出品/联商网

撰文/李高

在中国经济从高速增长转向高质量发展的今天，“内卷”成为各行各业无法回避的词汇。尤其是在门槛看似极低的装修行业，价格战、信任危机、尾款纠纷屡见不鲜。

然而，在江西，有一家名为“合诺装饰”的公司，深耕商超装修17年，累计服务门店超上千家，业务从江西扩展至全国十余个省份，客户复购率极高。面对行业的价格红海，他们选择“拒绝内卷”；面对客户的不确定性，他们从“保姆式服务”进化为“健康式服务”。

近日，联商网走进了江西合诺装饰工程有限公司（下文简称为“合诺”），与其总经理陈绪良，轮值小组成员赵盈（营销负责人）、黄开胜（工程/采购/运营负责人）、梅庚涛（设计/财务/人事负责人）进行了一场深度对话，试图拆解这家“小而美”企业背后的经营哲学与转型逻辑。

01

凭什么让客户选择我们？

合诺的故事开始于2009年。

那一年，陈绪良开始创业，公司取名“信诺装饰”。信诺，诚实守信，一诺千金。这个价值观并非凭空而来。陈绪良向联商网坦言，创业之前他做过别的生意，被人骗过、欠过钱。“那种感受我们知道，走不远。我们自己受了伤害，不可能再让跟我合作的人去受伤害。”

于是，他给企业定了一条规矩：答应的事，再难也要做到。

后来“信诺”这个商标被别人注册了，2018年公司改名“合诺”，含义为“合作共赢，一诺千金”。虽然公司的名字变了，但是内核没变。

合诺的核心价值观就八个字：真诚、勤劳、守信、爱心。陈绪良认为，装修行业是典型的劳动密集型产业，工人、施工班组不仅是合作方，更是企业的一份子。

基于此，合诺提出了清晰的使命：让商超装修更好、更快、更省。“好”指的是品质过硬、动线合理、后期实用；“快”是因为超市每天都有成本，早一天开业就能省下房租和人员工资；“省”不是偷工减料，而是在保证效果的前提下，通过专业规划帮客户控制预算。

陈绪良表示，合诺一直在思考一个问题：凭什么让顾客选择我们？“装修门槛很低，自己找两个民工也能干。客户什么都没看到，先付定金给我们。这首先靠的是信任，其次是我们确实在思考如何为客户创造价值。”

经营十七年，合诺已经积累了大量的老客户。业务也从大本营江西逐步拓展到湖南、湖北、安徽，近年又延伸至浙江、河南、福建、贵州、重庆、广西、广东等地。

但陈绪良进一步强调，合诺不会主动扩大规模，因为精力有限，且无法确保“外地”的项目品质，合诺的所有项目都要安排公司的团队亲力亲为去负责，这些新发展的项目大多是跟着老客户自己及帮忙转介绍的。“他信任我们，我们就跟着他干。慢慢做这个圈子，做这个口碑。”

02

“不赚差价”的平台化逻辑

深受客户及合作伙伴的信任，源自合诺赖以生存的真诚理念，也来自其一以贯之的品质保证和高于行业的安全底线。

与大多数装修公司不同，合诺明确表示不赚主材差价。赵盈解释：“我们不想做二道贩子，那个钱赚得不安心。”

据赵盈介绍，合诺会提供设计方案、深化图纸，把经过验证的供应商名单和价格给到客户，甚至帮忙协调安装时间，但付款由客户直接跟供应商对接。“客户只负责付钱，过程中的对接我们来。这是我们额外的增值服务，但我们不想因为这个让客户多花一分钱。”

这种模式看似放弃了短期利润，实则赢得了客户信任。客户在合诺这里只需要做选择题，省去了大量试错成本。

在工程管理上，合诺建立了各个工种的内部施工标准，并推行总部集采，严格把控品质关。黄开胜举例表示：“现在很多装修吊顶用炮钉，一枪就上去了。但我们不行，必须用膨胀螺丝。工时更长，但安全性更高，时间久了不会下垂。”从水泥沙的配比到不同区域用海沙还是河沙，合诺都有一套内部标准。

