘉百乐？胖东来如何做到调集数百人、来自不同背景的团队，联手完成了复杂度如此之高的调改作业？胖东来对员工的重视，带来了怎样的文明启示？
——《美好商业评论》总编辑 剑峰
第一部分
01
江西嘉百乐
章林红/邵隆标/周山的创业史
上饶，地级市，古城信州，坐落于江西省东北部，毗邻浙江、安徽、福建三省，以三清山、鄱阳湖闻名。
2009年，时年33岁的温州人邵隆标放下了杭州的事业，随浙江商会来到上饶发展。因地理位置的亲近，加上丰富的资源条件，很多浙江人在上饶这里开厂、做生意，久之浙商就成为上饶经济发展的重要推动力。浙商中以温州商人最为突出，以拼搏闯荡的精神著称，伴随着高速成长的经济脱颖而出，邵隆标就是其中的一员。
从33岁到46岁的13年，是邵隆标“奋斗”的13年，而奋斗的主线是开超市。邵隆标创立的超市叫嘉百乐，向商场租下大面积物业，一部分做超市，一部分做外租，超市吸引客流，外租吸引招商，吃批零差，只是嘉百乐在超市里头大部分用的也是出租模式，把货架、位置租给联营商户。主要模式类似“二房东”，平时搞各种促销，又有点像搞营销策划和搞广告的，确切来说嘉百乐的企业本质并不太像超市。
13年下来，邵隆标所创立的嘉百乐超市，发展成了多元化的江西嘉百乐商业集团，并在2019年12月12日成立集团总部，俨然傲居赣东北，成为区域商超领头羊的典型代表。
嘉百乐万力店的后街，有一家梅子粉店，老板是两姐妹，邵隆标总去光顾。她们的档口开了三年服装店，后又做了10年超市，等嘉百乐开过来之后，超市就关门了，“我们被邵总打败了。”老板梅姐笑着对笔者说。嘉百乐客观上改变了上饶的商业生态。
2012年周山加入嘉百乐，2013年章林红加入，嘉百乐领导团队形成了章邵周三驾马车的结构，那时候刚开两家店，正是嘉百乐最初的甜蜜期，三个股东揉在一起做。到2021年，在各方面意志的推动下，开始为成为一家上市企业做准备，并围绕这样的意志形成了策略。那时嘉百乐已经经过一轮一轮的扩张，似乎唯有上市才是解脱之路。
嘉百乐的策略是要以人才为核心，建立包含网点、供应链、数智化、新零售的五大核心竞争力。当策略转化为行动时，就表现为开店，开更多的店，扩充网点，放大规模，继续放大规模。
为此嘉百乐要强化总部，门店权力收归总部，不断招兵买马，召唤了更多人加入嘉百乐，原计划人力资源部就设了20多人编制。嘉百乐卯着劲儿要做大做强，规划要实现百店规模、销售额达到50亿。“我们过去十年开了十家店，以后要一年十家店。”这句话展现了章邵周三人的勃勃雄心。
随着公司摊子变大，问题也自然变多，逐渐就失控了。邵隆标后来说：“我们之前也意识到自己有问题，只是把这个问题看轻了。”那个时代普遍的心态是用“发展”来解决问题，而发展被简化为“开店”。曾经高速成长的经济，也为这样的思想提供了支撑。章林红回看自己的思维惯性，“以前做企业，总想着今年做5000万元，明年做1亿元，之后做5亿元，再然后做10亿元，总想赚得更多。”
到2022年嘉百乐旗下22家超市门店，分布在信州区、广丰、鹰潭，以及婺源、玉山等6个县，另有已经签了物业的待开业8家。还有一个比较容易被忽视的现实是，嘉百乐做了大量对外投资，旗下还拥有3家美食城、10家梦幻熊动漫城、小米专卖店和粤江南粤菜府。
“总想赚更多”显然是一种商业上的幻觉，当这样的思想用来支持决策的时候，就演化为灾难，尤其是2019年底开始的三年新冠大流行，外部环境发生了根本性变化，对经济形势的预期开始不好，新的零售业态逐渐兴起，比如零食量贩店、社区团购等开始崛起，嘉百乐原来的模式难以维系了。
嘉百乐的问题从财务上早已经显出端倪，左手贷款右手亏损，渐渐地公司成了泰坦尼克号，应付不过来了。当负责财务的叶侠付把数据报表提给三位老板的时候，他所关切的常常无法得到回应，嘉百乐集团全员2000多人，悄悄地被卷入了欲望的深渊。
邵隆标本性上也并非想要拒人千里之外的人。然而在扩张的高压之下，邵隆标在公司里也渐渐成为一个令人生畏的老板，上上下下小心地陪着他，当他进卖场的时候，员工能避开就避开，管理层则能躲则躲。
“我认为工作就是我最大的爱好，除了吃饭睡觉就是上班，做事风风火火，总认为自己是完美的，看见什么都不顺，看见什么都要管。那时候不管是公司、卖场还是在开会，到处都是我不满意和对人训斥的声音。那时候的团队是僵硬的，上下级之间是害怕的、紧张的，下级永远是躲着上级，躲着我、不想让我看见。”据说没有人扛得住邵隆标发现问题的犀利目光，和他带着质疑的灵魂三连问。屠龙少年身上正在长满鳞片。
直到2022年，嘉百乐遇见了东来哥。
02
联商东来商业研究院
东来哥再出山的渊源
花开两朵，各表一支。
另一位浙江萧山人庞小伟，在大学时代就醉心研究全球零售企业，研究生一毕业就创立了联商网（2000年），创立之后他一直没有怎么管，这为他埋了一个长达21年的伏笔。
庞小伟也是一名创业老将，2005年投身互联网创立E都市，试图用3D建模的技术将实体城市立体复刻到网络上，2010年他将E都市出售；随即创立天使湾创投，以一颗创业者的灵魂从事天使投资，致力于发掘能够改变世界的科技企业。庞小伟毫无疑问是最能共情于创业者的投资者之一，也是一位不懈探索的理想主义者，天使湾创投的口号就是“创投，务必让世界更美好”。美好，正是庞小伟孜孜以求的生命境界。
2021年12月，庞小伟以联商网董事长的身份，因联商网在许昌举办“东来经营哲学私享会”的机缘，遇见了胖东来董事长于东来。庞小伟告诉笔者，他之所以能有缘会见东来哥，是因为他的合伙人过于腼腆，不愿意到台前，不曾想通过这次会见，东来哥回应了他20多年的探索。他得到了生命级的解法。庞小伟坚信：东来哥带领胖东来所倡导和践行的理念，对当下的中国企业家及其经营极有启发和助益。
