出品/联商网

采访/月小刀

撰文/高天

“我们希望看到一个NBA球星和一个环卫工人能在同一家健身房运动。”这是乐刻运动创始人、CEO韩伟近日在接受联商网专访时讲的话。

这句话的核心与国家的全民健身政策不谋而合，而这也是乐刻运动践行十年“运动平权”的具象化表现。

当威尔士、一兆伟德等传统健身连锁品牌迈入终局，悬在健身行业的达摩克利斯之剑终于落下。与之相应的是，以乐刻运动为代表的互联网健身品牌迅速崛起并占据市场主力，他们以灵活的经营模式俘获了一众消费者。

2025年正是乐刻运动成立的第十年，如今看乐刻最初推行“月付制”“24小时健身”等一系列另辟蹊径的做法，不仅引领着中国健身行业的周期性变革，更让消费者和市场对行业重建了信心。

打了十年“呆仗”，乐刻从昔日被同行“笑话”，到如今成为全球前五规模的健身房连锁品牌，它到底做对了什么？日前，在乐刻杭州城西银泰城店内，联商网全新栏目《真话》特邀主理人月小刀对话了乐刻运动创始人、CEO韩伟，探寻中国健身行业及乐刻的这十年发展背后的“酸甜苦辣”。

01

以用户为核心，激发人的善意

联商网：十年中，你认为最重要、最难的时刻有哪些？

韩伟：实际上这种困难并非特别突兀的困难，而是持续不断的困难。因为乐刻任何一家门店在筹备前都会深度调研，甚至会预设遇到经济下行周期怎么规避风险等等管理措施。

比如我们在扩张过程中，会遇到各式各样的人，每个人都有自己的个性，尤其是创业成长型企业在发展过程中都会碰到一些人性的恶，而且是你无法去理解的那种人性，这可能是最大的挑战。我和很多企业家都聊过，对他们来说最大的痛苦也是关于人性的方面。

另外，面对经济波折，尤其是碰上了“黑天鹅”的挑战，可能会遇到一些现实中的困难。当然，乐刻不打无准备之战，以我个人的性格而言，也会做足准备仗。

联商网：从第一家店到现在的规模，期间有哪几个阶段是比较关键的节点？

韩伟：总结下来是前三年到疫情期间再到现在。

乐刻前三年都是直营店，当时有人拿着钱来要求加盟，但被我们拒绝了。因为乐刻希望把这个商业模式跑通了，确保能百分百盈利后，再开放出去。这个阶段考验是乐刻能不能“打呆仗”，把马步扎稳，有能力开放给外界做合伙人后，才迈入规模化战略布局。

因此，到疫情三年又是另一个关键阶段，关键在于是加速开放还是放缓节奏，如何把控这个度。当时我们选择了加速开放，因为我们坚信中国能顺利度过这个难关，乐刻也能熬过这个时期。那三年，乐刻门店数量的年增长率在35%左右。

联商网：现在有多少家门店？

韩伟：2200多家店，三分之一是直营，三分之二是加盟，按照国际标准乐刻的加盟店是强直营逻辑，管控的比较严。

乐刻早期在拥有7家店时，就已经根据不同场景，建立了社区店、Mall店、写字楼店、街铺店、园区店等不同的门店模型。现在根据用户需求也在积极加速布局细分市场，利用“2+N”平台矩阵达成“百城万店”的目标。

该矩阵以“乐刻健身”和“FEELINGME乐刻私教馆”为核心，并拓展出面向新兴市场的“闪电熊猫健身”、体能社区“FitTribe飞踹运动”、瑜伽普拉提馆“YOGAPOD小瑜荚”、专业铁馆“LOVEFITT拉飞”、新一代大型健身房“Recore无限核子健身”等多个子品牌寻找增长点。

