出品/美好商业评论
采访/剑峰
编辑/杨晋
写在前面：
郑春庆开着一家名字叫“郑兆丰”的超市，一度我会叫错名字，会直接叫他郑兆丰。而这家叫做郑兆丰的店就完全是郑春庆这个人的灵魂复刻，在郑春庆的娓娓道来中，郑兆丰超市就栩栩如生了，毫无疑问这是一个有人格的超市。
我与郑春庆认识，完成这个对话是在10月初郑州的中国超市调改大会上。在访问他之前我在同一个位置和永辉刚履新不久的CEO王守诚促膝谈心，两人风格迥异，但都真诚，赤裸以对，直指人心。
郑春庆少时出道，初中之后就离开了学校，去学厨师，从做饭店开始，到开超市，一路以生命的原色面对这个世界。春庆的人生故事处处动情，尤其是他谈到父子情深的一段，和郑兆丰的事业看似无关又有极深的关系，我以主笔之权力，把他讲述儿子的这段留了下来。希望呈现在读者面前的，是一位质朴饱满的创业者，从事社区超市的企业家，他的情怀和他的思想。
在这篇对话中，春庆兄以自己的故事将一家社区超市的核心旨要和盘托出。
——剑峰
01
从厨师到老板
餐饮起家与“备胎”超市的诞生
剑峰：我之前听咱们郑兆丰超市的介绍，感觉特别不一样——很少有一家超市里有这么多厨师，咱们就从这个特色聊起吧？您当初是怎么考虑做这样一家有很多厨师的超市的？
郑春庆：这事儿得从我的老本行说起，我1993年就进了餐饮行业。其实是初中毕业没学好习，就去学了厨师，后来还评上了国家一级厨师。一直做到26岁，我开始自己单干开小饭店，之后也一直坚持做餐饮，直到2016年底。
2015年那会餐饮特别不景气，房地产行情也差，餐饮跟着受影响，再加上政府有环保要求，我们得搬家。
找新物业时，正好找到现在祥云家园店的二楼，房租便宜，面积还大——以前开的饭店最多300多平米，这个物业有1300平米。当时大家都纳闷：“行业这么差，你咋还敢搞大的？”我说没问题，当时我心里有个想法：要做“星级宾馆的环境，老百姓消费得起的价位”。后来直白地写在牌子上，做“老百姓吃得起的海鲜自助”，49块/位。2015年一开业就特别火。
结果到2016年底，物业又找我，说楼下有个社区配套的菜市场，让我接手做。我不太会拒绝。当时没多想就答应了，出门才懵圈——我一个做餐饮的，咋突然要开超市？但答应了就得干，我到处打听“超市咋进货”，有人说本地有个从东北来的金城生鲜超市，我去一看我这不是会干嘛：超市进的是食材，我开饭店也得进食材，本质上是一回事。
其实当时我心里还有个“恐惧”：万一餐饮不行了，我咋生活？卖菜好歹能兜底，相当于给自己留了个“备胎”。
02
从特价到品质
听消费者心声引发的经营转向
剑峰：原来郑兆丰是备胎发展起来的呀，那啥时候扶正的。刚开始开超市顺吗？
郑春庆：2016年底就开起来了，从答应到开业就两个多月。但一开我就懵了，比想象中复杂太多——当时只有60多个员工，一天才卖3万块钱，启动资金还都是借的、凑的，我当时就有点傻眼了。可没退路啊，只能坚持，然后到处去学：先去东北学东北生鲜超市模式；又去南方看，还学唐山本地“舌尖超市”的模式，一开始就靠搞特价拉人气。
坚持了半年，起色不大。有次我在门口抽烟，听见两个大姨聊天，一个说“你咋买这么点东西？”另一个说“我吃不了多少，就想买点好的”。
我突然醒悟：大姨都要品质了，我还在一味搞特价，方向错了！当晚就开会，决定从第二天起，商品全换成中上等品质，不再做低端货了。
过了一个多月，变化特别明显——来的不再是大爷大妈，多了很多三十岁的年轻人，营业额也慢慢涨到了七八万。这时候我才觉得，找对路了。
到第二年，我又提出“品质再升级”，这也是受了我姨夫也就是我做菜师傅的启发：我回老家看他，他开小商店，店里摆着炖好的鱼、熟食，我说“您咋不自己炖鱼了？”他说“现在没人自己弄了，都得在饭店弄好送过来”。我当时就想：咱们做行业的得引领消费，你得在前面等着对吧，我本身是厨师，咋把“加工”这事给丢了？
2020年疫情的时候，厂家的熟食断供、品质不稳定，顾客投诉很多——虽然是厂家的问题，但顾客是从郑兆丰买的，责任得我们担。我急了，说“把厂家的货全砍了，把放假的厨师都招回来”，还把二楼餐饮的厨房启动起来，让厨师做熟食、做加工品。没想到老百姓特别认，口碑一下就扭转了。
从那以后，每个店都加大了加工间的面积，装修团队都懵了，问我“你这是开超市还是开饭店？厨房间、加工间做这么大？”其实我是割舍不下餐饮的情怀，我总跟自己说：“不一定非得坐那儿堂食叫餐饮，只要是入嘴的东西，都叫餐饮”；而且疫情时我看到很多厨师太难了：为了生活，有的跑代驾，有的打几份工，我就想把他们招回来。
用餐饮的手艺做超市的产品，再用零售的思维去做销售，不挺好嘛。
一开始厨师也迷茫，不知道是干超市还是干餐饮，我就带他们去许昌胖东来学习——不跟他们讲大道理，直接订好票、报好住宿、工资照开，让他们自己去看。
