出品/联商专栏
撰文/张铁
近日，盒马鲜生在北京、深圳、杭州三地同步新开四家门店，拓展其在北京西南部、深圳西部和杭州东北部等潜力区域的布局。
新店开业后，盒马在杭州的门店总数突破50家，进一步加密了在华东地区的网络。
这波开店潮是盒马自2024年战略调整后的有序扩张。据新京报统计，截至目前，在全国已有近500家盒马鲜生门店，以及超350家超盒算NB门店。而按照规划，在新财年内盒马还将开出近100家盒马鲜生门店，新增进驻城市超过50个。
一、从规模扩张到精细化运营
2024年3月，随着原首席财务官严筱磊接替创始人侯毅出任盒马CEO，这家新零售标杆企业迎来了自成立以来最深刻的战略转向。将资源与精力聚焦于“盒马鲜生”大店与“盒马NB”(后升级为“超盒算NB”)超市两大主力业态，前者负责成熟模式的快速复制，后者深耕社区化服务，形成互补。
与之形成鲜明对比的是，曾被列为“三驾马车”之一的X会员店等探索型业务则持续收缩闭店，标志着盒马彻底告别了侯毅时代“多业态赛马”的扩张逻辑，从最高峰时的十余种业态并行，回归到零售的本质——效率与盈利。
这一战略“断舍离”并非简单的业务减法，而是基于残酷现实与数据评估的理性抉择。过去，盒马在模式创新上大胆试错，但诸多业态因定位模糊、供应链支撑不足或盈利模型不清晰而难以为继。
以曾对标山姆、Costco的X会员店为例，其一度被寄予厚望，却在激烈的竞争与高企的运营成本下陷入困境，最终在全国范围内陆续闭店，成为盒马战略收缩中最显眼的注脚。
据联商网消息，严筱磊领导的团队建立了一套“三维评估模型”，从坪效、人效、品效等维度量化分析各业态，最终决心将资源向已验证成功的核心模型倾斜。这种聚焦，使得盒马在2024年成功实现了整体盈利，GMV达到750亿元，为后续的进取奠定了财务基础。
战略的聚焦直接重塑了盒马的开店策略与地理版图。2024年，盒马新开的门店中，约三分之一落在了二三线城市乃至县城，如长三角的常熟、桐乡等地。这并非偶然的布局，而是有意识的“下沉”探索。
盒马发现，在消费分级的当下，下沉市场并非只追求绝对低价，其对品质生活的向往同样强烈，这为盒马鲜生这类提供差异化商品的业态创造了机会。一些县域首店开业时引发的“首店效应”和消费热潮，验证了这一判断。
进入2025年，凭借首次实现全年盈利带来的信心，盒马的扩张步伐更为激进。公司宣布在新财年内计划开出近100家盒马鲜生门店，新增覆盖城市超过50个，扩张节奏创下近年新高。
这种“有收有放”的策略，勾勒出盒马步入新阶段的成熟图景。
“收”体现在果断剥离非核心、不盈利的试验业务，将有限的资源从“规模崇拜”中解放出来；“放”则体现在对两大核心业态的加码投资，尤其是向更广阔的下沉市场要增量。
这背后的商业逻辑已然蜕变：从过去追求模式创新的光环，转向此刻对单店盈利模型、供应链效率及区域市场深度的精耕细作。
严筱磊为盒马设定的“三年GMV破千亿”目标，其实现路径正依赖于这种聚焦后的精细化运营能力，在收缩与扩张的辩证统一中，寻找可持续的增长曲线。
二、盒马的反围剿与瘦身
在中国零售市场这片竞争白热化的红海中，盒马正面临来自多个维度、不同模式的挤压与挑战。其竞争环境并非单一的线性对抗，而是由仓储会员店、硬折扣超市以及本土互联网零售巨头三大阵营构成的立体战局，每一方都手握独特的筹码与打法。
在仓储会员店的高端战场上，山姆会员店与Costco(开市客)凭借其数十年积累的全球供应链体系与强大的自有商品开发能力，牢牢占据了中产阶级消费者的心智。它们以付费会员制构建起护城河，商品以大包装、高品质和独家性著称。
盒马曾试图以X会员店业态切入这一市场，但这场持续五年的实验已于近期以全面关停告终。
其折戟的原因被归结为多重错配：选址上多位于核心商圈，承担高昂地租，却难以支撑起匹配的客单价；商品上与主业态盒马鲜生同质化严重，独家价值感不足；更重要的是，相比山姆超过30年的供应链深耕，盒马仅用五年搭建的体系难以在成本与独特性上形成真正优势。
这场对标最终证明，单纯复制西方会员制模式在中国市场面临严峻挑战。
而眼下战火更为炽烈的当属硬折扣赛道。盒马旗下的“超盒算NB”(原盒马NB)定位平价社区超市，直接对标以极致性价比为核心的硬折扣模型。
然而，这片蓝海已迅速变为巨头混战的擂台。美团推出的自营硬折扣超市“快乐猴”已落地杭州，其最大优势在于复用全国庞大的骑手网络与本地生活流量，试图以轻资产加盟模式快速扩张。
