国际零售业巨头已经纷纷进入中国，沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆等外资企业在我国各大城市的开店速度日益加快，其扩张态势咄咄逼人。根据加入WTO的协议，2004年以后，我国零售业已对外资全面开放。麦肯锡甚至曾预言，未来5年内中国零售市场60%的份额将被国际三大零售集团所控制，这不由得让人们为国内零售企业特别是中小型零售企业的发展前景着实捏着一把汗。正如萨莎士比亚在《哈姆雷特》中写到“是生存还是毁灭，这是个问题”，现在摆在我们中小型零售企业面前的是“要么成长，要么灭亡！”，这已是迫在眉睫的问题了！
毫无疑问，我们中小型零售企业所选择的是成长，而且是快速成长！
无数的成功故事涵盖了几乎所有行业，这些快速成长的企业仿佛是一个晚上从地上冒出来似的。英雄不问出处，无论他们来自什么地方，他们已经成为各自行业的领袖是不争的事实。像亚马逊网络、戴尔计算机公司、沃尔玛、国美电器等，就是其中耀眼杰出的范例。
今天，我们每一个中小型零售企业都面临两个最有威胁的问题的挑战：如何实现快速成长，如何保持快速成长。
也就是我们要知道应该如何来操作成长？如何使表面上看极为普通的业务能够迅速窜升到顶峰？而更重要的是，如果一家零售企业足够幸运，恰好达到了满意的成长水平，那么，它为什么能够保持可持续成长的要素，而其他企业却没有做到？好，下面这句不足20个字的话对这些问题做出了总结：
成长发生于为迎接机会做好了准备的那一刻！
快速成长要做什么样的准备工作？下面我们从两个方面分析：
一、零售企业快速成长的关键成功因素
沃尔玛作为零售企业的龙头是怎样进行企业发展的呢？是什么因素使沃尔玛在短短的40年内从一家小型百货商店成长为全球的NO.1?
1、 良好的企业文化--以人为本的企业文化
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
2、 合适的战略定位和先进的经营理念
战略定位:为老百姓提供低价格的商品
经营理念：天天平价始终如一、顾客至上保证满意、自有品牌全新感受、营销互补共生共荣、员工关系伙伴同仁。
3、 高效的物流配送和信息系统
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球5000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。
沃尔玛在全球建立了110个由高科技支持的物流配送中心，全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
零售业尤其是连锁企业，现代化管理水平的提高主要依赖高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。零售商如何形成以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备和现代化的物流配送系统，沃尔玛为我们上了生动的一课。
通过对国内外零售企业成功的经验分析，我们认为中小型零售企业快速成长的关键成功因素是：
1) 良好的企业文化
企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。
价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分——行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式。
2) 明确的企业战略定位
哈佛商学院教授,全球当今关于竞争战略的最高权威Michael Poter对战略的定义是：“战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位。一家公司只有形成并保持差异，才可能战胜竞争对手。”
3) 基础管理能力
一个好战略、政策、制度的成功实施，一定是建立在与之相匹配的企业内部管理基础之上的。