一个星期后回来，他们说“比你说得还好，没吹牛”。有个海鲜科科长跟我干了好几年，回来就哭了，说“我没做好，人家胖东来的海鲜区真没有腥臭味，我以前总觉得海鲜区有腥味很正常，我知道我错在哪了——我翻了东来哥那案台底下，可干净了”。我问他以后咱们能不能干？他说能干。
你看，让他们自己看，比我讲一百句都管用。
03
与东来哥的共鸣
还债的经历
有次在郑州听课，老师讲东来哥的经历，我一下就听进去了——我本来不爱听课，那天却坐那儿没动。下课老师就问我“你没记笔记，咋能说上来内容？”我说“东来哥的经历打动着我，我想起前些年跟我媳妇天天晚上回家就聊‘咱们啥时候能把债还上’，我的经历跟他太像了”。
包括对供应商的理解，我们为什么一直提善待顾客、善待员工、善待供应商呢？
难过的年关
这跟我的真实经历有关。年轻的时候打拼，赔的钱很多，败了好几次家，也搬了好几次家，最难的时候，兜里就剩600块钱。当时所有的供应商都找到我说“以前的账不用还了，货继续给你送，赔了算我们的”，那时候是他们支持了我，后来赚了钱把欠的差不多28万都还上了；后来我又要搬家，因为媳妇生病，只能回老家开，徒弟们都跟着我，结果那次又赔了70多万。还记得那时候过年我没脸回家，跟同学借了1万块，让姐夫骗我妈说“儿子忙回不来，让我给您送点钱买东西”，我跟姐夫说千万别说漏了，不然过年过不去啊！
当时员工一年多没开工资了，我凑钱给他们每人多补1000块，他们又把钱给送回来了，说“哥你都借钱过年，别给我们多补了”。我说“给你们就接着，别那么多废话！”过年不能不给员工放假啊，当时就我和媳妇在店里，想着万一能多接几单可以多赚点钱。
还记得那晚我太饿了吃了一袋方便面，媳妇啥都没吃，就这么顶了年夜饭，心里特别不是滋味。
30万欠条
那时开饭店客人都是写欠条，记得2012年的时候，我背着一书包30多万的欠条回来，开春的时候没钱花，就开着车去要账缓解下。当时车里没油了，就盼着要到账再加油。有个关键客户欠我15000，说“给你3000，把帐撤了行吗？”当时心里特别不是滋味，但也勉强答应了——因为回家连加油的钱都没有。虽然只要到3000，但心里还特别高兴，像捡了钱一样。
到家媳妇也闹了情绪，我一来气把一书包欠条全撕了，扔垃圾桶里，跟她说“从零开始，这账咱不要了，人活着要有尊严，当初想着做点生意，但没想到结果是这样，大不了我回去当厨师长，好歹有人叫我声师傅，活得有尊严点”。
当时撕完了也挺后悔的，因为没钱哪，而且我借别人的钱还得还啊！
定价：极致性价比
后来没办法，想着不行再干一次餐饮吧，就把中餐改成火锅自助。没钱买桌子，就把旧桌子掏个窟窿，放上煤气灶，自己搭架子就开干。一开始没人来，但也坚持做下去，没想到一个月后人就多了。当时雇的人也少，自己没日没夜地干，年底我问媳妇说“攒下来钱了吧？还要还别人的债呢！”一算还赚了五六十万，看来还是可以干的。当时做餐饮的朋友说“哥，你不要定28一位，你定35一位能多赚点”，我说“不行，干35一位的餐饮多了，也活不长，我还是干28一位，有点薄利，能长久”——我那时候真不能再输了，再输就扛不住了。
现在回想起来，香云店的理念其实跟当时做火锅自助时一样，我喊的口号就是“极致性价比”。那时候受金融危机影响，各种企业发展形势都不好，但是我的店一天进店人数能达到1800人。
04
疫情中的担当
不涨价、保供应与信任的建立
而兆丰真正突显出来是在疫情的时候，打破了大家对兆丰的认知。还记得那时候要封城，我就跟我同学也是股东打电话，说“封城闭店，咱们顶多能坚持半年，一个月得赔200多万。”
他说“账上还有钱吗？”我说“还有点”他说“那赔就赔吧，还得干，得保供应”。
还记得初二那天去老丈人家，听广播说有疫情风险，我赶紧让团队囤菜、订菜，还把所有药店的测温枪都收了。结果第二天政府就要求测体温。我一早到门店开会，跟团队说“把你们定价权都收了”，就是怕他们乱定价，我跟他们说“在正常情况下咱们只赚合理利润，多一分都不行”。有次物价局找过来，说“你们大白菜卖5块多一斤，太贵了”，我说“不可能吧，我定的价啊”。我们一起到财务室，当着面把所有进货原始票据、销售数据都拿出来看。结果票据上是计的”公斤“，2块8进的白菜，我就只加1毛卖2块9。他们才发现看错了，原来是”公斤“，还跟我道歉。
疫情那几年，只要一封小区老百姓就要来兆丰。定价的时候我就跟采购说“我们必须比平时的卖价下浮五个点”，能维持员工工资，但赚的钱没了。所以，一封小区，我们就下浮五个点。当时还给大家发口罩，不买东西我们也给发。领导说“你加点价也没事，没超30%”，我说“大爷大妈平时都来照顾生意，拐他们进屋我也张不开嘴啊，本来兆丰的钱就是消费者给的，这时候我要宰他，我连人都算不上”。所以，消费者的口碑和信任就起来了。
05
大生鲜大食堂
换个坑摸鱼