为此，庞小伟三赴许昌，终于将东来哥请出山为这个时代的企业家纾困解惑，2022年3月，他们一起成立了联商东来商业研究院，东来哥任首席导师，也是唯一的一位导师，庞小伟任院长。联商东来商业研究院的成立，旨在通过学习胖东来的文化和经营理念推动商业向更好品质、更高文明进步，造福更多经营者、员工和消费者。东来哥说这本是他十多年前就规划着要做的事，他想把胖东来的理念分享给社会。他说“理念太珍贵了。”
长期以来，东来哥的本心就是专心地在研究文化，一心一意把中国文化和世界文化结合起来，用在帮助胖东来的同事，让更多的人以美好的生活状态去生活。这一次在庞小伟的帮助下，东来哥把理念传播的范围向外扩大了。
2022年3月全球范围的新冠疫情进程过半（2023年5月终结），经济后果已经凸显，反映在全国商业超市行业，灾难性的困境已经形成，邵隆标们的难题也是普遍的行业难题，只是他们中大多数人都还在暗夜里蒙眼狂奔。
东来哥后来多次说，成立研究院，本意并没有想要接触处境过于困难的企业，也不希望学员人数太多，他认为3-5家最多了。庞小伟以做培训，交付一些课程的思路理解，觉得人数太少不成班，就好说歹说，将种子班名额扩到了10家，后来又增加了2家，凑齐了12门徒。但很快庞小伟就意识到为什么东来哥说3-5家就够了。
研究院甫一成立，就启动了种子班，十二家区域零售企业成为首批学员企业。其中就有嘉百乐。（接到联商东来商业研究院的简单通知后，一听说是东来哥亲自带教，嘉百乐立即做出响应，三驾马车开会一致推举周山加入种子班）
2022年5月11日，在庞小伟的主持下，东来哥用网课开始了第一场分享，其后连续做了多场线上分享（12日、18日、24日，6月1日），待疫情放开，人可以走动的时候（6月24日、25日），联商东来商业研究院在许昌举办了种子班学员和东来哥的第一次见面。
这场见面之后，种子班随即启动了暴走模式：从2022年6月到2023年4月，东来哥带领胖东来高管团队，在304天里，累计用了47天，行程一万一千多公里，走遍了分布十省的12家企业。走门店、看物流、与基层员工见面、与中高层开会，过程中东来哥组织了33场分享会。东来哥的课堂不在教室里，在现场。他的教学目的，不止于分享告知，而在于你的实际改变。
庞小伟告诉笔者：“（东来哥）只关心位移有没有产生，不拘泥于方式方法。唯一的目的就是让你产生改变。”
03
胖东来超市
走在信仰的道路上
如今东来哥已经从知名企业家，成为了某种意义上的全国性公众人物，一言一行有了极大的公共性，便也受累于网络舆论，总是遭致无端地针对、曲解和异化。而其中最不做功课，最偷懒的说法是：他就是个开超市的。这样的言语中有对超市水深水浅的无知，更是对东来哥的无知。于东来是开了超市，但显然他不只是开超市的，并且于东来所开的超市也远非想象。
许昌市胖东来商贸集团有限公司对自己的定义是一家综合型零售企业，创建于1995年3月，发展至今许昌、新乡两地共有13家门店，其中5家综合型百货商场、7 家中型社区超市、1家服饰鞋业类专业门店，1家中央厨房，2家物流中心，并建立了自有品牌开发体系与线上销售平台。经营业态涵盖超市、百货、电器、服饰、餐饮、医药、珠宝、茶叶、电影、电玩、图书、眼镜。截至2025年1月员工人数约 8300人，共安排就业人数约18000人。2024年销售总金额近170亿元，纳税金额6亿多元，利润8亿多元，员工平均月收入9000元。
胖东来是透明度极高的企业，把世人所关心的你是干什么的，你赚多少钱，实时地公布在官网上。在公开的部分，人们通过胖东来商贸集团官网不仅可以查询收银实时数据，也可以查询人员流失、重大事件的调查公告、民主管理、反映企业文化的视频记录等等。
2019年2月10日，东来哥在五年计划和十年规划中，明确了胖东来的理念和信仰：传播先进文化信仰和优秀的生活理念——自由· 爱。而这一年，胖东来超市也刚刚回到东来哥的直接指导之下开展工作。
更为重要的一个事实是，在《走在信仰的道路上》一书中，东来哥指出：我们的方向——走在信仰的路上，活出阳光的生命；文化第一，经营第二。胖东来超市所行的，是一条信仰的道路。
2019年8月4日，东来哥写到，有生之年，和大家一起在传播文化理念的同时，量力而行地释放我们的力量，做好商业的榜样，让我们与其它商业同行一起为当地的人民带来更多的安心、放心、舒心的消费文明和快乐，为社会的美好奉献出更多力所能及的力量。
2020年4月9日，东来哥写到，十年了，我的内心一直崇尚并专注于企业文化理念的建设、分享与传播！公司用三到五年的时间，规划把企业从各个方面做一个有模有样的行业学习的样板，供同行业交流、学习和借鉴，量力而行地促进零售业及其它行业更美好地发展。
我们常常能从东来哥的分享中，听到他对自己生命状态的反思，他坦诚自己热爱自由，也从不掩饰自己被嫉妒、虚伪、贪婪、自私深深困扰，他数十年如一日，专注地探索出了一条生命之道，用在了自己身上，用在了自己企业的员工身上，反复验证。
他说“让员工得到尊重，再去跟员工建立信任，有了员工的信任，然后再给员工灌输先进的生活理念，是这样一个模式。把企业做成榜样后，再去跟行业、社会分享胖东来的做法，我们的技术，我们的理念，卖场硬件是怎么建，团队是怎么组织的，商品是怎么组织的，经营系统是怎么组织的，标准是怎么建立的，以及考核标准等等。以胖东来为样本，去分享给社会。这就是我一直坚持的理念，以及无论做超市或者做百货，都是这样一个概念。”
