出品/联商专栏

撰文/张铁

这两天，不少走进星巴克的顾客发现，咖啡机旁多了一排衣架，工装风设计、熊店长刺绣布标，这些服饰出自星巴克自有IP“熊店长小镇系列”，目前包含399元的马甲、279元的T恤、459元的外套。

从5月26日起，星巴克从全国近8000家门店中，筛选出460多家，开始试点售卖上述服饰产品。店员告知：店内不设试衣间，即便未拆标签，服饰售出后也不退不换；活动暂时不设时限，售完即止。

这不是星巴克第一次卖周边了，杯子、马克杯、保温杯等家居用品，凭借限量发售和IP联名，早已成为门店的重要收入来源。

2025年12月哈利·波特联名系列开售首日，限定马克杯在北京、上海等城市迅速断货。但这一次的品类跃迁——从杯子到衣服——释放的信号截然不同。

当全行业咖啡客单价从32—42元区间滑落至25—27元时，这家在全球拥有超过4.1万家门店的咖啡巨头，正在咖啡之外寻找新的利润锚点。对于一家习惯了“第三空间”溢价逻辑的品牌来说，这个锚点究竟能沉多深，仍是一个悬而未决的问题。

一、一块52.3%利润率的拼图

从财务数据看，星巴克发力周边并非无的放矢。

2026财年第二季度（截至2026年3月29日），星巴克全球净营收达95亿美元（约合人民币644.95亿元），同比增长9%。其中，包含即饮产品、咖啡零售及周边商品在内的渠道开发业务实现营收5.68亿美元（约合人民币38.56亿元），同比增长39%，是集团内部增速最快的业务板块。特别值得注意的是，该板块利润率高达40.5%，远超咖啡饮品业务本身的利润水平。

这就解答了星巴克为何急于拓宽周边品类，一杯拿铁的原料成本约6—8元，而租金和人力等固定成本占比约50%。单杯利润空间本就有限，在9.9元咖啡长期常态化的市场环境下，靠咖啡提价拉升客单价几乎不可能。2026财年第二季度，星巴克中国同店销售额仅增长0.5%，客单价同比下降1.6%，陷入“量升价跌”的处境。

而周边产品恰好是一门高毛利生意。一只限定款随行杯的利润高于十几杯美式咖啡的叠加；一件279元的T恤，即便扣除设计、生产、物流和门店陈列成本，利润空间依然可观。对于星巴克而言，扩大周边品类供给，是在饮品的价格天花板之下，为单店盈利打开一个新的增量通道。

但将周边品类从杯子拓展到服装，背后还有一个更宏观的因素：对中国咖啡市场格局变化的主动回应。

2025年，中国咖啡市场规模达2181亿元，现磨咖啡市场超1880亿元。咖啡门店数净增4万多家，达到21.5万家，连锁化率从46%提升至53%。然而，同一时期连锁咖啡客单价从32—42元区间持续下滑至25—27元。平价品牌以9.9元的价格策略迅速占据市场份额，根据欧睿国际数据，星巴克市场份额从2019年的34%降至2024年的14%。

在这样的市场环境下，仅靠优化咖啡品类已无法缓解价格竞争对利润的挤压，向生活方式零售转型，成为星巴克不得不走的一步。

二、460家店的谨慎试水

从执行层面来看，星巴克对跨界卖衣服并没有表现出“全力押注”的姿态。

此次参与服饰售卖的指定门店约460余家，占全国门店总数不足6%，覆盖一线及重点二线城市的商圈门店。即便在一线城市，门店执行也存在明显差异，有的门店完整陈列了全系列产品，相邻商圈的店铺则表示“没有得到通知”。

这种差异化试点背后有着客观限制，因为服饰需要额外展示面积，星巴克门店的标准化装修方案中并未预留服装陈列的冗余空间，所以只有面积较大、客流集中的臻选店或旗舰店才有条件参与。此外，2026年4月星巴克中国与博裕资本的合资交易完成交割后，约8000家直营门店逐步转为特许经营模式，新架构下的运营磨合仍需时间。

这460家门店承担的，本质上是一个先行指标的功能，通过在一小部分门店测试消费者的购买意愿和价格敏感度，为未来的品类扩张积累数据。

定价方面也耐人寻味。279元的T恤介于优衣库联名款与中高端潮牌之间。与一般服饰品牌不同，星巴克服饰的主要卖点并非面料或剪裁，而是品牌logo和熊店长IP的情感溢价。一位收集了十多只熊店长公仔的粉丝表示：“我觉得刺绣挺精致的，买一件是对‘熊店长’IP的支持。”

但品牌溢价的边界存在一个关键问题：穿一件带有星巴克标志的衣服走在街上，传递的信息不是“潮流”或“运动精神”，而是一种对咖啡品牌的忠诚。这种消费心理的窄众属性，决定了服饰周边的市场天花板可能远低于杯子或咖啡粉。

三、咖啡之外的收入选择题

星巴克卖衣服，最终指向的不是一件商品，而是品牌角色的重新定义。

2026年4月，星巴克与博裕资本的合资交易正式完成交割，博裕持有星巴克中国零售业务60%股权，星巴克保留40%。约8000家直营门店纳入合资公司体系，转向特许经营模式，双方长期目标是将门店规模扩展至2万家。随后推出的“千店千面”策略赋予门店更大自主权，从音乐播放列表到门店主题活动，运营的本地化颗粒度正在变细。

在这样一场结构性转型中，渠道开发业务的战略权重被重新审视。2026财年第二季度，渠道开发业务营收5.68亿美元（约合人民币38.56亿元），39%的同比增速远超集团整体水平。这一数据意味着，星巴克的主营业务结构正在发生微妙变化——周边产品不再只是门店里的“附属品”，而是被纳入公司增长战略的核心考量。

但这门生意能否持续做下去，取决于三个层面的验证。

首先，价格锚点是否成立。279元的T恤、399元的马甲能否持续吸引消费者埋单，本质上取决于品牌溢价能力的边界在哪里。优衣库的基础款T恤、运动品牌打折季的中端产品，都处于相近的价格带。在缺乏外部联名设计师背书和限量编号认证的情况下，星巴克logo本身能撑起多大溢价，需要经过更长时间的市场检验。

其次，消费场景是否成立。星巴克门店不设试衣间、售出不退不换，本质上是在用咖啡店的运营逻辑卖服装。这种模式对于核心粉丝或许可行，但要扩展到更大规模的消费群体，购物体验的短板必须被补齐。服饰品类与咖啡品类的消费决策逻辑不同——消费者可以天天买咖啡，但大概率不会天天买品牌T恤。

第三，扩张节奏是否可控。服饰需要额外的库存管理、尺码管理、陈列空间，这些都不是星巴克现有门店网络的常规能力。460家门店的试水规模，反映的正是星巴克对这一问题的清醒认识。

咖啡是一个高频、低客单价的生意；服饰是一个低频、高客单价的生意，两者之间如何形成良性的业务组合，是星巴克需要长期回答的问题。

写在最后

在咖啡主业增长承压的当下，星巴克的周边生意逻辑是清晰的——用高毛利、高增长的渠道开发业务，对冲饮品价格战的利润侵蚀。这本身是一种务实的经营策略。但周边产品的边界扩张，终究是对品牌核心资产的一次压力测试。

从第三空间到千店千面，从卖杯子到卖衣服，星巴克正在重新定义自己与消费者的连接方式，但穿在身上的logo能否承载与握在手中的杯子同等的情感重量，市场会给出回答。