到2022年的时候，我在想这真的是疫情带来的吗？我跟管理层、股东开会，说“咱们能不能重新有个想法，现在的商业环境好比是钓鱼，咱们的商业模式里也有鱼，但是摸鱼的太多，咱们的技术好像是好一点，但也吃不饱，不如换个坑去摸鱼”。我们要重新做个模式。正好在开第十家店的时候，有个物业一直在找我们，疫情期间本来也没寻思要开店，想着要不就拿这个物业来试点吧。
这是个老物业，有8300多平米，上面三层是居民楼用不了，就多了两层空间。我当时就提出做唐山市的“大生鲜、大食堂”的理念，坚持做“极致性价比”。
这个店算郑兆丰的“三代店”，我们店的色系是有讲究的：第一代橙黄色、第二代邮政绿、第三代灰色系，每换一次色，就是一次模式创新。
疫情期间装修装了七八个月，装装停停，心里也没底，想着“先干了再说，不行再调整”。结果一开业人特别多，乌泱泱的，我都纳闷“这地儿以前没人，人都从哪儿来的？”消费者的评价特别好，他们说“特别感谢你们，疫情的时候是兆丰帮了我们。”我才真正体验到——种什么因得什么果，消费者一直是抱着报恩的态度来的。
也不知道从什么时候起，开始有人说我们像是“北方的胖东来”，这评价让我压力老大了，担心扛不住啊——东来哥的标准那么高。
我经常跟管理层、店长们说，消费者对我们的评价高，这是好事，我们也应该高兴。但实际上我们是啥样自己心里知道，就像身体不好，那就去健身，不用考虑别的，做好自己就行，只要顾客提出来需要啥我们就去改啥。
06
“错码十倍赔偿”
用承诺赢得顾客真心
我们去查东来哥发在网上的标准，50条先做好2条也行，总比没做强。我发现最好的营销就是承诺，承诺了就得干！这比搞啥活动都管用。服务业就是这样，你对顾客真心，顾客才会跟你交心。
比如我们生鲜占比高，打码也多，经常出现错码销售的情况。咱觉得“忙中出错正常”，但对顾客来说可能觉得这是“欺诈”。所以我提出“错码销售十倍赔偿”，一开始店长们都担心“赔太多”，我说“第一年公司担，不扣店里的钱，员工挣得少，不能让他们赔”。那年光赔偿就花了三四十万。
我每周都统计错码情况，用数据来追踪。当时店长们还是不太愿意，可能有面子顾虑，也担心管理不好。于是我让大家把这个承诺贴在收银台、柱子上，让消费者监督，不赔都不行。记得有次石油家园店开业，我在店外面溜达，一个大爷找过来说“不好意思，你真给啊！我闺女买200多块钱牛肉，要错称了，你们服务员过来一个劲儿道歉，还哗哗地点了2000多赔给她，还给切了个西瓜。我以为你们就是说说，没想到真兑现，以后我啥都在这儿买”。
兆丰一直走在调改的路上，我本来是开饭店的，对超市一窍不通，一直在学，一直在改，就没停下来过。
我常跟团队说：“要是把企业比作人的身体，不调改就像身体出问题，早晚得进ICU。”
07
超市还是饭店？
餐饮情怀的零售转型
剑峰：你的超市是“大食堂”的概念，您也一直有餐饮的情怀。现在兆丰有9家店，马上开第十家，年销售额五个多亿。如果对标餐饮行业，这个规模是什么水平？毕竟你是餐饮出身，对这个更有话语权。
郑春庆：我拿石油家园店举例——当时跟面食部、熟食部的主管说：“你们俩部门一天合计卖10万，就相当于开了两家饭店。”为啥这么说？以前我们开1000多平米的餐饮，最火的时候一天也就卖五六万，这俩部门加起来卖10万，可不就是两家餐饮的量？我跟他们说就按这个量来卖。
剑峰：所以要是拿餐饮对标，郑兆丰现在的规模，算非常成功的餐饮了。
郑春庆：转型的时候我更看重“第二曲线”的逻辑——第二曲线必须至少是第一曲线的两倍，不然转型就没有意义。
餐饮做的是堂食有饭点，过了点就卖不动；但超市不一样，加工好的东西能一直销售，用零售思维做餐饮产品，效率能翻好几倍。做商业的本质必须是效率。我们做社区店的模式，关键是“周转率”和“复购率”，缺了这两点，社区店就做不下去。
08
向胖东来学习
不是模仿，是发心的共鸣
剑峰：最近西贝的预制菜争议挺大，很多餐饮为了连锁扩张用预制菜，和顾客之间有张力。你既是老餐饮人，又做生鲜超市，以“新鲜”为核心，怎么看预制菜这个事？
郑春庆：你又触动我的心弦了。其实预制菜本身没罪，有罪的是做预制菜的人心术不正。我们2022年开完新店后，陆续把总店、惠民店都砸掉了，我内心想的是要改食品安全——以前做生鲜，加工环境凑活就行；现在加工模块占比这么高，老环境够不上了，必须升级。
我们改的重中之重，首先是“水”，我们加了净水车间，做馒头、熟食的水全换成直饮水；油的话，好几年前就全用金龙鱼非转基因油了，我都不用去检查，采购都没进其它的油，我们压根就没用那些东西。
来的顾客越多，我压力越大——周边老百姓的一日三餐都交咱手上了。做食品的要是心思不正，良心上过不去。你买个家具不好能换，吃进肚子里的东西要是有问题，咋换？现在大家的生意在回落，而我们家还在增长，就是因为我们在做什么，消费者是能感知到的。