笔者认为，只有在信仰的意义上，我们才有可能真正理解，2022年到2025年之间，东来哥和胖东来超市为十二家种子班企业，为江西嘉百乐以及之后为长沙步步高、永辉超市所做的帮扶和调改，到底是什么；我们也才有可能真正理解，为什么2023年起整个商超行业掀起了自主调改的浪潮，以及于东来之于中国的企业家，胖东来之于中国的商业，到底意味着什么。
为了回溯这段历史，我们还要回到嘉百乐。
第二部分
04
东来哥初访嘉百乐
观察和告诫
周山向笔者回忆起自己2022年5月第一次种子班线上课，他向东来哥提了两个问题，他问的第一个问题是“我们企业（嘉百乐）现在有10亿体量，怎么做到50亿？”第二个就是“配送中心怎么建设？”东来哥并没有回应这些问题。但转到7月头，东来哥就来到了嘉百乐。他亲自来看嘉百乐。
2022年7月2日，东来哥带着胖东来高管来到江西上饶，走访嘉百乐。他没有去总部，而是直接看店。哪个店开得不好他去哪里。东来哥特别关注那些不好的店，“这就像正常家庭一样，我们一般关注的都是那些不成熟的孩子。把这些不成熟的调整好了，那些成熟的你就放手，这样不会心累。”那天，东来哥巡的是铅山店。
我错在哪里？
烈日下的鲜花队列
时任营运助理的黄林江至今无法忘怀那一天带给他的冲击，那是他第一次见东来哥。听说哥要来，他跟当时负责弋横铅区（弋阳、横峰、铅山）的店长刘行生一起做了很多准备工作，横幅鲜花，两排迎宾队列。烈日当空，黄林江带着8个人，暴晒中郑重其事地等待着偶像的到来。
‘’结果（哥）一来不是那个派头，那天大概是中午两三点钟，正大太阳的时候，员工加我们8个人站那里列队两排，太阳对着晒，手捧着鲜花。就是严重的马屁拍到马腿上了。”黄林江告诉笔者。“他是要你们尊重人，这个完全是走偏了。”
哥下车后就绕开走了。他没说什么，绕开了，就摆手“你们不能这样，不能这样做”。黄林江一时有些不知所措，也不知道错在哪里，历来领导接待规格，不都是这样的吗？他们早已习以为常。
站在那里就不错了
红丽姐的泪水
7月3日，东来哥单独带着胖东来团队下到广丰店巡店（无嘉百乐人员跟随）。胖东来超市事业部总经理之一申红丽，向一位员工了解他的薪水情况。那位员工告诉申红丽，他一个月薪水1800元。红丽姐泪水当场就流了下来。
很久以后，东来哥在接受《中国企业家》杂志采访时，提到了这件事：第一次去嘉百乐，他发现就像个养老院，一问果然，员工每天上班早8晚10，每月工资却只有1800元，“这点钱还想让人干活？站在这里就不错了”。
红丽姐当场决定普调薪水，每个员工加薪1000元。在此后两年中，红丽姐的泪水常常被嘉百乐的各级管理者提起。
对员工的尊重
何为文明？
东来哥远离逢迎的人群，是一种文明的自觉，他决不允许任何人被迫做践踏自己人格的事。红丽姐的泪水，是一种文明的自觉，她从内心深处共情未被善待的员工。虽然都是面对不曾相识的陌生人，但这份尊重和爱，是油然而生的。
一年后，红丽姐担任了胖东来帮扶嘉百乐调改的总指挥，她率领一支350人的联合部队（其中胖东来人150人，种子班企业派员200人），无欲无求地，前后为嘉百乐工作了整整一年。这场轰轰烈烈地拯救运动，后来被联商网拍成了纪录片《大爱东来哥》，这里暂且按下不表。
05
观察和告诫
问题初显
从2号抵达到4号离开，行程密集而短暂，东来哥与嘉百乐高管、股东、管理层、业务团队分别做了四次沟通。嘉百乐的管理团队努力为东来哥留了一个本分老实的印象。但一些问题还是显露了出来。
总想赚钱
思维习惯
东来哥指出嘉百乐管理团队一个不好的习惯：“总想要先赚钱，然后才去做好企业，并不是想如何奔向共同目标，一起去把事情做好”。
“正确的思维应该是先把事情做好，按后再有合理的回报。”
危险期
模式缺陷
“嘉百乐缺乏核心，像做百货一样经营超市，没有相对成熟的联营运营系统，靠提供场地和基础管理与联营商户合作，导致运营能力较弱，很难取得顾客的信任。门店像是联营方的仓库，卖得好和不好的商品全都摆在货架上，没有对商品优选。”
“这种合作方式还暗藏安全隐患，一旦现场运营管理达不到标准，就会出问题，而且还导致专业能力退化，企业失去商品规划能力。没有商品话语权，怎么能满足市场需求？这样下去，一定会进入危险期，你们已经签了7、8个新店，到时就不只是发展问题了。”
重塑团队
人员流动性大
“现在嘉百乐人员流动性大，主要原因是收入太低，在这里感受不到尊重。所以要进行一次变革，重塑团队、成就团队，同时为社会带来价值和美好。”
在了解员工和管理层平均工资后，东来哥指出，嘉百乐要往健康方向发展，确实需要“动大手术”了。
解决问题
三条选择
要想解决目前的问题，嘉百乐有三条路可以选择：
1. 治疗：果断解决问题，拿掉症结，制定治疗方案。
2. 顺其自然：在目前状态下继续发展运营，等企业慢慢衰落，直至关掉。
3. 及时止损：现在就关掉企业，不浪费本金资源，不让“病情”继续恶化。或把经营好的门店留下，按照好的体制政策调整；卖掉经营不好的门店，实在卖不出去直接送人也可以。一定不要有“就算这个店亏损，我也不愿意放弃，就这么不良发展下去”的思想。不管怎样，不能因为经营感觉不开心、感觉到累。
如果想要彻底“治好病”，要把现有的问题全都拿掉，无论是选择哪种方案，目前的利润基本上都用来解决问题了，应该不会剩下什么了。
超市是干什么的
告诫
东来哥提醒嘉百乐，超市行业就是量力而行的保障民生、保障老百姓的基本生活需求，这是做超市的价值。如果连最基本的民生都保障不了，怎么会有好的发展?企业要肩负起保障民生的使命，不愧对我们从事的行业。要有正确的心态，不要只想着以金钱和利益为目的做企业。