陈绪良补充道：“我们十七年施工项目没有出过安全事故，不是运气好，是把安全管理工作做在了前面。”

合诺利用钉钉“任务管家”系统，将项目全周期拆解为具体任务。从安全交底到隐蔽工程验收，每个节点必须上传照片存档，完成一道才能进下一道。陈绪良表示：“品控是靠一步一步保证的，过程管理好了，结果不会差。”

合诺像一个平台，设计，施工，美陈一站式服务为客户解决所需。

03

从“保姆服务”到“健康服务”

合诺的服务模式经历了三个清晰的迭代阶段，这也是其从被动执行走向主动规划的缩影。

创业初期，合诺与其他装修公司一样，客户让干什么就干什么。这种被动执行的模式容易导致出现因客户需求变更带来的频繁扯皮，以及工期和造价的失控等问题。赵盈告诉联商网，疫情期间就有不少“跨界”开超市的客户因经营不善关门，合诺承受了巨大的应收账款压力。痛定思痛，合诺开始转型。

“我们从一个被动的执行者，变成了一个主动的规划者。”赵盈强调。

现在的合诺，在客户尚未确定施工前就会介入前期规划。设计部十余人团队免费为客户提供平面布局、动线设计、效果图、施工图甚至消防报审图纸。这种“管家式服务”的核心在于将管理前置，即客户给出预算后，合诺就通过专业知识告诉客户哪些钱必须花、哪些可以优化、哪些潜在的增项一定会发生。

“客户为什么反感增项？因为未知、不可控。如果你提前告诉他，这个钱一定会花，他有了预期，最后花了也不会有意见。”赵盈说。

陈绪良进一步解释道：“现在很多装修公司是低价进、高价出，100万的工程能做到200万。我们控制在5%-10%的浮动范围内。为什么能做到？因为我们把工作做在前面。”

“管家式服务”跑通后，合诺已经开始迈向“健康式服务”，除了解决眼前的装修问题，更关注产品后期的使用效率、维修率以及能耗。

梅庚涛向联商网分享了一个现象：随着超市自加工区（烘焙、熟食）的普及，员工图方便直接将大桶热油倒入下水道，导致传统PVC管道变形漏水。“针对这个痛点，我们要找到耐高温、施工便捷、造价低的材料，降低后期隐患。”梅庚涛表示，合诺的服务模式一定是不断更新的，但是利他、好用的准则一直未变。

04

老店改造，比新店难在哪？

当前，中国线下商超在胖东来的引领下掀起了一波“调改浪潮”。大量传统超市面临老店翻新、业态升级的需求。然而，老店改造与全新装修有着本质区别。

梅庚涛向联商网分析了老店改造的三大痛点。

痛点一：经营与施工的矛盾

老店的核心资产是稳定的客流和营收。完全闭店翻新30到60天，营收中断，周边客群容易被分流。因此，很多超市选择边营业边改造，最后再整体闭店7到10天做冲刺。“这对装修公司来说难度就大了。”黄开胜坦言，“白天营业，我们只能夜间施工。噪音、粉尘、动线安全，全是雷区。”

痛点二：先天条件的硬伤

绝大部分调改的核心是加大生鲜和加工品类的占比，但很多老旧物业的电力系统、给排水系统根本扛不住。“改造成本不亚于新店装修。”梅庚涛指出，“电力要增容，排污管道要重新规划，这些‘看不见’的投入往往超出客户预期。”

痛点三：投资回报的不确定性

梅庚涛观察到，有些超市盲目模仿胖东来的装修风格，但开业几个月后，由于供应链能力跟不上、员工操作不熟练，熟食档口空空荡荡，想买的东西又买不到。“老客群觉得‘价格贵了、想买的没了’，新客群觉得‘也没什么特别’。业绩不升反降。”