学东来哥最主要是学他的发心，发心不对怎么学也没有用。大道就是“我本来就想这么干”，这样学也学不偏。
09
长期主义
挣钱多了我受不了
剑峰：你把“第二曲线”的道理说明白了，还提到“要是第二曲线没有第一曲线的两倍，就别轻易开始”。那能不能这么理解：郑兆丰超市这个事业，其实是你人生的“第二曲线”？
郑春庆：当时做餐饮挺累的，偶尔就会想卖个菜也挺好的，把货进来再卖出去就行。可真做了才发现可不是这么简单，原来做零售的门槛远远高于餐饮。
做零售赚的钱不多，也辛苦，但特别适合我。我发现这么多年做生意倒来倒去，一旦挣钱多了我收不了。
比如，以前我开饭店的时候试过做别的生意，卖办公用品批发保险柜，结果犯了特别大的错。一台保险柜加二三十块钱利润，还上门送货，还负责售后，客户说不好了就拉回来换个新的。可保险柜不是快消品，按这质保哪扛得住啊，后来做了两年发现库房里堆的全是退回的货。我同学也做保险柜生意，他跟我说“哪有你这么干的？这生意不翻番都不行，哪有钱赚啊，客户买了多少年都不来换的，哪有像你这么干的？”我这才明白，这种钱不适合我赚。
还是做生鲜社区店、卖点菜，做长期主义的事更适合我。我常跟团队说：“做民生生意，不能把它当矿挖，得当地来种。”精耕细作，长期主义。
10
兆丰小吃
传承与感恩
剑峰：现在团队有多少人呢？
郑春庆：总共有1000多人，30多个管理层，年龄平均三四十，都是跟我一起卖菜出来的。我就是初中毕业，他们文化也不高。不过后来这几年，年轻人也逐渐多起来了，他们学历相对高些。
兆丰做了有30多年了，最早是我们老板在做，我给他打工差不多5年，他看我特别有想法，跟我说“你手里也没啥钱，把这些桌子碗啊划拉当投资了，你来干，看能不能还用’兆丰‘这个牌子，这样我还有个念想。”我说“行，干吧！”当时要做个新的牌子特别贵，就用原来“兆丰饭店”的牌子又特别大，我们把“饭店”俩字用纸糊上，贴上“小吃”俩字，成了“兆丰小吃”，因为没有一点底气，从一个只有七八张桌子的小饭店干起。
那时候我最大的感受，耍手艺耍的不只是手艺，而是“人”。这个小饭店一开就很火，因为咱们前期有了“德”。那时候很多人出去干活儿加班比较晚，经常两三点才来吃饭，饭店就我一个人，现通上火炒上菜再给他们端上去。有位领导总爱来我们这儿吃饭，其他人也问这小破饭店有啥好来的啊？领导说，你们不懂，这孩子不错，在这儿干了五年了，每次咱们加班晚来吃饭，他该下班了，咱们一吃饭一耽误他又下不了班，牺牲自个儿的休息时间。现在他自己干了，咱们不该来帮帮忙吗。
所以，我才跟徒弟们说，耍手艺耍的是人，做生意是首先要会做人，你先帮了大家，大家来会来帮你。
前些年，我老板还联系，带着家人说到我饭店来吃饭。来了后就一块儿喝酒，回想那几年心里很不是滋味，聊着聊着就哭了，我跟他说“当时你就一句话把牌子留下了，这个意念也一直支撑着我，要是以后餐饮干不下去了，我开个超市也叫‘兆丰’吧”，就是因为答应了他，我傻了吧唧地就这样坚持下去。
这么多调改的企业为啥能做好？核心就是，多年一直在种好的因，所以有这个好的果。
兆丰的理念一直很简单：把老百姓的日子当自己的日子过。
11
天命
老百姓的第三空间
剑峰：您今年49岁，跟我同龄，都快年过半百了。到了“知天命”的年纪，你希望把郑兆丰交给年轻团队时，想交给他们一个什么样的天命？
郑春庆：我总跟他们说：“将来没我，你们也得知道咋活下去、咋把事做好，这比挣钱重要。”他们出来学习，从来不要求签协议，我跟大家说，你感觉有比兆丰好的去处随时可以出去，前提是你要学会再走，兆丰永远是培养人的地方。
兆丰的员工跟兆丰感情很深，一个企业在做啥，员工是能感受得到的。最早员工工资3000多，一天干14个半小时；后来慢慢减工时、上保险、给年休假各种福利，哪怕涨100块工资，他们也知道“公司想着我”。日子得慢慢过，别一下整没了。
我之前跟团队说，到60我就不干了，但员工都说“你这辈子够呛”。
有个大姨天天来店里买菜，跟着大姨夫一起，有一次我看她推着车又在买菜，我就上去问她“大姨夫怎么没跟着来？“她说大姨夫腿脚不好了，我说”那您就多买点，怎么天天跑啊？“她说”你这个店要远点，但来你们店，就跟看见你一样。”
我才感受到店的灵魂体现出来了，好像人的精神刻在了店里一样，我才明白为什么大家愿意来店里，大家图的是情感，天天不来就受不了。
还有个大姨家返迁要搬新家，跟儿女说“我不回去，下楼就是兆丰，天天来逛逛才有意思”。就像以前村里的小卖店是老人聚点，现在楼房里老人没地方串门，咱的店就得做这个“聚点”，社区超市就是老百姓的“第三个空间”，是感情的寄托。
我们店开门是8点，大姨们早上来买完菜回去做饭还有点早，大家就坐那儿一边聊天一边互相帮着摘菜。晚上他们吃完晚饭来遛弯，往桌边一坐聊得可高兴了，感觉特别亲切，像一家人一样。
