出品/独角Mall
撰文/大江
曾经与Manner、M Stand并列的，上海咖啡三巨头之一的Seesaw咖啡，正式进入破产清算程序了。
近期，独角Mall从公开信息关注到，上海精品咖啡品牌Seesaw破产了。根据企查查信息，经上海琉璃工房玻璃艺术品有限公司与上海玛露实业有限公司等债务人申请，上海精品咖啡品牌Seesaw的运营主体上海西舍咖啡有限公司已经在5月底被法院受理了“破产清算”。
创立于2012年的上海精品咖啡品牌Seesaw，与同样来自上海的精品咖啡品牌MannerM Stand一样，曾是资本市场的明星项目。
早在2017年，品牌就获得百福控股沃生投资4500万元A轮融资，是国内首个获资本青睐的精品咖啡品牌。2021年，Seesaw获得了喜茶领投老股东百福控股跟投的A+轮过亿元融资。2022年，公司又完成由黑蚁资本领投基石资本跟投的数亿元A++轮融资。短短几年就拿下了，三轮总计数亿元的融资，公司估值一度高达10亿元。
在资本的助力下，Seesaw巅峰时期曾有超130家线下店，门店曾覆盖上海、北京、杭州、深圳、重庆等多个城市。品牌创始人吴晓梅，还曾在2021年宣布，要在未来5年内冲刺千店规模。
不过从公开信息来看，品牌自2023年之后，再未获得过新的融资。
根据大众点评，目前品牌还在杭州、上海、长沙、南京等城市拥有27家线下店，其中应该还有不少是加盟店。
自2024年年中起，Seesaw就被曝出拖欠工资，同时还出现供应商纠纷等，而资金链断裂的Seesaw，又在2024年仓促开放加盟，但因为缺乏标准化的管理体系，导致Seesaw积累了十多年的品牌形象进一步“滑落”。
目前，企查查显示品牌的商业合作纠纷、借款合同纠纷达30多个，涉及的司法诉讼多达116个，品牌创始人吴晓梅也早已被限高。
Seesaw的高速扩张期，同样也是Manner、M Stand等本土精品咖啡品牌的“野蛮生长期”。
从2018到2022年，Manner拿到淡马锡、美团、字节跳动等投资，估值冲到了200亿。门店规模也从个位数，猛增为超千家直营店。品牌还于2023年1月，在香港铜锣湾世贸中心开出了香港首店，也是内地首个在香港开店的咖啡品牌。不过Manner门店是增加了，品牌作为精品咖啡的口碑却在不断“下滑”。
M Stand的路径相似，品牌在2021年1月完成了由CMC资本领投，挑战者资本跟投的超1亿元A轮融资。同年7月，获得了由启承资本、黑蚁资本联合领投、高榕资本等跟投的超5亿元的B轮融资。2023年6月，又完成了由小红书领投的B+轮数亿元融资。门店规模也是“节节高升”，从2022年到2023年新增了416家门店。
值得关注的是，在行业竞争加剧的大环境下，两个品牌都在2024年开始放缓拓店节奏。如今看来，也有点“平稳落地”的意思。反而是品牌创立最早，开店节奏相对较慢的Seesaw，没有撑过这段咖啡行业的“野蛮生长期”。
一方面，Manner“性价比”精品咖啡路线，依然有很强的“不可替代性”；另一方面，M Stand在咖啡创意和营销上也有很强的特点，而Seesaw没有留下太多记忆点。
独角Mall也采访了锐峰资本创始合伙人Ray：
01
Seesaw作为中国精品咖啡的先驱，从2012年创立到如今进入破产清算，您认为在“资本加速扩张”与“保持精品调性”的长期拉扯中，最致命的一次战略误判发生在哪个节点？
“精品”咖啡选择任何一个有规模化与上市退出需求的投资机构，打从一开始就已经是最致命的战略错误了 !
