出品/开曼4000
撰文/郭德苍
多多买菜用年货节打响了“开年第一炮”。
各路市场调研的信息显示，无论是乡镇下沉市场的自提点，还是主力供货大牌商品的供应商，都感受到今年多多买菜年货节虽然起量稍慢，但最终增长很快，尤其最终成交量比上年大幅增长。
与此同时，近期有投资分析师在个人自媒体上发文，分析称多多买菜的利润率能达到10%，比绝大多数生鲜和线下零售公司的利润都高；而早在2024年《晚点LatePost》报道称，多多买菜整体利润约5%，在美团优选退出的城市，多多买菜的利润能做到10%-15%。
从年货节大幅增长到“利润10%”的大胆预测，两项看似无关的信息，都指向同一个关键趋势：多多买菜或将不断冲破传统零售的盈利“天花板”。
过去，传统零售行业（尤其涉及生鲜、食品等领域的企业）被认为是“撅着屁股捡钢镚”的苦生意：损耗高、毛利低、盈利难；但如今，多多买菜正用极致的“开源节流”，以及最大竞对退场的独特优势，重塑社区团购乃至零售行业。
去年曾有业内人士分析指出，未来几年多多买菜有望实现一年数十亿元乃至上百亿元的利润，但这可能还不是多多买菜的盈利“上限”。
开源
从这次多多买菜的年货节表现来看，一个大众体感不强但已成既定事实的情况是：在更下沉也更广泛的乡镇市场，多多买菜的“线上下单+次日自提”模式，已经形成了深厚的消费习惯。
从消费需求来看，和大城市人群不同，乡镇市场大部分消费者对履约时效没有很强烈的即时要求，甚至更愿意节约一部分支出来放弃一些时效，而“今日手机下单、次日上午在家附近自提”的模式，正契合这部分人群的需求。当然，多多买菜也同时满足了很多消费者计划性囤货的老传统。
最关键的，依托于拼多多主站常年来进行“农产品上行+工业品下行”的供应链改革，多多买菜经历了从便宜白牌货到平价大牌的迭代，已经形成了相当有质价比的货盘，在采购规模、最终定价等方面都远比乡镇的非连锁小店更有优势。
有乡镇市场的自提点团长表示，现在多多买菜上大多都是一线品牌，比如鸡胸肉的牌子是圣农、牛奶都是蒙牛、洗衣液是蓝月亮、零食大部分是盐津铺子、喜之郎、旺旺仙贝和徐福记。
总之，过去多多买菜上“乱七八糟”的白牌几乎都没有了。
显然，消费者们也是“用脚投票”，是他们一单一单的购买，撑起了多多买菜的整体市场规模，而平台依托规模可以向品牌商要到更大的议价空间，品牌商与经销商出于“多卖货”的本质出发点也更愿意供给多多买菜，更多的平价大牌商品也能吸引更多消费者，久而久之就能形成良性循环。
与其说，多多买菜是对乡镇小杂货店和非连锁超市的“降维打击”，倒不如说是拼多多在社区团购业务上延续主站的供应链优势和下沉口碑优势，加之美团优选的全面退出，这进一步促成了多多买菜在下沉市场的消费习惯“护城河”。
消费习惯的“护城河”为何如此重要。因为当用户每次买菜、做饭（日常刚需），或者采购重要但不急需的生活用品，都会习惯性考虑或使用多多买菜，这意味着平台的GMV和净收入才能持续增长，而这些也是创造盈利的重要先决条件。
据了解，多多买菜2025年的GMV已经接近3000亿元（超过2024年多多买菜和美团优选的GMV总和），未来几年有望以20-30%的增速继续增长，市场前景在5000亿元左右。
特别是，当全国范围内没有了主要竞争对手，地方团的大标品又没有明显质价比优势，“一家独大”的多多买菜几乎成为了社区团购用户的唯一选择；而在这种卖方市场的关系下，多多买菜不仅能广泛“开源”，而且在供应链的“节流”这方面也可以逐步做到极致。
节流
不可否认，现金流开源对企业盈利很重要，但多多买菜要冲破传统零售行业的盈利“天花板”，显然不能只靠开源，从各个细分环节、链路上进行节流也是至关重要的一步，而这恰恰又是多多买菜所擅长的。