超市不再是单纯的零售商，而应该是服务商，要往心里去想消费者的需求是什么。
12
老年人也有需求
听大姨的话
剑峰：现在社会老龄化趋势越来越明显，很多企业想抓年轻客户，但社区店老人多，你们在服务老人这块有什么特别的做法？
郑春庆：其实打造社区店什么年龄段的顾客都要服务。其实老年人不是没有需求了，他们比年轻人更需要健康，喜欢好的购物环境。当时石油家园店开业，路南店的大姨去了，说“你赶紧把我们店也改成这样，我们也需要这样的环境”。有次门店快开业时，有个大姨路过，说“买卖这么不好干，还改啥啊，我们反正都来，这改造又花钱”，我跟她说“您之前说想要好环境，我都记着呢，这不就改了嘛”，大姨说“我们随口一说，你还真当回事”。
一定要去听取大姨们的建议，要主动跟他们去交流，做得不好咱们就改。
13
经营哲学：不盲目扩店
来财慢就对了
剑峰：你过往每一个店的开业经营，是通过财务上的精算结果还是根据趋势判断来做开店决策？
郑春庆：2016年底开第一家超市，到2017年一年就开了4家，当时就想“试试开连锁店啥感觉”。结果第四家店开完，发现出了不少问题，不盈利了，我赶紧停了，得“健健身”。原来这跟种地不一样啊，种一亩地打1000斤粮食，种10亩打10000斤，这店开多了反而不挣钱了。于是赶紧停止，沉淀了两年才开第五家店。
2022年疫情的时候发现各个系统跟不上了，开不了店我们就趁这时候换系统，练内功，万一以后想扩店的时候再换就来不及了。比如配送方面，发现有很多满足不了消费者的地方，特别窝工，消费者体验不好，配送压力也大，所以开始捣鼓换系统。
剑峰：东来哥的一个店三四千平米，一年能做四五个亿，坪效很高。你觉得郑兆丰的店能达到这个标准吗？
郑春庆：我们达不到。东来哥的企业30年如一日地精益求精，对老百姓好，对员工好，这样企业肯定是长盛不衰的。
剑峰：昨天东来哥跟大家聊完，走到门口又折回来跟每个人拥抱，那种亲切感不分人，哪怕是第一次见的人。我听你讲兆丰和社区老百姓的关系，比如大家愿意天天来坐一坐，这种感觉跟许昌胖东来特别像。
郑春庆：我感觉跟消费者特别亲，消费者奔着你来，就应该负这个责任，这是社会责任，是长期主义，细水长流才叫暴利。不只是你这一辈子在做这个生意，后面的几辈子都可以做这个生意。
有次一位设计师朋友说“你这个办公室的财来得太慢了”，我说“来得慢就对了，来得快就坏了。只要天天有吃有喝，这不都是财嘛。“以前员工上班穿的背心工服，下班就脱了，觉得卖菜不体面；后来下班要求脱工服他们不脱了，感觉在兆丰上班很光荣，这是人生价值的一种体现。
记得疫情时小区解封，消费者给我们送了好多锦旗，我跟员工说：“卖菜也能被人认可，也能有价值。”
工作没有高低贵贱，消费者难的时候我们给送菜上门，还不贵，这种感激都能从他们眼神里看到。所以这些年的增长，就是从发心来的，钱都是消费者给的，到这个时候该拿出来的时候拿出来就行了。
14
使命与价值：“把心眼子长正”
做带动行业的“商业鲶鱼”
剑峰：春庆哥有信仰吗？
郑春庆：我最大的信仰就是——做生意得“把心眼子长正”喽，特别简单。做任何事要是为了自己的利益伤害到别人，那就没啥意思了，就别去做了。
剑峰：今天回看当年撕欠条的事，您现在还觉得对吗？
郑春庆：当时是有点舍不得，但现在要感谢自己。人长期在一个环境里待的时候，一定要去打破，否则永远在这个圈子里跳不出来，那时候才明白什么叫“不破不立”。
我出来干的时候从来没问家里要过钱，从来报喜不报忧。我妈总想给我塞钱，我都推了，说“我不缺”。虽说在父母眼里，孩子永远长不大，要永远惦记。但我跟她讲：“您别操心我们过得好不好，也别给我们指望——没钱了就来您这儿拿，那我们都不努力了。”
对儿子也是这样，我跟他说：“咱们家有个传统‘自力更生’——你爷爷不管你爸，你爸也不会管你。将来你想创业，借钱得还我”。
剑峰：你跟东来哥有没有正式聊过，要是有机会问他一个问题，你会问啥？
郑春庆：说实话，我想不出要问啥。我经常爱看东来哥的抖音账号，他特别真诚，没有那些花里胡哨的词，全是大白话，我们感觉很亲切，能体验到他内心想要表达的。学东来我也学了好多年，一直默默地学。他们都说我的卖场像“东来系”，不只是外表，还有文化都很像。
我头一年去许昌逛胖东来，一开始没什么特别的感觉，就觉得超市比我们当地装修得好；转了几圈才体验到很多细节的不同。那时候我就想：许昌的老百姓太幸福了，我们北方也得有这样的幸福超市。
胖东来更像个学校，胖改这条路，其实是东来哥给大家起了个头，提出了这个理念，像鲶鱼效应，大家跟着去改，这样不光是造福河南，是带动全国的商业文明都起来了，这种“让营商环境变更好”的商业，才是真的有社会价值。