06
半梦半醒
扎心
邵隆标告诉笔者，除了决定全员加薪1000元，在2022年7月的龙潭湖会议上，哥还为嘉百乐设定了企业目标“成就优秀团队、实现幸福企业”。东来哥说“你们这些人眼里只有钱。”这句话深深地扎入了邵隆标的心。
五赴许昌
学了用不出来
为了帮助嘉百乐人建立真切的体感，在接下来的一年里，胖东来为嘉百乐提供了实质性支持，为嘉百乐办了学员卡，让嘉百乐组织人员前往许昌学习。东来哥的心是打开的，胖东来的门是开放的。
在2022年的7月、9月、10月，2023年2月、4月，在东来哥第二次到访嘉百乐（2023年6月）之前，营运助理黄林江共带领了五个批次的管理人员加入了这个访学计划。每次访学，少则16人，多则40人。黄林江对笔者说，其实这一年的学习，我们都是懵的，学了回来也用不出来。
知行不合一
打折扣地执行
“我们当时不知道自己已经死透了，很精准地讲，如果（后来）东来哥不救我们，那么嘉百乐就是死。2022年红丽姐为全员加薪1000块的这个决策，为我们防了一道。”邵隆标认为。
“当时东来哥给我们开了药方——关店。按照他的标准就是首先不要再开了，其次不盈利的都关掉。但我们实际执行的时候是不盈利且很糟糕的才会关。”
邵隆标回忆当时“全员加薪1000块”的执行，一直加不下去。红丽姐后来过问了多次，“我们一直回说还在算，嘉百乐的惯性想法是要把这笔钱纳入绩效里。”然而胖东来要求的加薪，就是单纯地普调薪资，当天说当天就发下去。
夏虫难语冰
胖东来深不可测
真正地理解和认识胖东来，绝非易事。邵隆标说，其实在十多年前，他就带人去许昌，走访胖东来的门店，向胖东来学习。2022年以来，不仅有总经理山哥（周山）紧密跟随东来哥，又有公司各级干部多批次深入胖东来的参访，包括邵隆标也去，但当时只想学点“术”，结果发现：学不来。
对于嘉百乐而言，胖东来如深不可测的大海。
事实上，嘉百乐和胖东来，本就是完全不同的两个系统，一个还处在矇昧、粗糙甚至有些野蛮里，一个代表着全新的文明，夏虫不可语冰。
第三部分
07
东来哥二访嘉百乐
洞察危机
从2022年6月到2023年4月，东来哥走完了一圈种子班企业，指导调改。
在这一年中，种子班12家企业，不断派人去胖东来参访，也根据胖东来的要求，及时反馈调改执行的情况，经营的数据。十一家种子企业都各有进展，唯独嘉百乐一年下来经营没有起色，这个情况引起了东来哥的注意。
2023年6月，在杭州举办的联商大会刚结束，东来哥开启第二轮种子班走访，第一站丽水，第二站就到了上饶。抵达上饶的时候，第二天恰逢端午节，东来哥就让大家就地休整。
“到了嘉百乐，就停那儿了。”种子班学员，青海一家亲的董事长贾健全（图图哥）告诉笔者。图图哥后来在嘉百乐和步步高的调改中都担任副总指挥，在红丽姐的统筹下开展工作，起到了至关重要的作用。
没有人想到这会是一次长达一年的停留，也没有人想到东来哥会召集数百人（合计350人）的团队，以一种史无前例的方式，拯救一家企业。而此时的嘉百乐，上上下下都还蒙在鼓里，并没有如此的危机意识。“在东来哥的视角下，问题非常严重。他当时说的是，这企业再有三五年就完了。”邵隆标说。
时代缩影
五大通病
时隔一年后，东来哥仔细对嘉百乐做了诊断，这一次对嘉百乐的现实情况有了清晰的掌握，种子班成员企业参与会诊。
6月23日东来哥召集了财务分析会，一个多小时的会议下来，东来哥感慨这是摆在他面前的世界级难题。嘉百乐是这个时代许多企业的缩影，占全了五大通病。
通病之一：管理与制度存在重大缺陷
东来哥说，现在很多企业不会算账。财务核算不严谨、资产虚高。不仅员工不清楚公司的财务状况，企业的管理层也会把自己忽悠了。这种不实的财务核算会让管理层误判公司真实的健康状况（实际净资产可能远低于账面值），是“自己打自己脸”。
通病之二：经营能力弱，亏损门店众多
做超市而没有超市的功能，无法也无能力抓住民生的需要，与顾客之间是失信的关系。所以嘉百乐亏损在所难免。在扣除折旧和财务费用之后，依然有多店亏损，乃至有单店亏损额高达20万以上。
专业能力薄弱，以生鲜业务为例短板突出，无专业无团队，联营模式看似简单，但扼杀了公司的核心能力，无法掌握品质和价格。
通病之三：团队与组织活力不足
团队缺乏凝聚力和明确的发展方向，东来哥评价团队“看着都充满力量，但会议起来就没有一点激情”。公司总人数和业务规模不成比例，年销售额难以提振，人均效能偏低。
通病之四：战略扩张冒进，财务风险高企
图图哥指出超市行业盲目地以开店作为发展的方式，忽视单店的经营，导致负债高筑，尤其忌讳在经营能力不强的情况下，盲目扩张开店。 嘉百乐更甚，在超市扩展之外，还有多项对外投资，占用大量资金。
资产虚高，流动性差，比如大量资产沉淀在门店装修和固定资产投资上，变现能力差。
通病之五：外部竞争加剧，内部调整缓慢
超市业如不变革，无核心技术，就会面临新兴业态（如零食店、会员店）的激烈冲击，导致销售额下滑。 而企业的内部调整速度过慢，不能及时优化商品结构和门店运营以适应市场变化。
东来哥严厉批评嘉百乐
拯救行动
2023年6月24日，在悦溪开元观堂酒店，于东来主持召开了一次决定嘉百乐命运的会议。这次会议没有寒暄与客套，只有一针见血的诊断与灵魂拷问。
于东来开门见山："今天我们需要敞开心扉沟通。我们认为这是世界性的难题，是非常奇妙的疑难杂症。"他直指核心："你们只会建立平台和装修卖场，目前的价值仅是建立了一个卖场，其他一无所有。"
