出品/联商网

采访/月小刀

撰文/梦萦

当运动成为新一代消费者的生活底色，高度近视群体的专业护目痛点随之凸显。正是这一长期未被满足的市场缺口，让宝岛眼镜母公司星创视界集团锁定了全新增长曲线，这亦是集团董事长王智民深耕行业三十余载，在消费浪潮更迭中沉淀的核心洞察。

作为眼视光零售领域的标杆企业，星创视界凭借覆盖全国的线下门店网络、医疗级的专业验光服务体系，以及全品类视光产品矩阵，始终站在行业前沿。从“百城千店”的规模扩张，到“关小店开大店”的业态升级，再到星创视光中心的落地深耕，品牌每一步布局，都紧扣“以用户需求为核心”的发展理念。

自2018年起，星创视界的战略航向从未偏移，唯一的进阶，是将专业服务与细分需求的颗粒度打磨得愈发精细。在王智民看来，新一代消费者早已摒弃宏大叙事，兴趣爱好与情绪价值才是驱动消费决策的关键，这一判断也成为品牌布局细分赛道的底层逻辑。

同时，未来三到五年，智能眼镜产业链的品牌集中度会大幅提升，不少传统眼镜品牌将会被智能眼镜“吃掉”。

日前，联商网全新栏目《真话》特邀主理人月小刀对话星创视界(宝岛眼镜)集团董事长王智民，解锁品牌从运动视觉赛道破局的创新密码，探寻消费变迁下传统零售企业的转型路径。

01

运动视觉需求催生专业新品类

联商网：智民总，上一次见面还是2017年，如今您推出了聚焦运动视觉优化的新品牌，能否给我们介绍下品牌的由来以及运动视觉这个领域？

王智民：是这样的，2022年我刚调理完身体，医生建议通过规律锻炼维持状态，给了跑步、游泳、骑车三个选择。跑步伤膝盖、游泳担心感染，最后就选了骑车。一开始我跟风买了当时上海很流行的英国折叠车，适合城市慢骑，但完全没有我喜欢的速度感和力量感，后来就换上了公路车，也走进了骑行圈。

在骑行过程中，我突然发现一件事：骑友里80%以上是男性，而这部分人群中百分之八九十都是近视。更让我揪心的是，很多骑友会做一个我认为比较危险的动作，就是戴金属框架+玻璃镜片的普通眼镜骑车。我15岁时就因为戴这类眼镜摔倒受过伤，因此对运动中的眼部防护格外敏感。

作为深耕眼视力健康的专家，我们觉得应该要做点什么？于是团队开始全球调研，却发现并没有很多公司专注运动场景的近视定制眼镜领域。

联商网：美国、欧洲也没有吗？

王智民：美国欧洲没有，为什么呢？欧美近视人群度数普遍偏低，所以他们运动的时候就无所谓。从数据来看，西方近视人群的度数中线值为200度，而中国这一数值高达450度，意味着国内有半数近视人群的度数在450度以上。

全球头部运动眼镜品牌，其近视运动镜的综合度数上限也仅为600度，这里的综合度数指的是近视度数与散光度数之和，超过该数值便无法定制，且这些品牌对中国市场的重视程度不足，并未深耕这一细分领域。

但对国内运动爱好者而言，“爱好运动”与“高度近视”往往高度重叠，我们想这是一个巨大的痛点，所以我们就创立了这个品牌。

最初我们是将NSVE当做一个软性服务发布的，其直译就是“星创运动视觉优化”。每个人的生活有很多不同场景，对眼镜的需求也不同，室内场景下，无论是办公室还是居家环境，没有高速运动和撞击风险，对镜框的材质、结构没有严苛要求；但在户外运动场景中，镜片的质量就很重要，很多人只关注镜框的颜值，却忽略了镜片的防晒、抗冲击等功能。

尤其是骑行这类高速运动，对眼镜的要求更高，不仅要满足高度近视人群的定制需求，整个眼镜用的材料跟普通眼镜不一样，必须要能够抗冲击，镜片也必须要过滤隔离阳光，而且保护性要很强。2022年我们耗时半年，联合全球头部企业开展研发，却发现他们好像没有针对高度近视度和高度散光的解决方案，所以我们后来就自己研发。

目前为止，我们已经能够突破综合度数1000度了，甚至部分极端的综合度数1600度近视人群的需求也能满足，这是我们这两年磨练出来的一种能力。

联商网：这个项目未来的计划是怎么样？会孵化成独立品牌运作吗？或是拓展其他渠道？

王智民：它现阶段更偏向我们体系内的运动品类产品，我们选择从骑行赛道切入，原因是骑行的运动场景对装备要求更为严苛，高速行进、长距离续航、风沙侵袭、抗冲击防护等需求高度集中。接下来，我们可能会在今年拓展至越野、跑步等其他运动场景，这是不同的圈层。