现在大家来唐山，能把我的东西分享给大家，我也感觉特别有成就感，有存在感，大家“因为有了你而更幸福”，这比挣了钱还高兴，经常跟大家掏心掏肺地说不完的话。我经常说，别的企业来了尽最大的努力接待一下，有的坐飞机几千公里来唐山，要是让人家空手而归，我们心里也不好受啊。这两天就有好几家企业到唐山了，我不在家，就把几个店长的微信推给他们，说“你们想看啥、想问啥，就让店长跟你们细聊”。
15
做的就是情怀
剑峰：做民生生意，能让企业家的本色得以充分体现出来，你做的事情就跟你本人个性一样，有着质朴的本心。东来哥也是这样，胖东来就是他本人的文化的外显。你提到的都是对“真道”的反思。
郑春庆：其实哪有那么复杂啊，去做就行了，就像人与人的相处，处时间长了发现这哥们人还不错，咱们做生意不也是这样吗，你开门别人愿意送钱来是因为别人愿意来。不要天天研究利益，要是有一天你把钱放在前面，你想做好会很费劲，但假如你把事儿放在前面，想做好也难不到哪儿去。先踏踏实实做就行了，该来的就会来。所以，对于未来郑兆丰会做成多大规模，我都没考虑这事儿。
有时候我觉得自己不像一个商人，比如这个卖场，我老想着把它做成一个完美的作品，你在享受幸福的同时消费者来了也很幸福，多好的一件事啊！
这些年，我也跟很多优秀的企业沟通，这些优秀的老板、高管们，他们聊到比较动情的时候，眼圈是湿的，能感觉到他们做这么多年的企业，情怀有多深，他们的企业在当地口碑一定非常好，因为他们很重感情。
本土的企业做的是一种情怀，定位就是长期主义，老子干不动了，传给儿子，儿子再传给孙子，是几代人的实体传承。
剑峰：你儿子对这个事业有兴趣吗？
郑春庆：我儿子毕业就进兆丰了。他初中时学习非常不好，有次我跟他聊“将来你想干啥？”他说“我帮你进货去”。我想这挺好，挺孝顺，心疼我怕我累着啊。我说“那你得帮帮我，会管理要有文化才行啊！”他说“学管理得上大学去”，看来他挺有心，还自己查过了。我就说”咱们可以试试，哪怕考不上咱们至少努力过。
那段时间，我早出晚归，也没见着他人，老师跟我说“孩子嘴都起大泡了，天天在学”。过了几个月听老师说他有戏，能考上高中。上了高中，回来跟我说，当选了班长，成绩还排到全年级前十三，这要是成绩下来了，咱们脸面可挂不住啊，只能继续往上学。又过了两个月他回来跟我说，现在成绩排名年级前三。
这么多年，我们对两个孩子都是放养。这么多年，一次没找我开过家长会。高中毕业那天我去了，校长是我初中班主任，我说来给儿子开家长会，校长说没听说你儿子是张光磊啊！孩子不让我说。还记得当时老师说，张光磊上高中时成绩只高出分数线3分，但现在能有这样的成绩，如果说他是装的，你们也装三年试试看，高中三年就没见他休息过，中午你们都在玩闹，张光磊在学习，晚上也是最晚睡的，你们想想他都付出了什么。学校让家长上台跟孩子拥抱，我第一次抱他，忍不住哭了。
他三个月大就被奶奶抱回老家，从小都没好好抱过他，那时候才觉得对孩子亏欠太多。他那时候对奶奶说，再也不离开我爸了，即便上完大学也回到我爸身边。我们家这两个孩子好像都没有过逆反期。
教育孩子不要用自己几十年的阅历去跟他讲道理，父母就是孩子最好的老师，好好做自己去影响他。其实跟待员工也一样，上行下效，企业文化跟家文化一样，什么人家出什么人。
杨晋：春庆哥，你对做超市特别有热情，除了干超市之外，你还有想尝试的新事情吗？
郑春庆：目前还真没有——现在的卖场还没达到我心里想做的样子，比如“超市餐饮化”，这个情怀还没丢，超市跟消费者之间还有很多连接。这不是我的发明，现在行业里也有人提，但对我来说，更多是个人情怀的出口。
有时候我时不时还要去饭店里转转，他们说，你早晚还是得回来，这么多年的情怀没放下过。以前还偶尔想过别的事，现在全不想了——我总跟团队说“这才是兆丰的使命”，这辈子能干好这一件事，就够了，干不了别的了。我们做的所有事都没离开过兆丰的使命。
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兆丰的使命
剑峰：兆丰的使命，如果用一句话来表达的话，它会是什么？
郑春庆：我们墙上都贴着呢：“为食品安全、为顾客便利、为员工满意、为城市美好”。
我跟管理层说，不管做啥决定，都往这句话上套，肯定能套上，从来没跑过题，就把这一件事做好就行了。有个徒弟，初中毕业就跟我学厨师，跟我一样没好好上学，就想学门手艺。现在他媳妇娶了、孩子有了，有的都该当爷爷了，还跟着我干。包括合作的供应商，我跟他们说“要是从这儿赚不到钱，咱就别合作了，我不压榨你们”，当年没有供应商就没有我，没有员工也没有兆丰，一年都没给人家开工资，谁愿意跟你干啊。所以我把这些感情转移到现在的供应商和现在的员工身上，他们是我一生的贵人，恩人。有时候一想起来，感觉做得真的不够好。
剑峰：我们像在听一个人的生命故事，他的生命附着在一个叫兆丰的超市上面，这个超市的形在这个生命的指引之下，要把它做得至臻于完美，像作品一样。