他痛陈嘉百乐的深层病灶：因为不专业，大家都是为了赚钱，唯利是图。从老板到基层没有明确的方向，都是围绕赚钱。你们团队中所产生的问题，可能是整个行业中最丑陋的事情...团队无底线、愚昧、混日子、腐败和拉帮结派。这些丑陋的现象在你们团队中非常严重，这是上层没有制定愿景和企业没有正确方向所造成。
于东来给出了让在场所有人振聋发聩的论断：办企业做超市不是仅为了赚钱，更重要的是体现它的价值，造福社区。如果离开这些，你们会感到迷茫。因为你们不具备专业能力，所以可能导致你们存在很大问题，包括公司高管和老板在内，熟视无睹，这就是麻木不仁。
他批评到：你们是君子爱财取之无道，胡球来。这导致了整个企业的品质价值无法体现，从而导致今天的困境。目前嘉百乐已经陷入死亡的境地，而非生的层面，现在需要从死亡陷阱中跳出来。
这场会议东来哥说了一些重话，但与其说他是愤怒，不如说更多是深深地心痛，心痛于人们无知无识可以到这个地步，心痛于领导者的自以为是、不可一世，心痛于这么多年没有出来，怎么企业的状态还是老样子。心痛于本拥有无穷潜能，可以释放能量的生命，却因为贪婪自私搞得员工没有方向，企业没有希望。
尽管如此，东来哥依然鼓励嘉百乐的管理层要有直面错误的勇气，“谁都不想错。现在犯错了，做出改变，向好的方向发展，没有什么困难。”
6月26日，在综合评估嘉百乐的现状和风险后，于东来宣布全面帮扶嘉百乐：胖东来整编团队入驻，借调3000万资金，十一家种子班企业驻场参与支援和学习。申红丽担任总指挥，贾建全担任副总指挥。邵隆标和周山放下手里的职务和权力，跟随学习，章林红负责关店。
08
从欲望之渊汇入希望之海
不可能的相遇
对于邵隆标来说，连续几天都是在震惊中度过的。东来哥帮扶嘉百乐的决定，来得迅猛而突然，完全不在可以想象的范围里。
邵隆标在东来哥的追问下，开始正视自己面临的问题，现金流吃紧、贷款到期、银行有抽贷的风险，购物卡有挤兑暴雷的危机。他已经把自己置身于悬崖边缘，一不小心就万劫不复。
希望和压力
宛如梦境
承认自己的企业有问题，对于邵隆标而言，还相对容易一些。无论是商品的问题、团队的问题、财务的问题、专业的问题，尤其在听完东来哥的批评，他开始能够清晰地看见自己的差距。以前是知道自己有问题，但更多是无法定义到底自己有什么问题，此外也没有重视，甚至忽视。如今有了既懂专业又从感情上无比亲近的人为自己把问题指了出来，邵隆标的心反而是越来越踏实的，被骂也感到开心。当那些尖锐的问题被捅破，被指出，被放在阳光下，邵隆标看见了希望。
但当东来哥宣布要无偿掏出3000万，为危机中的嘉百乐纾困，几十上百位胖东来、种子班成员企业的帮扶小组在东来哥一声召唤下，就陆续汇聚过来，他不知所措了，怕自己担当不起。这是他少时出道，这么多年做生意的历练中，从未曾经历过的。人可以单纯地就是为你好，一无所求至此，他只有从自己的母亲身上体验到过这样的情感。
邵隆标告诉笔者：“我最大的感受就是在做梦。各种不相信和质疑。更多的是内心承受不住。按照东来哥的说法我都对不起上饶老百姓了，我还何德何能来接受这样的福报？那种压力压得我透不过气来。”
那时候院长（联商网董事长庞小伟）从日本赶回来，把邵隆标的心结打开了，他说：“你有没有想过不一定是你做了什么好事儿？东来哥的智慧可能是先给你福报，再让你去服务世界。”
然而很快，邵隆标就领悟到，东来哥甚至连这样的心也是没有的，他对结果完全没有任何预设，对他们几个老板也并无期待。
初心
无条件的援助
东来哥对借款没有附设任何条件，东来哥没有期待嘉百乐一定要有个什么交代，东来哥让他直面问题，很克制地训斥了三驾马车，但更多是安慰他，体谅他，让他不要有压力，放轻松。给他安排了进入业务，从头学起。东来哥还多次提醒嘉百乐的三架马车们要团结，团结起来，跳出火坑，提醒他们做企业的目的，警示他们不要为了赚钱而失去自由。
拯救嘉百乐，在东来哥看来，是给一个死透了的企业，再造一颗心脏，再造一次生命。但更重要的是经历其中的每一个人，包括胖东来人、种子班企业的参与者、以及嘉百乐的每一个人，都能够走上美好之路。
东来哥对庞小伟谈及帮扶嘉百乐的初心：
第一个层面，在情感情谊上这样就算有交代了，起码不遗憾。这份情谊是指周山加入联商东来商业研究院的种子班，他们已经相处了一年。他割舍不下。他做不到眼睁睁看着嘉百乐滑入深渊，见死不救。
第二个层面，如果嘉百乐调改好了，最起码对上饶这座城市来说，会少一些社会风险问题。
第三个层面，嘉百乐调改好以后，对上饶商业、对上饶老百姓来说，是一件福事。商品越来越好，服务越来越好，员工也有依赖了，就会推动上饶社会文明程度的提升，更加真诚、更加向善。
第四个层面，对种子班这11家学员企业来说也是一次难得的实操锻炼机会。需要让他们看到，一个健康的企业应该是什么样，进而从嘉百乐身上来反思自己，尽快自查存在的问题。
09
信仰、价值、意义和情感
在内心注入信仰
申红丽说：“东来哥的内心的善良和大爱，单纯想让社会更美好，这已成为他无法改变的使命和信仰。这几年，我和关娜跟随他，常常思考人这辈子活着到为了什么，每件事的发心是什么，包括自己人生的意义和价值。原来我们真的什么都不懂，以为做企业挣点钱，买好的房子、车子、生活条件好就行。现在看，这些只是满足生存需求，若没有更高的思想追求和信仰，人活起来真的蛮没意思。”
“哥让我们知道，首先要会给自己的内心注入信仰，知道什么样的事做起来有意义、有价值。”
“哥所接触到的人，跟他接触久了，他就放不下，太希望人好，太希望社会好。”
“（嘉百乐）这件事如果不做，先不谈做事的意义和价值，单在情感上也说不过去。”