新店装修与老店改造的逻辑完全不同。梅庚涛认为，新店装修是定格局、树标杆、造场景；老店改造是保营收、提体验、补短板，必须兼顾熟客群的购物习惯，同时逐步吸引新客群。

对此，合诺有自己的一套解法。“我们不能只谈装修，要谈经营。”陈绪良表示。合诺在老店改造中建立了一套前置诊断流程：改造前讨论新布局可能带来的施工难度；制定减少营收损失的施工方案；评估哪些设备可以利旧；让每一笔装修投入转化为可量化的经营指标。

去年鄱阳悦购福的调改是一个典型案例。梅庚涛向联商网阐述道，在对鄱阳悦购福项目进行改造时，从布局图设计、设备商选定，到边营业边整改的区域划分，合诺团队全程深度参与。“我们不是拍脑袋给方案，而是跟客户一起分析：动线改了之后会不会挡道？设备利旧电力能不能负荷？夜间施工白天安全怎么保障？”

最终，该店营业额翻倍。梅庚涛认为，这不仅仅是装修的胜利，更是“装修+经营”深度协同的胜利。合诺在这里的角色已经不是简单的装修公司，反而像是经验老道的“经营顾问”。

05

“另类”管理：高薪酬与全员分红

在普遍被认为是“粗放管理”的建筑装饰行业，合诺的团队管理显得格外另类，这与他们一直学习胖东来文化及管理理念密不可分。

据赵盈介绍，合诺薪资底薪逐年上调，从未降低。公司在岗员工整体薪资待遇优厚，施工、项目管理等岗位薪酬水准，均优于南昌本地同行业普遍标准。

▲母亲节

▲“38妇女节”

合诺始终坚守人性化暖心作息制度，全体内勤人员享受双休出勤。驻外项目管理人员因奔赴一线驻守现场、统筹工程进度，受项目施工节奏所限难以常态化双休，日常以弹性轮休统筹作息。公司充分体谅一线奔波辛劳，暖心落实多重福利关怀：上调基础薪资给予专属岗位津贴，年度内未能及时调休的空余假期，均依照薪资标准折算足额补贴发放，以实在回馈每一位驻外同仁的坚守与付出。

另一项难能可贵的政策是全员分红。自2023年小范围试点成功后，2024年开始已经全面推广实施。据赵盈透露，2024年基层员工年底额外拿到了相当于1.5个月基本工资的分红，2025年预计能达到4至5个月。“分红额度主要根据公司利润来定”。

“分了红，大家开始算账了。”黄开胜笑道，“以前下材料分三次，物流费高。现在一次性下单，省下来的物流费就是利润，利润大家都有份。”陈绪良认为，分红并没有把价格做高，而是让每个人对岗位的责任心更强了。“他懂得算账了，会去想这一分钱该不该花。我们的人分散在天南地北，靠管是管不了的。”

除了薪资和分红，合诺在人文关怀上也有不少细节：红白喜事有慰问，公司还设立基金应对应急事件。

▲员工生日会

让员工有归属感，是合诺在团队管理上一直贯彻的宗旨。这使得合诺在学习胖东来文化之前，就已经有不少员工激励机制。例如合诺有一项延续近十年的探亲假制度：驻外项目经理每月可报销一次往返路费回家探亲。

同时，2019年，合诺推行内部合伙人模式，支持有能力的员工开拓区域市场。“你愿意去开拓，亏了算公司的。你肯定比在这上班拿得多，当然也更辛苦。合诺安徽市场的负责人就是原工程部老员工，公司给予客户资源与利益分享。”陈绪良表示，“让他有归属感，有安全感。这样他自己做事也很放心，后面有一个团队在，而不是他一个人在孤军奋战。”

06

不卷价格，卷价值

聊到行业“内卷”，合诺管理层的态度很明确：卷价格没有出路。

“初期我们也卷过。”赵盈坦言，“但卷来的客户没有忠诚度，谁便宜找谁。卷价格没有最低，只有更低。”

后来合诺开始思考，如何才能让客户放心的将项目交给我们？最终团队决定将精力放在价值上。什么是价值？用陈绪良的话说，就是“让客户一块钱干出一块二的事”。

“我不光要把它干了，还要把它干好。先好用，再好看。商业装修不是搞艺术，要服务于后续经营。”陈绪良表示，“你计划投两百万，我在这个预算里做最优方案，甚至帮你做到一百九十万。客户觉得你专业、靠谱，复购是自然而然的。”

