出品/联商专栏
撰文/张铁
问大家一个问题，一家在全球18个国家开出13000家门店的零售巨头，进入中国七年，才刚刚突破100家店。而它的中国学徒们，有的两年就干到了400家。这到底是德国人的严谨，还是战略误判？
5月11日，ALDI奥乐齐官方招聘平台，正式上线浙江杭州、宁波、绍兴三地区域开发经理、门店运营、采购拓展等全链条岗位，开发岗作为零售拓城的核心先头岗位，直接负责新区域选址谈判、供应商对接、前期团队搭建，这一信号早已越过单纯的人力招聘层面，成为奥乐齐敲定入浙、全面扩容长三角版图的明确官宣。
当下的中国折扣零售市场，早已不是小众细分赛道。消费者的消费理念越发务实，行业玩家密集入局、竞争维度持续升级，外资标杆、互联网巨头、本土连锁、区域品牌四方角力，让整个赛道彻底告别早期蓝海，进入比拼长期能力的深水区。
01
一家披着零售外衣的消费品公司
奥乐齐能在中国市场活下来，首先靠的不是便宜的房租，也不是好的营销策略。它的底层武器，是一个让所有同行想学又学不像的数字：自有品牌占比，超过90%。
我告诉你这是什么概念，根据自有品牌制造商协会（PLMA）发布的《2026年自有品牌报告》，2025年美国全渠道自有品牌的美元份额只有21.3%，销量份额23.5%。这两个数字，已经是历史新高。
在欧洲，根据PLMA联合尼尔森IQ发布的《2026年欧洲自有品牌现状报告》，2025年欧洲17国自有品牌的销售额份额是38.8%，逼近40%，销售额达到创纪录的3874亿欧元，增速两倍于制造商品牌。欧洲55%的消费者购买自有品牌的比例比以往任何时候都多。欧洲人已经把自有品牌当成主流了，但份额也只有奥乐齐中国的一半不到。
传统超市，这个数字普遍在10%到20%。盒马超盒算NB，在行业里已经算很激进了，做到约60%。而奥乐齐，是90%。
这根本不是同一个物种，别人做自有品牌，是拿它当补充，对抗一下大牌的溢价，奥乐齐做自有品牌，是把整条命都押在上面。
中国连锁经营协会（CCFA）副会长兼秘书长王洪涛在其关于自有品牌的专题文章中，把零售商的进化分为三个阶段：第一代，“便宜替代”，差不多品质，更低价格；第二代，“品质对标”，品质不输大牌，价格更有竞争力；第三代，“独家定义”，自有品牌不再是任何品牌的替代品，而是消费者主动选择的唯一目标。
奥乐齐在中国，是在用第一代的价格，打第二代的品质，试图构建第三代的壁垒。那瓶7.2元950ml的鲜牛奶，那款7.9元12瓶装的矿泉水，那包9.9元的纯粮白酒，价格打到了让社区团购都难受的地步，但品质没有肉眼可见的缩水。
它的思路清晰，就是砍掉所有不必要的SKU，把单店商品数压缩到2000个以内。SKU少，单品采购量就巨大，对上游工厂的议价权就强。它不是压榨供应商的利润，它是用集中采购的规模效应，把整条供应链上多余的脂肪全部刮掉。别人卖一瓶饮料，生产成本可能只占两成，剩下的都是广告、代言、层层分销、高管头等舱，这些最终全加到消费者头上。
奥乐齐只做一件事：去掉一切溢价，只卖产品本身。
所以奥乐齐敢把3.9元的卫生巾、8.9元的四片装瑞士卷做成长期定价，而不是促销引流。它不是超市，它是一个自己定义产品、自己控价、自己承担库存风险的消费品品牌。传统超市是“卖别人的货”，收的是通道费。奥乐齐是“卖自己的货”，赚的是效率的钱。
02
不谈规模的性价比，都是昙花一现
但自有品牌这条路，不是谁都能走的，它有一个极其残酷的前提：规模。
自有品牌最大的敌人，不是竞争对手，是成本。没有规模，就没有议价权；没有议价权，就做不到极致的价格；做不到极致的价格，90%的自有品牌就是个笑话，因为你便宜不过大牌打折，品质又拼不过网红品牌。
奥乐齐前ALDI荷兰董事总经理马克·胡珀曼斯，在接受《第三只眼看零售》专访时，说了一句让很多中国同行绝望的话。他说：“奥乐齐在澳大利亚和美国市场，都是门店数开到500家以后，才开始实现整体盈利的。在中国，也会是这样一个趋势。”