东来哥对人的深重的情谊，是他的信仰，也是胖东来帮扶团队每个人的信仰，这份信仰的力量，深深地激励着对这样的情怀尚不熟悉的联商网的同事、研究院种子班学员企业的同事们，他们都义无反顾地投身到这场拯救行动之中，从中体会信仰的力量。
周山告诉笔者，之前嘉百乐的问题太多，就是之前“欠下的债”，要改变就得经历阵痛。嘉百乐就像一具“尸体”，是东来哥从“停尸房”里拉回来的，拉回来后再造心脏、造手脚。所以嘉百乐唯一的贡献，就是有这具“尸体”能给大家去解剖。
周山说在调改中，胖东来为嘉百乐种下了三颗种子：相信、真诚、坚定。
只需要看东来哥是如何相信人的，是如何待人以诚，是如何坚定地持守信念，就会清楚地知道什么才是胖东来的信仰的力量。
10
申红丽挂帅
史无前例的帮扶
如此深地介入一家问题企业，这一决策震惊全场。前线总指挥权交给了申红丽统筹全局，青海一家亲董事长贾健全担任副总指挥。种子班的兄弟企业纷纷加入行动。
当时的嘉百乐的现实是，要商品没商品，要团队没团队，要专业没专业，要什么没什么，所以，唯有将胖东来团队代入进去，平地起高楼，重新做一遍嘉百乐。这样的帮扶，在胖东来历史上是第一次，在种子班成员企业创业史上未曾见过。
业务
平地起高楼
申红丽没有觉得意外，但对于嘉百乐真正的了解才刚刚开始。她决定先从部门去梳理，了解基本框架，掌握人才、财务、门店管理的基本情况。因为接下来要从联营改自营，所以首先要组建采购团队。当时采购部门仅有13人，远远无法满足门店运营需求。于是从门店现有管理层和员工中，挑选并评估了一些人员，他们也认为自己喜欢并适合这个岗位，将他们编入采购团队。
生鲜板块原本整体处于外包状态，从采购到门店员工均属外租，缺乏核心自有人员和团队。为保证商品价格有优势、产品新鲜、质量有保障，决定亲自介入，并以从生鲜入手开展调改。生鲜单品数较少，约1500至2000个，调整见效快，执行操作也便捷。青海一家亲派出两名采购主管，胖东来也派出两名采购主管，并对外招聘了6名外采采购员，带他们前往南昌市场采货，逐步形成自主采购、自主定价的能力。
水果蔬菜业务运行约一周后，开始逐步收回水产和肉业务，前期重点都是建立团队。有了团队，鱼肉业务也开展起来。
门店
企业失控中
接下来调整门店。以前门店采用联营合作模式，以万力店为例，一个店长，三个主管，56名员工，无法完成正常的工作。
另外，门店调整中最难的是系统问题。商品体系特别乱：价格、功能、渠道、结构都不清楚。此前95%的商品都依赖供应商和联营，几乎没有自采能力。团队也没能力，供应链和系统更谈不上。万力店连续五天盘存后，钉钉系统导入ERP，库存差异超过50万。“数据不准确，后续调控的经营数据结果都会错，无法判断盈亏情况。”逐个单品追查下来，三天后，还有19.8万的差异没有找到。最后终于发现嘉百乐一年盘存两次，中间所有的损耗靠估，无法考虑数据准确性。整个企业是失控的。
激发潜能
直面困难
“当时接手的时候我也没想这么复杂”，红丽告诉庞小伟，“我只能说我们胖东来这个平台真的是太好了，没有让我面临过这么大的问题和困难，反倒是（嘉百乐）对我来说有了一个特别大的一个挑战。后来我跟我们团队的人在开会时候说，大家不要觉得这个问题抛出来，我们就解决不了了，其实都能解决，只是我们在处理这个问题的方式方法上看大家的思维能不能跟得上。”
我们可能在胖东来这个平台上待的时间久了，大家感觉像在蜜罐里边工作一样，不管是谈任何合作也好，都有我们的文化体系支撑，有我们品牌的影响力。我们做什么其实都是方便的。但是来到这里的话，你会觉得什么都不是，你预期想要的这个点，我招个人也是那么难，我做个事儿也是这么难。
我们采购带他们采购的时候，你会发现商品认识采购人员，采购人员都不一定认识商品，就是需要一步一步来带，他不是现在你跟他说品类结构，就一定能做的。我们必须前期就要先铺开了，先做这个事儿，当我们的人主导做这个事儿的时候，过程当中还要去给他一点一点的去讲，因为我们还要保证动作要快。
申红丽感慨到：“做企业并非人人都能胜任，若不喜欢这份工作，连最基本的逻辑都难以把握。”
随着调改的开展，整个前线得到了胖东来许昌本部的无私支持，有供应商直接投身到调改中来，响应调改团队的需要，而种子班学员企业的团队则摩拳擦掌，全力以赴。在胖东来文化理念的激励下，困难成了凝聚众人的纽带。所有人的战斗力都爆发了出来。
万力店打样
首店调改
门店的调整以万力店为调改首店，为后面的门店打样。
在万力店调改动员会上，所有人席地而坐，东来哥带着大家谈笑风生地把嘉百乐的现状做了分享，东来哥也不隐瞒，把嘉百乐的实底跟大家做了交待，然后把大家的工资涨上去，把工作部署下去，把支持的力量引进来，鼓励大家开心快乐地做事。每个人脸上都洋溢着笑容。一场生死存亡的救助行动，举重若轻地展开了。
胖东来的老师们把工作的内容都计划得清清楚楚的，嘉百乐的员工跟着干就行。老师们也都温温和和，干活的时候都快乐，东来哥、图图哥给大家切西瓜，这是嘉百乐原来没有的氛围。胖东来人做事情很严谨，但内心很开放轻松，一切都清清白白，坦坦荡荡。他们所带来的氛围，一下子吸引了嘉百乐上上下下的员工。
过去的嘉百乐因为商品和价格的原因伤了上饶消费者的心，东来哥让嘉百乐向上饶人民道歉，以真诚的告示，表达自己决意改正的心。同时在调改过程中，贯彻以顾客为中心的原则，规划所有经营环节，并进一步将胖东来的服务理念和标准通过培训和带教逐步导入到嘉百乐。
万力店的调改提炼了七个方面：
1、卖场布局：由原来强制动线改为便于顾客通行的4米宽大通道，撤掉原有创收的促销堆头
2、商品梳理：全面下架三四线品牌商品约7000SKU，替换有品质保障的一二线商品，保留部分特色商品