4) 核心竞争力
核心竞争力是后世贸时代零售企业生存发展的关键，主要包括四个要素：(1)规模经济；(2)连锁经营及明确清晰的业态定位；(3)信息化及信息化物流配送系统；(4)已确立的品牌资本。
具体而言，规模经济是核心竞争力的关键，扩大销售规模是企业寻求规模经济的必由之路。
连锁经营模式和明确的市场定位、信息化物流配送系统和品牌资本是提高单位销售盈利能力的必要手段，离开这几点的支持，盲目扩张的结果必然是规模不经济。连锁经营的组织形式优于单店，具有很强的扩张能力和资源共享能力，能够更有效地扩大企业规模；当企业达到一定规模时，便可以有效分摊信息化及信息化物流配送系统的建设成本，而信息化及信息化物流配送系统的建设将大大加快资产的周转速度；品牌资本不仅是连锁经营的前提，也是提高进入壁垒，维持和巩固已有市场份额的有力武器。沃尔玛和家乐福之所以能够发展壮大，正式因为它们通过长期的努力形成了优越的核心竞争力。
二、中小型零售企业快速成长的策略
明确了中小型零售企业快速成长的关键成功因素，就需要针对这些关键成功因素制定相应的执行策略，才能保证企业有快速成长的机会。
1、 企业文化
企业文化能够引人注目地影响最重要的成长和最基本的利润，而文化的变化能够重新点燃员工的激情。
为了创造快速成长的赢家，你必须创造一种成长的态度---一种培育创造力、激励甘冒风险的精神和敢于接受错误的文化
在发展成长的态度文化中，有九个关键因素：
好奇心：挑战现状，成长的赢家永远不会安于现状，他们持续地挑战现有的种种假设。
鼓励创造力和创新性：我们经常把创新定义为一种创造新的成长赢家的令人兴奋的途径。事实上，创新意识的苏醒，还能让守旧的人乐于接受新生事物。
顾客导向：保持领先的最佳方式之一，是与顾客以及那些你希望他们成为你的顾客的人保持紧密的联系。
使你的员工成长：企业的成长基于员工的成长，没有满意的员工就没有满意的顾客！为了坚定人们的成长态度，在员工身上投资是比其它活动更好的发动机。
遵循主动性原则：许多企业通过高压手段来激发他们的员工完成工作任务；如果你真的希望成为成长的赢家，正确的方法是：你必须去发展具有主动性的人，为了促进主动性态度，企业必须运用足够的资源和知识去支持员工的个人发展。
鼓励冒险精神：成长型企业鼓励员工跳出传统的答案进行思考，敢于冒经过深思熟虑的风险。
勇于接受错误：任何一个积极追求成长的企业都不可避免地会犯错误，但是，成长的赢家能够迅速地从自己的错误中学习，在运行中修复问题，重新前进。
紧迫感：规则已经发生变化，企业必须对机会做出闪电般的快速反应，新的经营模式正在进入电子商务时代，对互联网的应用已经使速度成为最新式的竞争武器之一。对顾客的需求做出迅捷的回应是许多成长型企业独具的长处。
不找借口的精神：成长的赢家决不会宽容借口，他们的态度是：“如果你在某个问题上碰壁，那么重新开始，找到另一条完成工作任务的途径。”期待，是他们的企业文化的一个重要组成部分。不曾期待成功的企业就不会成功。
发展正确的成长文化是至关重要的。成长文化中已形成的特性也许会发生这样那样的变化，但是一旦某种文化得到建立，支持和维护整个成长文化系统就非常重要。有三个行为对维持一个有效的成长文化非常有帮助，他们是：
为促进成长文化中所确定的价值观提供资源；
为支持成长文化的员工行为提供奖励机制；
通过让新员工普遍接受组织的价值观而使文化得以延续。
2、 明确的企业战略定位
零售业成功的关键是以合适的价格,在合适的时间\地点为顾客提供适销的产品以赚取利润. 零售战略包括市场战略、商品战略、财务战略、促销战略、选址战略、组织机构和人力资源战略及信息系统战略。
零售战略需要明确：
（1）、零售商的目标市场
零售企业必须明确：我们所在的是哪个商业领域—市场规模？行业的前景如何—成长性？我们的能力—区域范围？谁会是我们的顾客—细分市场？我们要达到的效果—业绩目标
（2）、零售商为满足目标市场需求而拟定的销售模式
确定了目标市场，还要确定零售业态—专业店、折扣店、平价店等？
