1996年，全球第二大零售商家乐福雄心勃勃要拓展亚洲市场，大举进入韩国、中国等亚洲国家。虽然在中国取得了成功，但韩国却成为家乐福国际业务的一大“鸡肋”。2006年４月２８日， 家乐福公司宣布以近１９亿美元的价格将其韩国分公司的32个卖场出让给韩国服装制造商及零售商Ｅｌａｎｄ公司。

　　1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，成为韩国第五大零售商。2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元(约953韩元兑换1美元)。但随后沃尔玛经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。2006年5月22日，在家乐福宣布撤出韩国市场21天之后，沃尔玛也无奈地宣布将其在韩国的分店以８．８２亿美元出售给韩国新世界百货公司。

　　沃尔玛、家乐福退出后，留在韩国的外国大型超市，只剩下英国特易购与韩国三星合资的三星特易购和仅有5个卖场的美国好士多。

　　而两大零售巨头的退出给人们也留下了很多思考。为什么向来只给别人造成“死亡圈”的它们也会遭此一“劫”？

　　成熟又排他的韩国零售市场

　　经过多年发展，韩国零售市场已相当成熟。国内各大零售商如新世界集团、乐天公司等在使越来越多的夫妻店消失的同时，自身实力越来越强大。

　　新世界是目前韩国最大的折扣店连锁商及第三大百货公司，旗下的86家易买得折扣连锁店占据整个韩国零售市场34%的份额。沃尔玛在韩国的16家门店，也即将归入易买得旗下。之前，新世界也曾参与家乐福韩国门店出售的角逐。2005年，新世界集团的折扣店业务的运营利润达5308亿韩元。

　　乐天公司目前是韩国第三大零售商，旗下的乐天超市占韩国市场12%的份额，也是一家经营得很成功的零售企业。

　　早在上个世纪70年代，韩国鼎鼎有名的LG集团就开始向零售业进军，到1989年末，LG集团已拥有1177家超市。

　　面对强大的本土零售企业，沃尔玛和家尔福在进入之初就已意识到，在韩国发展只能是在夹缝中求生存。而韩国零售市场的另一特性，即强烈的排他性，使他们的处境更加艰难。

　　首先，韩国零售市场的排他性体现在韩国企业与政府的关系上。“目前韩国经济由数量相对较少的几个家族集团企业控制，旗下的产业涉及制造业、房地产业以及零售业等各个领域。”中国社会科学院韩国经济研究专家金英姬认为，“这使当地企业与政府有着千丝万缕的联系，企业可以利用现有的资源来打通各个环节，在竞争中占据优势。” 另一方面，金英姬进一步分析指出：“韩国政府的商业立法和政策监管也在一定程度上阻碍了外资零售企业的扩张。”据上海流通经济研究所所长汪亮介绍，在韩国，外资企业申请开店要举行听证会，一般由行业协会牵头，当地政府、居民以及供应商、零售商参与讨论，这显然对外资零售商不利。即使最终申请通过，也会出现耗时长、开店速度缓慢等问题。但实际情况是，韩国优质的商业网点早已被本土零售企业占据，沃尔玛、家乐福作为后来者，因为没有好的选址资源而引发了后期营运中的一系列问题。

　　没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是家乐福、沃尔玛受挫的一大原因。韩国当地的零售商与供应商之间关系密切，因此本土零售商能够获得相对优惠的价格和优先供应。但是外资零售商则很难打入这个圈子，如沃尔玛要推行低价销售，首先损害的是当地供应商的利益，因此沃尔玛无法实现长期的、低价的货源。

　　目前在中国市场，零售商与供应商是进行一对一的谈判，沃尔玛、家乐福等利用其大批量的采购压榨供应商。与中国上万家规模不大的供应商“单兵作战”不同，韩国的供应商“得罪不起”。在韩国，零售商谈判要面对的是供应商协会或联盟，因此家乐福不能在像中国一样收取“进场费”，这一大利润来源被切断。

　　挑剔又爱国的韩国消费者

　　韩国的消费者一向以挑剔闻名，他们坚持对商品和服务品质的追求。对食品，他们要求新鲜；对购物环境，即使是在大卖场，他们也希望能够享受百货商店一样的体验。这种对品质和服务的追求，使他们对价格并不敏感。因此，沃尔玛和家乐福推行的低价战略，即一味地向消费者提供廉价产品的战略，并没有使他们在韩国消费者中的好感度加分。

　　爱用国货是韩国消费者另一大显著特征。不管哪一领域，从汽车、手机到化妆品，韩国人喜欢国货的习惯一直是令人称赞的。韩国1996年开放零售市场之后，家乐福和万客隆即进军韩国，当时也有人预测，外国零售企业将瓜分韩国销售市场。但事实证明这种担心有些多虑了。韩国人显然更钟情于本国的零售企业，“去本国人开的卖场感觉更亲切。”一位韩国人解释说：“我们愿意看到民族企业比国外企业更强大。”而这也是造成家乐福和沃尔玛在韩国未能像在中国一样受到欢迎的原因之一。

　　亚洲其他国家的吸引

　　在宣布退出韩国的当日，沃尔玛公司副董事长迈克·杜克表示，从韩国目前的环境来看，沃尔玛很难在韩国实现预定目标。沃尔玛将把目光聚焦在其他能够给公司带来利润的国家和地区。之前家乐福也称，退出韩国市场是把资源集中到中国，实现在中国的进一步扩张。对于韩国市场的不如意，沃尔玛、家乐福均表示将其全球投资策略向“对公司增长战略能产生最大影响之处”转移。