3、价格梳理：梳理商品价格带，保障合理定价
4、陈列调整：根据商品结构、价格带、动销情况、美观度做科学陈列
5、合同规范：规范合同条款，避免因无知带来的法律风险
6、仓库梳理：由原来随意堆放改为在安全有保障的前提下划区域合理存放，限定商品堆放高度
7、经营数据核算：教会门店每个管理层核算经营数据，用专业知识指导门店经营
调改立竿见影，经营数据有了显著提升，到9月份，万力店已经从调改前的日销20万上升到日销42万。
全面调改
种子班企业加入行动
改完万力店后改恒基店，恒基店后是种子班成员企业的调改小组，结对子调改其它四家门店。丽水万家惠和成都邻你超市搭班调改万达店，山东佳和、山东儒原和云南润兴万家调改友邦店，安徽绿蓝子、广州满家欢和杭州氿悦里联手调改帅特龙店，青海一家亲、甘肃新乐、辽宁大石桥真实惠调改金龙城店。种子班的弟兄们上手操练，做得比在自己家还热情似火。
7月份，原本等于零的采购、企划、后勤、配送等部门组建起来。
8月份开始，客户服务培训起来，信息系统统一起来。
进入9月份，胖东来团队全面接手所有门店的调改，种子班帮扶团队撤回。
9月底，嘉百乐开始全面梳理财务报表和经营数据。
10月份，有了团队开始建立标准，完善标准。
11月份，关注员工状态。
12月份，各处运营指标提升，各处毛利提升了上来。
2024年1月份，开始为春节做准备，胖东来的老师们在上饶过春节，支持嘉百乐拿下旺季销售。
在胖东来老师们的有力带领下，原本无章无序的嘉百乐，开始有了真正的团队。自2023年7月起，嘉百乐正式开始成为了一家真正的超市企业。
嘉百乐整理了这场帮扶计划的全部进程：从2023年6月25日开始至2024年6月5日结束，在长达347天的帮扶期内，胖东来及其11家兄弟企业共参与帮扶人员约375人，全心全意投入到对嘉百乐上饶6家门店的帮扶工作中。在整个帮扶过程中，胖东来团队的所有费用均由其自身承担，包括团队食宿费用500万元及人员薪资1500万元。还在嘉百乐面临财务紧张时，胖东来慷慨借款3000万元，只为让嘉百乐能够毫无经济负担地进行调改。胖东来无偿提供的帮扶及自身投入总计约5000万元！
在整个嘉百乐帮扶的过程中，东来哥整整陪伴了嘉百乐2个月（7月、8月两个整月）。
11
质的变化
多米诺骨牌效应
2024年6月，胖东来的最后一批老师们返回许昌，自此胖东来还给嘉百乐人一个全新的嘉百乐。
调改蔓延开去
步步高和永辉
2024年的4月，胖东来调改嘉百乐的原班人马，奔赴步步高，挽救这家十倍于嘉百乐的上市零售企业，依旧申红丽挂帅。邵隆标和周山也随种子班加入了帮扶的行列，受助者成为了助人者。多米诺骨牌从步步高推倒，2024年5月，胖东来宣布帮扶永辉超市。在步步高和永辉超市的调改中，一个一个经典示范震动整个社会，一时大江南北掀起自主调改的风潮。
新嘉百乐
根本性变化
调改是持续的进程，并不以老师们的离开而结束，嘉百乐和胖东来之间保持着紧密的联结，只是换了一种形式。两年下来，新的嘉百乐和原来有了根本性的变化：
门店数量从22家降到7家店；
这7家店能实现原来22家店的销售额（5亿元）；
员工从2000人优化到800人，人效大幅提高，整个公司的数据、财务预测开始变得精确，毛利率水准逐渐提高。
预算更加精准。黄林江说："红丽姐教我们做预算，现在我们的预算跟我们的实际结果差异正负就不能超过5%。万力店就很准，很多门店也很准，正负不会超过5%。"
各个门店虽然还远不成熟，店长们都清楚，现在的成果，绝大多数来自于胖东来帮扶老师们的心血，自己才刚刚接手，未来一定要紧紧跟随胖东来的文化理念，但所有店长和门店团队的心里，都已经燃起了希望之火。
万力店长刘行生分享：“万力店的销售数据从原来1个亿左右，到今年能完成1.5亿，增长50%-60%。” 更重要的是，公司员工和员工家属们愿意在嘉百乐的门店购物了。
友邦店长徐天辉更是惊喜：“去年做了6000多万，今年差不多能做到8000多万。剔除胖东来商品的销售金额同比上升将近30个点，加上胖东来自有品牌有将近40个点的上升。”
商品结构持续优化。业务负责人洪彬透露：“目前嘉百乐对标胖东来，标品重合率约70%，目标80%+。”
服务理念也发生了根本转变。万力店店长刘行生说：“门店有一笔赔付预算，如果需要，我们在标准里加入了一条，就是上门去赔钱。我们希望对顾客表达尊重，更有仪式感些。现在线上支付太方便了，会失去一次和顾客之间加深连结的机会。” 他分享了一个故事：有位顾客买了变质的榴莲，不仅获得了全额退款，门店还派专人上门道歉，并赠送了一个新鲜的榴莲。“顾客后来成了我们的忠实粉丝，还介绍了很多朋友来。”
财务负责人叶侠付对笔者说，他开始更多与业务互动，并且发愿用三年时间，将嘉百乐的财务数据做到像胖东来那样透明，笔者从他的表达中看见一位财务专业人士的尊严。
周山的自省
回到初心
三年来一直学习胖东来文化理念，紧密跟随东来哥的身边。他不仅深入嘉百乐，还通过种子班兄弟企业的调改，步步高的调改，纵向和横向对比，进一步反观嘉百乐的问题。周山认为嘉百乐有三个层面的问题：
第一个问题是目标不明确、思想不统一。
就像之前嘉百乐的股东想开店，想要利，目标和思想理念没有统一，就算有“统一”，更多也是靠利益驱动的，没有更高的维度；
第二个问题是没有自身内核，团队是散的。
讲得细一点，就是没有核心竞争力——要团队没团队，要商品没商品，要服务没服务，要待遇没待遇，根本不把人当人，卖东西也不静心去做。以前开超市，更多是市场红利成就了企业。
第三个问题是内心对“人”的重视不够。