02

线下必须要把服务的含量放大

联商网：对行业和消费者而言，宝岛眼镜是最广为人知的品牌，回顾发展历程，宝岛眼镜曾在2011年实现覆盖百城、门店破千家的规模，后续又创立了星创视光中心，目前是否有门店实现了宝岛眼镜、星创视光中心以及运动系列产品的同店布局？

王智民：部分门店已经实现三合一业态的融合，也有部分门店暂未引入。目前引入星创视光中心的门店有百余家，还有一百多家处于施工阶段，整体规模大概是宝岛眼镜现有门店体量的十分之一。

过去几年，我们做了几件事情。很多行业从业者将门店数量视为基数，但在当下的市场环境中，对我们来讲门店数已经不重要了，并非有店就有客流、有生意。

近三年来，我们就是“关小店开大店”，为什么呢？在现在的商业大环境里面，所有的标品都可以做线上，在线下不能只是卖货，必须要把服务的含量放大。

而要放大服务含量，就必须向医疗级、专业化的视光中心转型。这要求我们加大专业设备投入，包括验光师的水平要提升，这就意味着门店面积必须足够大。因此，我们将门店的平均面积，从过去的80-90平方米，提升至现在的170-220平方米区间，门店数是变少了，但是营业面积没有变少。

联商网：宝岛眼镜现在商场店比街边店多，整体结构的比例是怎么样？

王智民：差不多一半一半，可能在不同城市不一样。对我们来讲，经济发达的省份基本上都比较多，江浙沪、北京、四川这几个都是我们比较大的区域。我们是从二线城市起家，后来到了一线城市及新一线城市，在这两类城市的门店密度相对较高。进入下沉市场，就是三四五线城市，覆盖比较少。

这其实是过去几年发展中暴露的短板，同时也是未来的增量潜力所在。但低线市场地域分散，从运营角度来讲，需要不同的策略才能提升市场集中度。

联商网：眼镜零售行业的渠道集中度一直偏低，进入与退出壁垒低，市场中还充斥着低价产品，甚至串牌、伪劣商品。部分消费者对价格敏感度高，会质疑专业配镜的溢价空间，这对行业发展会造成一定冲击。

王智民：这一现象的核心症结，在于国内消费者尚未形成对健康、品质及专业服务的稳定支付意愿，整体支付成本的接受度偏低。过去行业的服务成本，其实是通过产品加价的方式进行覆盖的，但是现在被电商把价格压下来以后，突然就发现如果服务的成本没有办法覆盖的话，那整个商业模型就会受到巨大冲击，这是目前所有零售商面临的痛苦。

联商网：目前品牌的线上渠道布局是否实现全平台覆盖？

王智民：并没有做到全渠道铺开。我们在抖音这类新兴兴趣电商平台的布局相对较少，因为我们可能做电商太早了，主要集中在淘宝/天猫、京东这类传统电商平台。美团本地生活跟我们的门店比较有关系，属于到店消费，这部分我们有在全国运营。纯粹的线上电商，基本上还是在几个比较大的平台运营。

03

从“卖货”到“提供解决方案”

联商网：我们谈谈公司运营层面的话题，您去年在CCFA的分享中提到了“人货场”的落地成果，早在2018-2019年我们就探讨过这个概念。这四五年以来，这套逻辑是否已经成为企业内部的操作系统？能否展开讲讲它的定义和现阶段的推进情况？

王智民：“人货场”这三个维度对不同的公司有不同的定义。对我们来讲，自2018年、2019年以后，就明确要把服务拉高，我们叫“人人货场”，这里的“人”包含两层含义，一是消费者，二是我们的一线员工。“人人货场”交互产生出来信赖感，信赖感才能形成针对用户喜欢的解决方案。

而这里的“场”，既指线下门店的物理空间，也涵盖全流程服务场景，配齐高精度验光设备，持续提升视光师的专业水平，整个验光的流程走完，形成信赖感以后，才能基于用户需求定制解决方案。所以我们的货也不是真正的“货”，我们叫做解决方案，解决的是视力问题。

联商网：十年前您就提出了专业化、数字化的战略方向，如今十年过去，无疑已经向更深层次推进。想请您具体谈谈，目前这项战略落地的程度、取得的成效以及遇到的挑战。

王智民：这个战略对组织、对公司来说调整的时候有痛吗？以前就是卖货，开始要走向“人货场”，开始以服务为中心的时候，整个商业模型就不一样，管理层的认知就得改变，这个过程肯定是很痛。