另一边，京东则依托其深厚的自营供应链基础，在河北等地开出数千平方米的大型折扣超市，以规模化集采控本增效。这些新玩家来势汹汹，使得硬折扣领域的竞争从模式之争迅速演变为围绕成本、效率与供应链的“效率之争”。
面对围剿，盒马的核心护城河在于其历经十年构筑的商品力与“品质生活”品牌心智。通过全球直采，它将进口车厘子、猫山王榴莲等差异化好货打造成引流爆品。
同时，其不断提高自有品牌商品销售占比，形成了“盒马烘焙”、“盒马工坊”等明星系列，在部分品类上建立了竞争壁垒。其成熟的数字化运营能力同样关键，阿里巴巴2025财年年报显示，盒马鲜生线上交易GMV(商品交易总额)贡献超过60%，线上线下融合的模型是其重要资产。
然而，盒马的劣势同样明显。过去数年，从盒马MINI、盒马小站到X会员店、盒马邻里，频繁的业态试错与调整在一定程度上消耗了资源，也影响了品牌战略的协同性与稳定性。
尽管在2025财年盒马首次实现了全年盈利，GMV突破750亿元，但在硬折扣赛道不可避免的激烈价格战下，其持续的盈利能力仍需经受市场长期检验。
2024年3月，原CFO严筱磊接任CEO被视为一个关键转折点。她上任后全面推行“盈利优先”策略，果断砍掉10多种试验性业态，将资源全力聚焦于盒马鲜生与超盒算NB两大主线。
这一系列“瘦身”举措让盒马变得更加务实，财务得以改善，但如何在此番重大战略收缩后保持创新活力与战略连贯性，将是管理层面临的新挑战。
三、中国零售行业的未来演进趋势
从盒马及其主要竞争对手的近期战略布局与市场动作观察，中国零售行业的发展轨迹正清晰地呈现出三大演进趋势。
硬折扣业态从边缘试验场升级为核心战略要地。这一领域的竞争已从早期的区域性探索，迅速演变为全国性零售巨头的正面角逐。
盒马将其社区超市品牌全面升级为“超盒算NB”，美团则加速推进自营品牌“快乐猴”的落地与扩张，京东更是依托其供应链优势，在线下开出大型折扣超市。
值得注意的是，全球硬折扣模式的代表——德国奥乐齐(ALDI)在深耕上海多年后，也已启动向江苏等华东市场的拓展。这场竞赛的背后，是市场对“极致性价比”需求的集体回应。
在经济与消费环境变化下，无论是一二线城市的精明消费者，还是下沉市场的升级需求，都对商品质价比提出了更高要求。这使得硬折扣不再只是清理尾货的渠道，而是通过精简SKU、优化供应链、发展自有品牌，系统性地降低全链路成本，从而构建护城河的新主流模型。
赛道已然过热，接下来的淘汰与整合将在所难免。
供应链的深度与效率，取代单纯的模式创新，成为决定企业生死的关键核心竞争力。零售竞争归根结底是成本与效率的竞争，而效率的源头在于供应链。
盒马近期启动的“合盒共生”计划颇具代表性，其目标是在三年内培育10个年销售超10亿的战略合作伙伴，这实质上是将供应链从传统的甲乙方采购关系，深化为共生共荣的生态联盟，以规模与确定性来换取更深度的协同与更极致的效率。
同时，盒马持续重投入打造的“全球直采基地+区域供应链中心+城市配送网络”三级仓储物流体系，以及针对不同商品特性的“长链储备与短链即时响应”双轨模式，共同构成了其生鲜品类的效率基石。
这一趋势表明，行业的竞争焦点已从前端的门店形态、营销手段，大幅后移至看不见的供应链战场——从产地到餐桌的每一分钟节省、每一分钱成本优化，都直接转化为市场的决胜筹码。
数字化与生态协同从增值工具演变为生存与增长的关键变量。单纯的线上线下一体化已成为基础配置，而更深层次的生态会员互通与数据资产融合，正在创造新的增长可能。
2025年8月，盒马全面接入阿里巴巴88VIP会员体系，其在三天内实现会员数翻倍的成效，直观地展现了生态协同带来的流量爆发力。这不仅仅是一次流量导入，更是用户画像、消费偏好与服务体系在两大生态间的深度打通，旨在构建更高频、更稳固的用户粘性。
对于零售企业而言，数字化能力已超越内部运营优化的范畴，成为连接更广阔生态、获取稀缺流量、实现精准服务的外部协同能力。
未来，单一平台的孤岛式发展将愈发艰难，能否融入或构建一个有生命力的商业生态，将极大地影响企业的用户获取成本与生命周期价值。
写在最后
盒马与美团、京东等巨头的较量，早已超越了“谁的模式更先进”的争论，全面进入了刺刀见红的“效率之争”。谁能在成本、速度与体验上找到最优解，谁才能在下一个零售周期中占据主导地位。
中国零售市场从不缺竞争与创新，缺的是坚持长期主义、围绕用户创造价值的好企业。