不管是自身，还是整个公司，在对待员工、顾客、合作伙伴这些“人”的层面，都不够重视，没有尊重，没有信任，没去经营信用。对员工、合伙人是这样，对合作伙伴（比如联营商、供应商）也是这样，对顾客这块那就差得更远了。
三个问题罗列下其实最核心的还是第一个问题，就是从“心”出发。
周山告诉笔者，哥一直说“种什么种子，开什么花，结什么果”，要是最开始的“种子”就歪了，就算你再去分析原因，再找施肥、天气的原因，再去责怪也没用，就像我们几个人，最开始要是没抱着纯粹的目标，想要的太多，就会衍生出各种问题。
在店长们的喜悦中，周山保持着一种警醒，他清楚人的习惯并没有那么容易改变。好了伤疤忘了疼，随着时间的推移，旧毛病也有可能卷土重来。
周山将注意力聚焦在先让嘉百乐脱离生存危机，现在还不算完全脱离生存阶段，更像是“悬崖勒马”，还在生死边缘，更谈不上健康。等脱离生存之后，才到第二步，到时按照东来哥说的“成就优秀团队，实现幸福企业”。当然在生存阶段，我们也要成就团队，但“幸福企业”得脱离生存、走向生活阶段后才能实现，先活下来，才能谈生活。
“所以第一步是解决生存问题，第二步是逐步让企业回归健康，第三步才是走向幸福。”周山告诉笔者。
章林红的自省
前后两个人生
在调改的两年进程里，有一条暗线，由章林红完成，章林红告诉笔者，“东来哥在这边调改的时候待了2个月，给了我一个非常繁重的任务就是关店，我足足花了2年时间去干这个事情。他们在门店调改，我每天在外面关店，找政府、找开发商灭火。不只是关店，我手头还有13未开业的合同。本身是计划开业的，定金、保证金都交了，我要把这些全部撤销掉。还把那些不合适店全部关掉。所以说东来哥在的那段时间，我一直在干这个事情。”
没有想到的事，关店反而成了他最为重要的历史贡献，好比在战略撤退的过程中，担任了阻击任务。
章林红说：是东来哥改变了我，认识哥前后是两个人生。
“当初我和标哥住在地下室的办公室里，连窗户都没有，我们两一人一边，整整生活了三四年。我们那个时候很打拼的、没日没夜的，嚣张得不得了，感觉哪还有我们做不了的生意。疫情期间，我觉得很快就过去了，而且我还不断地在扩张，拼命地在开店。”
“觉悟不够深是一件很可怕的事情，我在生意上一股脑往前冲、我就是要做，标哥、身边这些人拉我都拉不动的，我都要和他们吵架的。那后来经营困难，就不断地反思自己，找各种办法、各种人去挽救。东来哥说不能欲望大于能力。我把自己的工作、生活、公司的资金、人员全部用到上限，甚至超出上限。那绷得可紧了。任何一根弦断掉了、崩塌了，我都承受不住。我现在回过头去想还是很后怕。”
“东来哥带来的文化理念洗礼了我的心灵，改变了嘉百乐。回想我以前的经营，太可怕了。特别是东来哥帮我们梳理完整个集团的账，我都不敢相信那是我的账。当时东来哥把账给我，我刚开始根本不接受。其中还有很多费用没有扣，实际上比他理出来还要糟糕。”
“我当时决心很大，在大会上宣布调改的时候，任何人都可以反对、包括股东要撤资，都由我来解决。如果我再固执一下，再往前踏一步，不但我这个企业没了，以及我带的这么多人、这些家庭、家族，都会陷入无限的深渊。遇到东来哥，对我是多么重要！”
“救人一命胜造七级浮屠，东来哥何止是救人一命。就光帮扶嘉百乐这件事情，就救了多少人啊。如果没有疫情、没有遇到东来哥，我是不会往回看的。东来哥不但是救了我，还影响了我。通过学习胖东来的文化理念，我心定了，不怕了。”
“以前做事很拼，但从来没有回过头去想想这些员工、这些团队。我一直在做伤害员工的事情，从来没想过别人好我才能更好。就知道干、往前冲。只知道抓企业的毛利率，以为只要有利润就能再发展，有利润公司能上市。我把员工当成本，员工都是没有自主权的，所有都是围绕我的指令和企业发展的前提下开展工作。”
“我现在也认知到了。要让员工有绝对的自主权，才能发挥他们的能动性。要有爱、对他们好，他们才会对我好、才会对客户好、才会对商品好。我以前认为我自己都这么拼命干了，员工还不拼命。现在想想太可笑了，员工拿着2000元的薪资，怎么会给你拼命。”
“很多东西只有自己真正经历过，才会大彻大悟、才会懂得这个道理。直到后面碰到了东来哥，碰到了胖东来，我才知道原来企业可以这么做的，人是可以这么活的。”
三驾马车
重生的嘉百乐
邵隆标开始意识到原来做公司是这样的，他开始从头学起，浪子回头，发大愿要走上布道者的新路。章林红有一种劫后余生的恬静之意，不再妄动。而周山则升起了带领嘉百乐团队真正站立起来的使命情怀。
三驾马车主动提出组建五人决策小组，由员工推选的管理干部构成，由五人小组负责公司的决策，将原本共识不多，争执不少的三位老板隔离了出来，减少对公司正常经营的干扰。标准上全面且唯一对标胖东来，权力向门店下放，向员工下放。嘉百乐开始长出了经营的智慧和管理的肌肉。
在嘉百乐集团总部办公室，邵隆标和周山特地留了一间办公室，邵隆标说，“这里是红丽姐的办公室。我们三个人还是把红丽姐当作嘉百乐的总经理。” 当三个人做关键决策的时候，可以想一想红丽姐会怎么办？
“零售有不同方向的路……至于选择什么路，其实就在一念之差。打个比方，现在我们已经走了这条传统的路，如果我们想往另外一条路上走，不是说重新拐回来重新走，而是要转变思想，直接跳过来从这个点开始往那条路上走。这样的习惯导致整个生活状态完全不一样，这是我的经验，我以前跟大家也都一样。” （这是东来哥在2022年5月12日，第二次种子班网课跟学员分享的方法。）
东来哥通过帮扶嘉百乐，向种子班示范了这样的一念之转。这样的一念之转，是可以做到的。
而对于一个企业，这样的一念之转，能定生死。