这个可以说是我们投资机构的“马后炮”，也可以说是精品咖啡领域“时代的眼泪”，是中国精品咖啡尝试规模化与资本化的试错过程之一。
Seesaw 不是中国第一个消失的“精品咖啡”，当然也不会是最后一个。
但资本化并不是Seesaw破产的根本原因，还有更多没有资本化的中国精品咖啡早就在无声无息中消失，只有比较少人关注到。
“规模化”才是“精品咖啡”错误的关键原因，“精品”就是需要保持稀缺性，不能烂大街。规模化就是要开店成本低，供应链价格有极致优势与规模效应。两者底层逻辑不仅仅不同而已，根本是相互冲突与互斥。
精品咖啡其实需要透过时间慢慢沉淀用户，品牌养成的周期本来就特别长，除非投资机构没有任何时间压力，否则让品牌瞬间规模化只会害死一个精品型品牌。
所以曾经号称中国蓝瓶咖啡的Seesaw能够学习的路径也的确是蓝瓶咖啡的发展路径，不是被雀巢收购，而是透过雀巢咖啡赚的钱长期培养着。
不然也可以转交给靠瑞幸咖啡大股东身份赚钱的大钲资本长期培养着，并且用高端的身份还可以反向提升商业咖啡品牌的价值感。
所以精品咖啡只适合具备产业协同的战略型投资机构，一般纯财务型的投资机构只适合投资原本就需要规模化与积极效率的商业咖啡品牌。
其实不只是咖啡领域，举例服装领域的 alo、Lululemo 、UNIQLO根本是三种不同定位不同路线的做法，不能一概而论。
众多大型中餐品牌放弃稀缺性与价值感，一味的降价去学标准化与规模化的麦当劳快餐模式，也都是特别致命的战略错误。
02
对于仍在探索规模化与品质平衡的本土精品品牌而言，seesaw品牌的成长路径能给到哪些教训？
其实中国咖啡还在早期探索的过程，我觉得从“消费者需求端”的角度来说，至少应该分成三种核心消费目的：
第一种•刚需型咖啡。
雀巢咖啡、瑞幸咖啡，甚至奶茶跨界的幸运咖、古茗咖啡等等其实都是满足不同场景消费者对于咖啡因的刚性需求，强调的就是购买方便、时间效率、性价比符合。
满足刚性需求，门店数量规模化方便消费者触达，或是配送速度特别快，或者可以在便利店迅速取得，都是必备的条件。并且需要透过规模化的消耗量反向压低供应链成本，再创造有利的性价比，再反向继续吸引消费者成为刚需咖啡的首选。
所以持续不断的开店，持续不断的优化供应链，持续不断提升消费者对于性价比的要求，是这种刚需型咖啡的必要方式。
第二种•精品咖啡。
而在刚需型咖啡消费者中，本身就会有一部分用户不满足于口粮咖啡，有提升品质的需求。这种需求可以是要求更好的咖啡豆原料，更讲究的制作过程，更有质感的包装，更能代表自己的品味跟别人不同的身份标签。
在这个消费者的需求下，降价导致的原物料品质下降，加快效率缩减的制作工艺与仪式感，门店数量过多导致于同质化，甚至成为触手可及的烂大街品牌，导致失去精准用户想要的身份标签，那么就失去精品咖啡的用户，转向刚需用户的商业咖啡路径了。
这个转型不是不可以，但是要坚定，要做精品咖啡还是刚需咖啡，需要战略定立，选定方向就坚定不移，不要任意改变。
这里也可以扩张，但需要足够的时间养成精准用户，累积足够的用户才能持续开店，过程是缓慢的，但不失为一个难而正确的选择。
第三种•第三空间。
消费者来这里消费，并不一定是因为产品，而是因为这个空间。
例如早期星巴克在中国销售最好的单品其实是星冰乐，跟咖啡没有关系，只是因为第三空间的成功。
但随着消费者的精细需求，消费者对于空间也有不同的细分，星巴克是属于商务型空间，适合谈商务不适合打游戏。可能奶茶品牌提供的空间，更适合游戏空间。麦当劳其实也提供空间，宝妈带小孩、学生下课周末聚会讨论作业等等。
这些是基于消费者不同时间、不同社交对象，产生不同的空间需求。
而咖啡空间领域，更是把这种空间发挥到淋漓尽致。这类空间需要更丰富的产品，满足不同用户的不同需求，不能仅有高品质咖啡，可能对于长时间体验空间的人也需要点心跟正餐的菜单，但这样对于经营咖啡品牌的主理人有极大的挑战，尤其是对于个性鲜明的咖啡主理人。
于是只是有足够的资金开足够大的空间体验，也不足以支撑一个空间的长期运营。毕竟对于空间消费者来说，当然想要感受创始人的独特个性体验，也要服务员提供宾至如归的服务体验。
所以创造一个爆红的空间并不难，但要长期经营一个空间，养成消费者长期复购又非常难。
另外，提供空间的品牌还有一个致命的盲区：大家都知道在海外麦当劳其实是一个房地产公司，因为拥有绝佳位置是品牌成功的核心要素之一。大家也都知道星巴克是靠第三空间成功的，不是靠产品成功的。
但是有几个主理人知道：麦当劳、星巴克、85度C、海底捞 都是崛起于中国商业地产红利期，为了吸引这些品牌进驻，商场给了特别好的长期优惠条件。
如果能维持住这些绝佳商业地产条件的品牌，就可以维持销售空间的商业模式。如果无法维持过去绝佳租金条件的品牌会把品牌交给具备商业地产背景与实力的投资机构，例如中国麦当劳交给中信产业基金、中国星巴克交给博裕资本，这样就有机会再延续在中国的租金优势，这是一个国际品牌穿越周期、基业长青的必要策略。
如果中国精品咖啡的创始人能够一开始就把终局想得明明白白，那么中国精品咖啡市场或许上一轮初期阶段的淘汰赛已经到了尾声，但新一轮的成长期阶段其实才刚刚开始...