郑春庆：消费者能感受得到。有的大姨说“你们越整越好了，孩子们也特别懂事，特别懂礼貌“，这是从消费者嘴里说出来的最高的评价，咱们要的就是这个。咱们要做的就是让顾客来感到放心、安心，没有任何顾虑，就像到家了一样，他想去尝个瓜子儿、水果啊，没人会去管，就算你把饮料拧开喝了，也没人会去说他，他喝了就喝了呗，这不就跟到家了一样嘛。
还记得有一年，豆角涨到十几块钱一斤，比肉还贵，老百姓都买大头菜、白菜、土豆，我看着心疼——大人吃还行，孩子总吃这些没营养，家长也舍不得买贵的。开会的时候我就跟采购说“要不我们这个贵的菜就别加价了，总不能让老百姓天天吃大白菜土豆啊。
另外我再提个要求，咱们的菜都不装一斤，装八两，八两正好炒一盘，多二两都多出几块钱呢，不够炒一盘菜还浪费了。”所以后来，兆丰的特色就是卖八两菜。消费者是没有重量感的，只清楚大约的份量，但我们卖菜的是专业的啊，要把这些考虑进去。把老百姓的日子当自己的日子来过，你延续着这个道理去做，永远也不能跑偏。
疫情的时候我们要配送菜，团队问我“扒菜要扒多干净才叫标准”，我就说“你自己在家下锅炒是啥标准咱就是啥标准，你都不吃，就给顾客扒掉”。这才叫“服务”。这些细节用心做到了就是认真的服务，消费者能感受不到这些用心吗？不用刻意说 “欢迎光临”，实实在在把事做好，比啥都管用。
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社区店的禁忌
不压货、不套路，简单明了
剑峰：聊到民生商品，比如鸡蛋，现在很多大超市会做各种价位的选品，还把鸡蛋当引流款打低价。你的超市一般怎么去做这个选品和配置？
郑春庆：前些年我们也把鸡蛋当引流款，后来发现不对劲——鸡蛋本身是民生品，没多少利润，再打低价，要么亏成本，要么得在品质上妥协，没意思。更重要的是，社区店不能搞特别大的活动，不能“把钱装自己兜里、把货压在老百姓家里”。
不过节的时候我们储值卡都没有500的面额，就300，不够再充——消费者本来现在钱紧张，不能去算计老百姓，你营销手段很厉害，把钱一下都套过来了，但是你把压力给到了消费者，商品还压在他家里，他心情能好吗？
我们现在不搞鸡蛋引流了，普通鸡蛋、贵点的蛋都卖，因为老百姓有需求，不要老想着去改变消费者，教育消费者，我让你吃什么就吃什么。
社区的配套是服务大家的，必须听消费者的，不能本末倒置了。一板鸡蛋30个，卖19块多，看似便宜，但家里就两、三口人，放久了口感不行，什么东西都应该本着“鲜”来。咱们中国特别幸福，现在我们不缺商品，蔬菜占世界67%，海产品也多，下楼就能买新鲜的，让人家囤着干嘛？
调改调的是心，从利己转向利他。本来这些就是应该做好的事儿，现在变成调改了，说明原来就没做好呗。
食品安全不应该吗？服务不应该吗？就应该本本分分、诚实经营。咱们应该学会经常反省自己，因为自己没做好，才有了现在这种状况。
我跟大家就分享过，我妈都不蒸馒头了，你老卖面干啥呢？她没时间蒸馒头，你就给她蒸好就行了啊，你做成蛋糕也行啊！我媳妇也说过“家里可能没馒头，但每家不可能没面包”，这就是人们生活习惯的升级了，作为超市也要跟着升级啊，以前面包是孩子们专属，现在老人也爱吃，不要把烘焙搞成奢侈品，咱们转换售卖的方式不就行了吗。
所以一定要反思自己哪里没做好，不要天天去埋怨顾客为啥不来我这里。
剑峰：现在咱超市里有百货一类的东西吗？
郑春庆：我们有，但是很少，在我们的认知当中，社区店做到1、2000平不算小了，我们要做的是帮顾客把东西选好，不要让他费脑筋。比如生活中常用的功能性商品，像菜刀、菜板，我们就帮他们选好什么样的菜刀好用，什么样的价位是大家能接受的，帮大家选好就完事儿了，备那么多干什么呢。
剑峰：现在郑兆丰有九到十家店，经营面积加在一起都不到14000平米，服务社区的店客单价不会特别高，能做到5个亿的规模非常厉害。咱们单店的潜力还有多大空间？
郑春庆：我们1500-1700平米的店，一天进店能有5000-6000人。我们靠的就是两点：周转率和复购率，假如社区店失去了复购率就没法活了。我们能做到跟顾客像邻里关系一样，用心在交流，用心在做事，不能有一点坏的心思。我们每天的销售都比较稳，比如一天能卖30万，上下差不了5000。消费者跟我们粘性特别高，还记得当时总店装修的时候，总店和七店就差一个路口，装修要停业半个月，就给老消费者们发了公告，装修停业给大家带来的不便，可以去弘阳家园店往北走500米。消费者就纳闷儿呢，你们旁边还有个店吗？他们这么多年就没离开过这个店，我们的顾客粘性太强了！