（3）、零售商建立持续竞争优势的基础
零售战略最后一个因素建立一个能很长时间优于竞争对手的优势—持续竞争优势。零售商建立持续性竞争优势的五大机会是：顾客忠诚度、店址、与供应商的关系、忠于职守的高效的员工、低成本运营。
零售企业建立顾客忠诚度的途径如下：定位、顾客服务、以数据为基础开展的零售、特色商品。
零售的三大要素是什么？这一问题的最佳答案是“选址，选址，还是选址。”店址不仅是选择商店的重要依据之一，还是竞争对手不宜模仿的一项持续竞争优势。
零售企业可通过与供应商建立良好关系获得一些特权：地区经销权、以比与供应商关系较差的竞争者更好的条件和更低的价格购买商品的权利、商品短缺时的优先购买权。如零售企业可以通过与供应商建立计算机系统联系，改善与供应商的合作关系。
零售企业是一个劳动密集型行业，员工在提供顾客服务和建立顾客忠诚度方面起重要作用。零售企业需要设计一个与销售模式相适应的组织架构，如组织扁平化等，还要制定一套相适应的人力资源管理系统，特别是对员工科学的绩效考核方法和对员工的激励政策。
所有零售商都关心提供零售商品要花费的成本，都在考虑降低成本，但降低成本不能仅仅是单纯意义的削减成本，把削减成本作为一个组织的工作焦点是扼杀快速成长的有效途径。真正低成本运营的含义是有效的成本管理，它关注的焦点是,为实现绩效的最大化，对有限的资金进行最优化的分配。
3、 基础管理能力
一般说来，国内中小零售企业内部的基础管理具备以下四个特征：第一，企业主大多是营销出身，对企业的产品及销售非常内行，内部管理则是其一大“软肋”；企业主大多是结果导向型，不注重过程。第二，“人治多于法治”。第三，家族化严重，关系错综复杂。第四，先天不足，创业之初就养成了许多不良习惯和作风，管理基础薄弱，员工素质相对偏低、参差不齐。
不难看出，大多数中小零售企业内部管理是相当薄弱的。所以，对中小零售企业来说，当务之急就是提升企业。曾经红极一时的“郑州亚细亚”等企业的最终失败就是前车之鉴。他们的失败并不是因为老板没有快速成长的意识，恰恰是老板具有了超前的意识，而内部管理控制却极端薄弱，这样的企业，在急速扩张中必然走上不归路。
所以中小零售企业要想快速成长，规范基础管理是必要前提，规范基础管理首先要从以下四个方面着手：
（1） 基础数据管理
企业所有的决策基于准确的、全面的、及时的信息，而这些信息主要是基于企业日常运营产生的数据提炼而得，如果基础数据不准确、不全面、不及时，企业所做出的决策一定是有问题的。
（2） 基本业务流程设计
目前我国中小零售企业普遍没有规范的业务流程，业务流程太随意，往往是一个电话，一个口头指令就改变了业务流程，长期以往，就造成了业务流程混乱，工作经常出错或反复，给企业造成不必要的损失，也使企业的管理成本成倍的加大。
另一方面，由于缺乏科学、规范的业务流程，企业的运营往往是在高度的风险下进行的，不少企业为此付出了惨痛的教训。
人都会有随意性的，要想做到这一点，必须借助于信息化管理工具，企业要为快速成长做好准备，就必须优化现有的基本业务流程，并固化在今后的整个工作过程中，将业务流程固化在信息化管理系统中，使之形成标准，不能随意改变。
（3） 内部控制设计
许多企业为灵活性而努力，因为灵活的组织架构能够激励创造性，提高快速反应能力。另一些企业则为增加控制性而努力，应为控制导致有效的成本管理。我国大部分中小零售企业，具有很强的灵活性，但不幸的是，组织的灵活性越强，它所受到的控制就越少，结果可能是非常糟糕的成本管理。
理想地说，成功的企业愿意拥有中小型企业的灵活性，同时又拥有经营稳健的跨国公司的成本控制。成长型企业能在灵活性和控制性两端实现平衡。对我国中小零售企业来说，现在更需要关注组织架构的控制性，在成长尚为发生之前，就需要建立适当的控制系统，借助于信息化管理系统帮助企业建立适当的控制系统，是一个必然的选择。
（4） 员工的行为规范管理