其实早在2015年，我就有了一个巨大的认知觉醒：中国电商的发展是不可逆的，在标品销售方面，线下渠道的效率永远拼不过线上。过去20年，中国所有商业模型的迭代基本上围绕两个字，就是“效率”。也就是说，如果在提供某些产品和服务的过程中，你的效率不够，那你就会被淘汰，这就是很自然的状态。这就是为什么我们要求专业化、数字化，我发现只是靠卖货，最终卖不过平台。

假设我们的卖货占比为整个业务的80%，就要把卖货的方式调整到提供解决方案上，把服务的占比不断提升，大量投资设备、人才。所以我们基本上就是往下深耕，把所有的本地服务挖得更深，必须深到线上碰不着，就自然能够活下来。

当然现在最大的挑战还是投入很重，把线上做的特别重的时候，运营成本其实是增加的。尤其在这种L型经济状态之下，我们能够赢得多少消费者认同，消费者愿不愿意为眼视力健康的解决方案买单，这个是目前最大的挑战。

联商网：眼镜行业这几年变革剧烈，专业化、数字化已是行业共识，但不同企业的落地程度参差不齐。您认为在这两大战略上，宝岛眼镜构筑的核心壁垒是什么？毕竟无论是传统零售巨头，还是科技属性更强的智能眼镜新势力，都在提专业化和数字化。

王智民：过去这十年看下来也蛮有趣的，专业化和数字化不是单一壁垒，其实是两个都需要的必备条件。而且在这两个条件以外，其实还要再加上会员运营能力。

专业化也好，数字化也好，更精准的定义其实就是私域。首先我们所有的合作厂商、国际大厂都非常清楚，就是在专业投入方面，星创是最系统性且持续时间最久的。在私域的运营里，我们是企业微信私域运营的标杆企业，在私域概念尚未普及之时，很多企业都来我们这里学习。

眼镜行业一直以来是一个非常保守的行业，而我们在科技的运用方面是非常先进的。中国有着独特的数字化土壤，我们可能服务不是最好的，但是我们的商业模式一定是最先进的，这是“卷”出来的核心竞争力。而且这套体系没有终点，专业化、数字化、会员运营都在持续强化。

这也蛮有意思的，就是你的十年和线上巨头十年交叉的部分。我很早就讲“O+O”，2013年就提了，我的判断和他们不一样，我说“O2O”是错的，最后肯定是“O+O”，其实就是全域，就是线上加线下的全域运营状态。

不过智能眼镜的兴起，给我们传统零售渠道带来了挑战。过去眼镜的核心属性是视光功能性，现在智能、数码属性的加入，让它变成了跨界“新物种”，我们也在重新学习。

那为什么眼镜一定会被智能化？眼镜购买的频率虽然很低，两三年才一次，但是它的使用率很高，每天使用时长是大概十几个小时。在这种状态之下，它被智能化是一定的，就会成为新的流量入口。

未来三到五年，智能眼镜产业链的品牌集中度会大幅提升，以前在1000块钱到2000块钱的眼镜品牌，未来可能会少掉很多，是被智能眼镜吃掉了，就是这个趋势，而成本跟消费者可接受的价格到达一个临界点时，基本上就会爆发。

联商网：当下很多品牌都在往生活方式赛道转型，您如何判断当前中国消费市场和生活方式的发展趋势？

王智民：现在有个很有意思的现象，坐在办公室做决策的人，往往离一线用户最远，他们没有机会跟用户一线接触。新一代年轻人把工作和生活分得很开，他们更看重自由的时间，愿意为兴趣爱好投入，追寻所谓社会、家庭、个人的平衡。工作不再是生活的全部，平衡才是他们认为“活着有意义”的关键。这也是过去十年户外运动兴起的原因，大家都在追求工作与生活的平衡。

我们的战略从2018、2019年到现在就没有调整过，只有一个差别就是颗粒度不一样，更细了。以前谈私域很粗放，现在已经能针对不同用户群体做精细化圈层运营，以前方法论相对比较简单粗暴，现在的方法论很完整。

我们过去这么多年来做了很多投资，怎么证明有效？比如我们儿童近视防控业务的用户占比大幅提升，我们基本不打广告，也不做低价竞争，靠的就是专业效果，帮家长有效管理孩子的近视度数。家长群体更谨慎，只要效果到位，他们愿意为专业服务买单，这也是儿童业务增长远超十年前的原因。

联商网：目前儿童、中老年、中青年客群的占比结构是怎样的？

王智民：20-40岁的中青年群体依然是购买力最强的客群，占比最大。儿童群体的增长速度最快，占比越来越高；而45岁左右开始出现视力老化的客群，他们的视力需求是硬刚需。

相比之下，中青年客群是我们最头疼、挑战最大的群体，他们对价格更敏感，很容易被低价或者是被互联网吸引。反倒是儿童客群，因为父母的谨慎性，对专业服务接受度更高。