在企业文化上，拼多多推行“简单、本分”的价值观，但其创始人黄峥始终坚持高度理性乃至精密仪器般的组织机构，这决定了多多买菜不仅人员规模极为精简，而且人效极高。
拼多多创始人黄峥
有数据显示，美团优选在关停前，雇佣员工的规模仍有近7000人，但多多买菜仅有数百人在总部负责产品研发，各地分公司除主要负责人之外也多为外包员工。
尤其多多买菜早期开城需要大量BD（地面推广）时，基本都由第三方外包或劳务派遣公司进行招聘、管理，这不仅能节约大量人力成本，也能在最终“优化瘦身”时免去更多风险。
这种极致提升效率、极致压缩成本的管理方法，在多多买菜对各个供应链环节进行节流时也体现得淋漓尽致。
具体到细分环节，多多买菜的中心仓不仅是从专业物流园区租赁而来，这节约了一笔重资产投入的成本，而且还尽可能节省了不太必要的成本；比如在业务发展的前期，多多买菜不少中心仓内都没有专门的低温和冷冻仓，很多冻品往往就是放在厚的泡沫箱里再加一层军大衣，主要是靠配送效率来弥补这部分成本。
而到了网格仓环节，即使在美团优选退出后大量网格仓爆单，甚至有的仓库分拣员一晚上分拣了上千单；即使部分网格仓增加了快递分拣业务后导致工作量增大，多多买菜也可以通过高度精细化的方式来控制网格仓毛利。
比如，多多买菜曾针对网格仓的部分浮动补贴进行调降，订单较少地区的远距离配送补贴和大件补贴；再比如，多多买菜还会增加一些腰尾部网格仓的罚金，在倒逼网格仓改进效率的同时，也控制了成本支出。
还有团长端，多多买菜此前就推出了“送货上门”服务，并且只用小部分的激励手段直接让团长成为平台配送员（又节约了一笔成本）；同时，消费者也要为使用这项服务支付相应的费用，在上海是5元一次。
另外一个细节是，社区团购在下沉市场的到家体系原本是美团优选跑通的，包括团长激励、设置星级团长等，而多多买菜在消费者体感上“无缝衔接”了这套体系，这也是其链路效率极致化的表现之一。
总之，节流的重要性完全不亚于“开源”，因为传统零售行业也是将供应链或营运本身做到足够高效，最终才为自身创造出盈利空间，而多多买菜是要将这一点发挥到极致。
多多买菜自身也明白，涉及大量生鲜品类和快消标品的社区团购，本身是毛利空间不大的业务，在当时激烈竞争之际只能勉强实现盈利；但如今多多买菜可以放下竞争包袱，对开源和节流“两手抓”，最终一步步实现更大的盈利规模。
不过，前方道路依然存在着挑战。
矛盾
首先，多多买菜目前是以大牌快消品为主流，虽说仍然保持平价，但品牌经销商对价格管控更严，其单价会比白牌商品更高，对消费者而言就是“涨价”了。同时，还有消费者在社交媒体反映称，现在多多买菜的生鲜单品也涨价了，而且份量减少了。
消费者评价
显然，商品单价上涨是多多买菜要扩大盈利规模的必然选择，这也是企业发展的正常规律，但长期来看，主打低价的多多买菜可能也会因此承担用户流失、习惯动摇乃至心智改变的风险。
如何保持低价用户心智和平价消费体验的平衡，这将是多多买菜所面临的一大挑战。
其次，最高检在近期通过专题发布会的形式强调“社区团购不是法外之地”，这意味着行业的监管治理进入到更加细化、深入的层面，平台更应该坚持“品质主义”，实行更精细化的管理。
对多多买菜而言，过去在供应链上通过粗放模式进行成本节约的策略，可能会遇到更大的政策风险；而在更合规、更追求可持续发展的长期治理策略之下，多多买菜如何继续保持成本极致控制，这一点值得持续观察。
最后，无论外部监管和市场环境如何变化，已经“一家独大”的多多买菜，其盈利规模势必将随着GMV规模的增长而持续扩大，但最终多多买菜将保持在多少量级的盈利，是否会突破所谓“10%利润率”的上限，这个问题只能交给时间来回答。