500家，这是一道盈亏分水岭。不到500家，你的采购规模、物流成本分摊、总部管理费用，都支撑不起一个真正健康的财务模型。马克给出的参考数据是，总部成本要控制在销售额的两个点，供应链成本三个点，加起来五个点，才算合理。没有几百家店的体量，这个数字根本压不住。
所以，奥乐齐现在这100家店，哪怕单店模型再漂亮，在整体财务上，它大概率还在盈亏平衡线上挣扎。这恰恰解释了它过去七年的节奏。前六年在上海“绣花”，不是在等什么机会，是在打磨单店模型。它要确保这个模型里的选品、周转、坪效、人力成本，所有变量都算清楚了，才能开始复制。上海区域门店目前不计入总部成本，已实现整体盈利，但这只是第一步。
2025年，上海华东仓投运。2026年，无锡大仓启用。双仓联动，长三角配送时效压到12小时。它在嘉兴建了直采基地，对接本地供应商超400家。本土采购比例80%，生鲜直供比例超95%。
兵马未动，粮草先行，仓库就是粮草，供应商就是兵源。供应链没到位之前，奥乐齐一店不敢多开，现在敢了，是因为弹药已经堆在仓库里了。
但是现在的100家店，对手是盒马、快乐猴。大家在一张桌上抢点位、抢客流、抢心智。未来的500家店，奥乐齐要面对的是更碎片化的区域口味。面对不同区域的不同消费人群、不同口味喜好，做不到一招鲜吃遍天。
跨区域供应链的管理复杂度、物流成本翻着倍往上蹿，当年让它跑得飞快的那个扁平架构，在500家店的体量下还灵不灵，没有人能打包票。
规模是解药，也可能是毒药。不到500家，你没资格谈盈利；到了500家，你才刚拿到这场游戏的入场券。真正的考验，是从那一刻才开始的。
03
1%的利润率
这种通过极致效率、高比例自有品牌、精简SKU换来的低价，到底能有多持久的竞争力？
据《晚点LatePost》调研，奥乐齐中国的整体毛利水平大约在22%到24%。这个毛利，在扣除门店、大仓、物流、人工等所有成本后，净利润率只有大概1%。
1%，这是什么概念？就是在盈亏平衡的钢丝上跳舞。只要供应链稍微波动，只要某个主力品类销售不及预期，这1%的利润可能瞬间蒸发，变成亏损。
它是怎么做到这么低还能活的？三层毛利结构：用“超值”系列、乳制品和生鲜果蔬做引流，毛利压到5%到10%，甚至零利润。这些是拿来和拼多多白牌、菜市场摊贩正面拼刺刀的。中间层是休闲食品、粮油、冷冻品，毛利拉到15%到25%，做利润缓冲垫。最高层是3R即食产品，烘焙、盒饭、熟食，毛利做到25%到35%，这是真正的利润来源。用低价刚需品把人流吸进来，用高频复购的中间品把人流稳住，最后用提供便利的即食产品把利润赚回来。
但这套利润模型，最大的软肋在哪？在于它高度依赖客流和复购，一旦外部竞争加剧，比如盒马超盒算NB、美团快乐猴也在你的门店旁边用同样的方式烧钱补贴，你的客流被分流，最顶层的利润来源就会被直接掐断。而你的底层引流品，因为毛利已经压到骨头里，根本没有再降价的空间。这就把自己逼到了绝路。
PLMA报告指出，欧洲自有品牌之所以能迅猛扩张，一个重要背景是，欧洲消费者对生鲜的新鲜度要求不像中国人这么极致，一周补两三次货就行。而中国折扣店，因为要天天补货保持新鲜，运营成本天然就比欧洲高。再加上中国电商极度发达，即时零售平台把最后三公里的配送效率卷到了分钟级。
奥乐齐在中国的线下硬折扣，要在房租、人力都更贵，消费者对生鲜品质要求更高，线上配送网络几乎无孔不入的环境里，去实现比欧洲老家还要低的净利润率，它的容错空间小得可怜。
奥乐齐用七年时间，证明所有可持续的低价，都不是靠烧钱补贴出来的，而是用极致的效率，从整条供应链的骨缝里，一点一点把成本剔出来的。它是一种能力，不是一种策略。
写在最后
入浙之后，奥乐齐要面对的是同样学会了这套打法的竞争对手，用更快的速度、更雄厚的资本、更野的线上流量进行围剿。它必须一边疯狂开店抢点位，一边还要保持单店模型不散架；一边把本地化做得更深，一边还要守住那只有1%的利润红线。
奥乐齐用七年时间，在中国零售最激烈的战场上，磨出了一张属于自己的身份证。这张身份证上写的不是“德国品牌”，而是“好品质，够低价”。
商业史上，所有可持续的生意，最终都建立在极致的信任之上。奥乐齐所坚持的，不过是用最朴素的方式，拆解成本，把省下来的每一分钱还给消费者。