联商网：现在回看十年前乐刻推出的月付制、24小时营业、零打扰这些策略，好像是无比正确的？

韩伟：如果你以利润和股东为利益至上原则，那肯定“能卖三年卡，不卖一年卡”，但如果认为用户体验、社会价值更重要的话，就会做出另一种选择。

乐刻的核心取决于消费者需求，是跟便利店一样，消费者出门即达，希望是一个小型化、离家近、月付费、不推销、价格低、教练专业这样的健身房。

商业的形式和技术会不断变化，但本质是不变的，就是以用户为核心，激发人的善意。

乐刻更遵循商业本质，更尊重我们的用户。所以在开任何不同类型的店型和商业策略的制定执行，都是根据用户需求来完成。“乐刻自身要有能力解决问题，解决不了就该倒闭，能解决就继续运营”。换言之，乐刻也是依据用户需求来增长自身能力的。

02

十年前的健身连锁十强几乎都没了

联商网：这十年中国的健身行业和体育行业是怎么样的？

韩伟：实际上十年前乐刻推出的把大健身房变成小健身房、年付费改成了月付费、私教价格降低、不推销等经营模式，是中国第一家。我参加第一次的健身产业大会时，关于乐刻就有很多非议，当时几乎所有的传统健身房都认为乐刻是个笑话。

如今十年过去了，之前中国传统的前十大健身房几乎已经没有了，新开的健身房几乎都是这种模式，这个产能市场变得越来越好。原先可能是劣币想驱逐良币，现在是有更多的良币出来了，在拼效率、拼性能、拼服务。

联商网：当越来越多的同行参与到“乐刻模式”中，怎么看待这种竞争压力？

韩伟：乐刻的壁垒其实是很深的。我们建了一个数据中台，大概也投入了几个亿。如果要做乐刻模式，底层上需要两个能力，一个是线下开店要具备连锁店运营管理的能力，类似于麦当劳、肯德基；同时后台要有一个Uber能力，有中台去调度车辆。

对一个单店的生意或者小规模的品牌，要做这件事其实很难，即便做了，在时间上也比乐刻晚了10年。比如乐刻现在做的健身学院，给门店培养健身教练，很好的解决了人才供应问题。其他品牌想要扩张，也要面临人才供给问题，等于是要走一遍乐刻走过的路。

联商网：你之前提出了“数字化重构健身业的人货场的概念”，是如何实践的呢？

韩伟：这个概念当时是因为美国经济学界有个深入的探讨认为，用数字化、智能化的中台能够重构线下商业，提高线下运营效率。当时认为有三块产业可突破，分别是出行Uber、住宿Airbnb、运动健康。而前两个竞争更激烈，所以选择了运动健康这一领域。

数字中台能让健身房的课更多，上课的人数也更多，能让好教练、好课程、好的时间、好的门店这几个因素完美匹配，进而达到最佳效率，能让收益更大。

联商网：现在包括健身、培训这些行业都存在“预付式消费痛点”，其实国家这两年有出一些预付卡管理行为，但好像这些问题依然存在？

韩伟：我们希望能加强监管。因为只有加强管理，老百姓的权益才能得到更大的保障，当然我们整个行业也会有更良性、健康的发展。

03

花99元就能打一场高尔夫

联商网：未来乐刻希望继续下沉吗？

韩伟：乐刻理解的全民健身，是能让每个人都可以平等享有运动健康的资源和权利。我认为不光是北京三环以内的消费者需要最好的课程、最好的教练，四五线城市也需要，这是乐刻在创业之初就想达到的目的。

为了达成这个目标，不惜花时间、精力和金钱，就是乐刻坚持的“运动平权”。

联商网：你希望这家公司未来是一家大健康的公司？

韩伟：我希望用数字化、智能化中台，尽可能覆盖所有的运动场景。不止健身房，还有瑜伽馆、普拉提、羽毛球、篮球、广场舞、马拉松，包括高尔夫。

十年前我就说乐刻一定要做成一件事，就是每个国人花99元就能打一场高尔夫，在美国大概20-40美金能打一场高尔夫。

所以乐刻希望能够给社会提供更多的优质产能，让每个人都能用得起，乐刻希望看到，“一个NBA球星和一个环卫工人能在同一家健身房运动。”