零售业的员工与制造业的工人不同，零售企业的员工必须经常面对顾客。他们不规范的外表、举止、态度都会会对销售额和顾客忠诚度产生直接的负面影响。对员工的行为规范管理除了书面条例外，还必须有有效的激励机制，有效地激励机制必须建立在科学的绩效考核的基础上，要做到科学的绩效考核，靠人工管理是很难做到的，它需要建立一套科学的绩效考核模型，并通过管理软件系统来实现。
4、 核心竞争力
（1） 规模经济
我国零售业存在规模偏小，网点布局不合理，市场定位趋同化等缺陷，而中小零售企业要想取得竞争优势，实现快速成长，规模经济是关键，规模经济的唯一方法是把企业做大做强，走集团化和连锁经营之路：
一是零售业要走强强联合之路，改变都想做老大的旧观念。眼下主要是零售企业间应变竞争对手为合作伙伴，并进行资产重组、兼并、联合，集中优势企业、优势力量、优势资产和资金，走集团化规模经营的路子。再也不能各自为阵，商战叠起，相互竞争，削弱实力，这样谁都难以较快发展。
二是学习国外连锁经营的先进经验，连锁经营是目前世界上零售业的主流经营方式，也是零售业做大做强的必由之路，我国零售业也只有走这条路才能强大起来。但在发展连锁超市中要注意解决把许多中小店连锁起来就认为是大商业的误区问题，这种联“名”不联“利”的做法弄不好连总店也会影响了。
三是商场要尽量减少出租柜台或代理商经营的模式，以免损害自己的形象。
（2） 连锁经营及明确清晰的业态定位
沃尔玛公司的规模之所以能做得如此之大，其成功的经验之一就是进行连锁经营。连锁经营是规模优势的具体体现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。连锁经营通过设分店的方式来扩充商业网点，进货量庞大，为其在价格上争取优惠成为可能。而且每个网点都具有营业面积大，品种齐全，质量保证等特点，我国中小零售企业更需要采取规范连锁经营，真正体现其统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
（3） 信息化及高效物流配送系统
美国著名管理经济学家彼得德鲁克所说：在发达的市场经济中，经济权力正迅速从制造商向零售企业转移。这种权力是信息带来的。可见，信息化程度对于提高零售企业的经营效益起着关键性作用
据我国学者葛建华博士分析，我国零售企业市场竞争力差的主要原因是信息能力差。长期以来，由于我国零售业的技术投入低，绝大部分工作仍采用传统手工方式来完成，零售企业流程不规范，缺乏标准化管理，企业普遍缺乏信息专业人员，这给计算机应用带来许多困难。
我国中小零售企业要想快速成长，在国际商业舞台占有一席之地，就必须开展商业科技的进步与创新，大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化。如建立零售管理信息系统（RMS）和商业决策支持系统（RDSS）、商品供货系统(GOS)、电子商务网络系统(Internet)等等。分步骤地用现代信息技术改造和装备我国零售企业，在这方面要加大投入力度。第一步，建立现代化的信息采集与处理系统。积极使用以通讯技术和计算机应用技术为主的现代商品流通技术，建立和完善零售管理信息系统。搭建统一的信息平台，使信息资源能够共享。第二步，实现商品流通过程的信息化。建立积极采用电子数据交换技术，实现电子订货、电子转帐以及票证自动处理，力争与国际标准接轨。第三步，在现代物流上，企业要实现管理电子化。在有条件的城市建立一批具有商品分拣配送自动化功能的配送中心，并根据生产发展的需要，建立和完善专业化、社会化和现代化的商品储运体系，提高物流效率。
（4） 已确立的品牌资本
品牌资本不仅是连锁经营的前提，也是提高进入壁垒，维持和巩固已有市场份额的有力武器，而我国零售企业长期以来缺乏品牌建设意识，甚至有的零售企业经营多家门店使用不同的品牌，无法形成统一品牌，统一形象等。我国中小零售企业的品牌建设首先应该明确自己的定位，定位是强调在顾客（而并非在经营者）心目中的形象，这是至关重要的。所以，零售商需要探究应树立怎样的形象，并且要明确他的形象是否与其目标市场顾客的需求一致，即树立零售商品牌。
（作者：置盟信息首席运营官 赵昌胜）