他接着说了一个挺有意思的观点：“装修是做减法，给商品让路。”

很多客户以为装修越豪华越好，但陈绪良不这么看。“顾客进来首先看到的是商品，不是天花板。你花大价钱做的吊顶，他不会为此多买一根葱。但你动线优化了，他少走两步路找到酱油，他会记得。你灯光打好了，蔬菜看起来新鲜，他会多拿两盒。”

所以合诺在跟客户沟通时，反复强调一件事：装修是配角，商品才是主角。

这个理念，也体现在合诺对客户的选择上。

“我们会对客户进行筛选。”赵盈说，“履约能力、行业信用度、三观是否契合，都要看。理念不合的，不勉强。我们不是人民币，做不到人人都满意。找同频的，做深做透。”

陈绪良也分享了一个细节：“以前谈业务，十来个装修公司坐在一起，老板让你报价。我直接说我不聊了，你们聊。这种事儿刚开始创业的时候经常干。”

正是这种客户筛选机制，让合诺规避了很多风险，例如尾款问题。赵盈表示：“只要我们真诚，本身具备交付能力，产品过硬，客户为什么不给钱？”

他分享了一个案例：武汉武昌有一个项目，几个股东合伙投资，后来经营不善关店。其中一个股东主动找到合诺，说其他股东不给钱了，但我个人再出一些钱弥补工人工资。“我们还没去找他，他主动找上门来。”赵盈说，“这说明至真至诚，人家一定能感受到。有些不讲信用的，但那种人我们尽量屏蔽掉。”

07

做一个小而美的幸福企业

“我们没想着把公司做多大，只想做小而精，我希望多年之后，这个牌子还在世上存着。”这是陈绪良非常真诚的寄语，他希望合诺能成为一个可以持续经营的幸福企业。

因此，当提及对合诺未来三至五年的发展规划时，管理层表现出了极强的定力。

在发展规模方面，合诺坚持做减法，不盲目扩张；聚焦华东华中区域，往县市级连锁下沉，以做好一个项目，交一个朋友的理念，用真诚、专业去服务好每一个客户。

目前，合诺一直专注于承接商超领域工程项目，业务体量稳定且项目落地频次充足，公司运营管理团队近些年一直在50人左右，后期在人才梯队建设方面，合诺正在建立管培生体系，这在装修行业并不多见。

陈绪良表示：“从大专院校招人，慢慢培养。你一下子招个成熟专业的人，双方的试错成本太高，理念上很难融入，也难留得住，同时，公司加强数字化系统管理的深度应用，让品控依赖于系统流程而非某个‘能人’。”

写在最后

采访结束时，联商网问他们这些年最大的变化是什么。

陈绪良说：“更轻松了，更通透了。没有那么多欲望了。现在有更多的时间陪陪家人，去做自己喜欢的事，见更多的风景。”

赵盈说：“跟自己和解了。原来会担心很多未来的事，现在很坦然——先把眼前的事做好，该来的会来。”

梅庚涛笑着说：“把控不了的事情不考虑，把控得了的事情做好，让各个人生活水平提高一些，能走得更长久一些。”

黄开胜说：“以前谈方案会绞尽脑汁想套路，现在找到了同频的客户，保持真诚，站在经营者的角度替客户考虑。”

在合诺的管理者身上，联商网看到了一种难得的特质——通透。他们清楚自己的能力边界，控制欲望，拒绝诱惑，坚守“真诚、守信、有爱心”的价值观。

联商网认为，正因管理团队的时刻“清醒”，才让合诺在过去的17年里始终保持初心，没有盲目追求规模，没有陷入低价的泥潭，而是通过一次次自我革新，完成了从施工执行者到经营规划者的蜕变。

在充满不确定性的商业环境中，这种以“信任”为基石、以“利他”为驱动的经营哲学，或许正是对抗内卷、实现可持续发展的最优解。