乐刻的底层价值观是“利他向善”。我们希望能够对别人友好，能够站在第三方角度来去看待事情，乐刻一直带着这样的价值观在这条商业道路上前行。

联商网：设备这部分，国产的比例大概有多少？

韩伟：从采购金额上看七成左右是国产的，但实际上全球企业的生产都在中国，只不过国外的标准会更高些。所以我也希望乐刻未来能深入到制造产业中去，帮助国内器械提高标准达到国际品质，同时价格要比国际品牌低，这样国人享受到的服务和体验就会更好。

今年国庆假期，我大概走访了30个城市，去门店和合作的工厂考察，11月，我带着50个员工去工厂考察，为的就是能探讨不同模型、器械等级等，给消费者提供更好的服务。

联商网：有出海计划吗？

韩伟：是有一些打算的，可能会做一些小的尝试，但是服务业出海特别难。目前乐刻与全球数一数二的健身品牌比，出海能力稍微逊色，欧美品牌的语言是互通的，企业用工的衔接会更顺畅，我们就会有一些限制。

按照乐刻一贯做事方式，进入一个新市场，会先开一个店试点，打磨两三年后才会考量市场适配度，才会有规模化的可能。

04

商业就像农业生产，要认真耕耘土地

联商网：你是不是很关注和特别研究过美国健身房？

韩伟：美国健身房的人口渗透率大概有28%，虽然现在中国市场比十年前大幅度增长，但和美国比仍然有非常大的差距。

深层原因在于，美国人在初中毕业前基本都完成了健身技巧的培训，而中国这方面的普及相对弱，尤其是健身的专业性普及，大家不知道怎么去健身。同时，中国的健身房的供给也不太够。

不过乐刻有一项数字在全球范围内都是比较高的，用户月频次在8.5次左右，我能看到的全球最高月频次是7.2次。

欧洲的健身人群比例跟美国差不多，但因为国家面积小、人口相对少，健身房的都市性较弱，就很难形成规模化品牌。目前全球规模最大的健身房品牌第一第二都在美国，乐刻第三，第四名在南美。

联商网：未来的三年、五年会不会出现新的健身房业态？就像专门做瑜伽、私人工作室这种。

韩伟：我觉得首先要先区分这个真与假，有时候经常会有一些泡沫或者是编一些故事出来。事实上，大健身房、小健身房以及高端健身房这些需求都存在，只不过要做大、做高端就不要追求过多的门店数量。

就跟五星级酒店一样，要保持高品质就不可能跟快捷酒店一样到处铺满。垂直类的健身业态也是，规模不可能做得很大。

联商网：线上到线下是一个非常难解决的问题？

韩伟：如果认为线上健身取得成功，就具备覆盖到线下能力的话，是个很荒诞的想法。

以前资本泡沫期的时候，有一些公司在编一些故事来做这件事，但实际上消费者通过线上平台去约健身的时候体验不好，比如旺季是约不到场馆。线上和线下健身的SKU是不一样的，实际上要解决产能的问题。

商业就像农业生产，必须要认真耕耘你的这块地，翻土、浇水、施肥，细心呵护才能长出粮食。

联商网：乐刻很多店都开在商场，在现在这个环境下，你有什么建议可以给到商业这个行业？

韩伟：原来很多商场是招商逻辑，轻松赚钱，现在已经开始自己下场了。有很多商业综合体和物业公司都在找到我们联合去做，乐刻自身也由轻变重，自己下场做产能，类似于消费互联网到产业互联网的转变。

从我们的角度来看，未来是一起去找对消费者友好的方式，满足消费者真正的需求。无论是乐刻还是商场运营方，应该摆脱以自我为中心的思维。原先是怎么赚钱怎么来，现在是应该以消费者需求为核心。

乐刻一定要建好自己的后台能力，对直营店和加盟店输出同等的能力支持。如果厚此薄彼的话，那么这个商业模式就不应该成立。