稳稳当当赚点钱，工人们有福利，消费者也有实惠就挺好，不要老研究怎么搞大活动把钱套出来，消费者这次买多了他就不买了啊！社区店就是这种业态模式，不要去打破它。做活动可以，不要搞太复杂，要让消费者一眼就看懂，别让消费者算半天账也算不明白，想便宜就便宜，别套路老百姓，简单、明了、快，才是最有用的。
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应对竞争
把老百姓的日子当自己的日子过
剑峰：现在大家聊社区店，都绕不开“最后一公里”，而现在互联网上的竞争，比如即时零售，其实都在抢“最后一公里”的市场。比如人宅在家里，线上下单就能送货上门。那在唐山的市场里，你有没有感受到这类即时零售的竞争？会不会觉得它们对你社区店的商业生态有冲击？
郑春庆：其实哪是什么即时零售的冲击，更多是实体店自己没做到位。说实话，那天我还跟店里的店长聊，我说“即时”这两个字，得拆成两方面看：一个是“时间的时”，一个是“食用的食”。
时间的时
先说“时间的时”——你看收银口总排着长队，这不就是耽误消费者时间吗？消费者赶回家做饭，孩子还等着吃饭写作业，他下班本来就急，在这儿等半天，孩子就得晚吃饭，你说这能行？帮消费者省时间，本身就是一种服务啊，就像帮他们省钱一样重要。你想，老太太在这儿等几十分钟结账，人家外卖平台都能直接送上门，你在店里买个菜还得耗着，这本身就没做到位。
食用的食
再说说“食用的食”——人家晚上想直接吃点现成的，比如没时间炒菜时要的即食食品，你店里根本没有，这不就是没满足需求吗？咱们当初定“社区大食堂”的概念，不是让你搞高大上的东西，天天推一百、两百块钱的牛肉干，谁能天天吃得起？
社区店的核心是帮消费者把“饭”做好：他想要的口味调好，价格算到位，而不是天天鼓动他花几十块钱消费。普通人一个月就挣几千块，天天这么花，日子还过不过了？总想着把钱都揣自己兜里，让人家买一二百块的牛肉干，这不符合社区店的本分啊。
所以核心就是两点：一是帮消费者省时间，二是提供能直接吃的即食产品。
你说线上冲击你，其实是你自己没做好。人家能把东西送到家，你连楼上楼下的邻居都不管送——真有需求的话，帮他送上去能怎么样？而且消费者要是自己花配送费，一次两次还行，长期下来谁扛得住？五块、十块的运费，就算买一块钱的米饭还要加配送费，换我我也不乐意。
要是咱们能做到周边一公里内免费送，消费者既省钱又方便，肯定愿意在咱们这儿下单。
我之前跟对面包子铺老板聊，问他为啥不做外卖。他说包子一捂就不好吃了，我接着问他：“你觉得那些天天线上点包子的人，吃过新鲜出锅的包子吗？”他们天天吃的是包装盒捂过的包子，久而久之，反而觉得新鲜出锅的不对味，这就是习惯被塑造了。
而且这些人比价只在线上比，根本不知道线下的价格——线下卖一块的东西，线上卖两块，他们也没概念，因为他们已经习惯了只在手机上“逛店”，不怎么线下逛街了。咱们进货都会对比线下品质、线上样品，他们却只困在一个圈子里比价，本质上是信息不对称，最后反而被“宰”。
我当初没做线上，就是因为想保持线上线下同价——要是线上卖得比实体店贵，对消费者不负责，也会伤害自己的口碑。但后来发现，很多线上平台卖得贵还有人买，核心就是消费习惯被养出来了。
剑峰：现在人刷手机的时间非常长，越看越沉迷，反过来又被这些内容塑造观念，甚至让人没耐心。现在人想逃开这个“陷阱”，太难了。我们做文字工作的，还会刻意回到线下来观察，因为真实的场景能“养”人——你看到的是真东西，有情感交流，这和线上那些碎片化的照片、视频完全不一样。
其实线上零售抢“最后一公里”，本质上是因为它们在供应链端已经有了足够的操控力，现在开始下沉到终端。但社区店的优势，恰恰是线上替代不了的——比如咱们郑兆丰超市，能做邻里间的“第三空间”，承载了社区一部分的精神健康功能，就像胖东来一样。
你看胖东来的顾客愿意排队，是因为能看到员工用真心服务，哪怕排队本身，也是真实世界里的良性互动。这不只是让消费者购物开心，更能连接情感，对人的精神健康特别重要，是幸福感的来源。
郑春庆：超市是生活的服务商，消费者在升级品质，超市打造了线下的场景。你想，要是大家都只待在虚拟世界里，时间长了人会变得神经质，认知也会出问题，甚至会被一些负面内容“教育坏”。
采访结束时，郑春庆的话依旧萦绕耳边：“做商业的本质必须是效率，但细水长流才叫暴利。”这份“暴利”，并非财务报表上的数字，而是沉淀在社区里的深厚信任与情感连接。
郑兆丰的故事，为我们重新思考“什么是好的商业”提供了一个温暖的样本。它告诉我们，商业的尽头或许并非冰冷的算法与资本游戏，而是人情的温度与良知的尺度。当企业家愿意“把心眼子长正”，将门店视为服务百姓、安顿身心的“作品”而非“矿藏”时，企业便超越了纯粹的交易场所，成为了滋养社区幸福感的土壤。
在无数人高呼生意难做的今天，郑兆丰的实践如同一盏暖灯，照亮了另一条路：真心，本身就是最好的商业模式。