　　实际上，目前韩国的超市、百货店业态已经饱和，而本土零售企业的强势使外资企业的生存和发展空间有限。目前，新世界旗下的易买得、三星特易购和乐天三大本土品牌已经主导了韩国整个零售市场，而沃尔玛在苦心经营8年之后仅占据4%的份额。

　　“沃尔玛会评估各个增长点的发展。”沃尔玛中国公关总监董玉国指出，沃尔玛进入或退出一个市场，关键看该市场的增长性。

　　现在两大零售巨头都看好俄罗斯、巴西、印度、中国等新兴市场。如沃尔玛在不久前抛出了未来5年内将中国境内员工总数增加15万的“大跃进”计划。零售专家认为，与其苦战已饱和的成熟市场，不如投入到增长快、潜力大的新市场。

　　中国是亚洲继日本之后的第二大零售市场，市份额高达约2400亿美元。而在中国投资，成本相对较低，利润却较高。“和韩国不同的是，中国市场目前还没有一个真正的‘统治者’。”CLSA消费研究部主管保罗·麦肯兹说。自2004年12月起，中国相关零售政策的解禁也降低了外资在中国开店的门槛，使得国外巨头纷纷加快了进军中国的步伐。刚接盘沃尔玛业务的新世界CEO Koo Hak-su也表示，新世界同样不会放松对中国市场的扩张。

　　本土化失败

　　据韩国业内人士分析，家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，还有一个重要原因是其本土化很不成功。

　　首先，营销战略上未能实现本土化。“它们（沃尔玛和家乐福）没能吸引顾客到他们的商店里去”，汉城Hyundai政券公司的分析师S.K. Lee指出。

　　在商品种类上的失误。“韩国的家庭主妇们对他们门店里食品和饮料的供应尤其不满。” 沃尔玛和家乐福进入韩国时，坚持引进西方的营销战略，这些战略强调诸如电子产品和服饰这样的产品。而它们本土的竞争对手则将精力集中在食品和饮料这两类产品上（专家分析食品和饮料是最能吸引韩国消费者进大卖场的主要原因）。在食品的多样性方面，本土超市也拥有较强的竞争力。沃尔玛的部分卖场甚至放弃了新鲜食品的进货，大量购进价格便宜的冷冻食品，无法满足韩国消费者在新鲜度方面的要求。

　　在门店布置上的失误。家乐福和沃尔玛在韩国的门店外观上相当简单，而易买得和其他竞争对手在这一方面则要时尚、豪华得多。这让沃尔玛和家乐福丢了不少分数。韩国女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式的购物环境，不习惯沃尔玛简陋灰暗的会员制卖场，特别是几米高的货架对身材娇小的韩国妇女来说很不方便，而韩国本土超市的货架一般与人等高，装潢和照明的讲究接近百货商场。在商品陈列上，与本土零售商相比，沃尔玛和家乐福也是望尘莫及。在他们的门店里，商品通常是简单地摆放在箱子里，而韩国零售商的商品陈列相当吸引眼球。

　　在促销战略上的失误。韩国本土超市会经常大量印发打折广告吸引消费者，有的商品折扣甚至高达70%，而大多数韩国人都有在购物之前看广告的习惯，货比三家之后才作出决定去哪个卖场。但是沃尔玛在宣传方面则比较消极，只重视价格低廉，也没有注意去吸引高端消费者。

　　在选址上的失误。沃尔玛在韩国的失败，还在于未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近，一味追求卖场规模和低廉的土地成本，结果沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象就是比其他超市更远，更不方便。

　　沃尔玛没有采取措施去适应韩国市场，而是盲目憧憬韩国消费者会改变习惯，适应沃尔玛的经营模式。结果，在韩国本土零售企业咄咄逼人的挑战下，韩国消费者放弃沃尔玛，走进了更切合他们生活习惯的本土超市。

　　其次，在用人上未能实现本土化。家乐福过分迷信法国式管理，直接从法国本土招募总经理和营销人员。公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。沃尔玛也是如此，高层官员都直接来自美国，这不仅增加了人员成本（据北京烽雅精英企业管理顾问有限公司董事、原沃尔玛高级采购唐韶娟介绍，目前在中国市场，沃尔玛人工成本占销售额的比率是4%，而国内同类零售企业只有3%左右），而且由于语言和文化的隔阂，这些来自国外的雇员很难理解和掌握韩国人的消费心理，经营僵化导致巨额亏损。而韩国本土超市则由卖场内的核心经营者直接作出决定，这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。

　　相反，同样是外资企业，韩国目前第二大零售商三星特易购（英国特易购公司持89%的股份）在本土化方面做得出色得多。它任用来自三星公司的韩国人来经营，门店更迎合当地消费者的需求，而不是一味地沿用不被韩国人喜欢的“仓储形式”。如今，它占据了韩国市场17%的的份额，各卖场的年营业额高达千亿韩元以上，并不亚于韩国本土超市。三星特易购也是特易购海外最成功的市场之一，营业额占其海外销售1/3。

　　这样分析下来，沃尔玛和家乐福在韩国的失败也在情理之中。在全球市场一体化、消费者越来越成熟的今天，跨国零售企业要在国际市场上占一席之地，对当地消费需求、所在国政府政策的了解及成功的营销战略和人员本土化都是必修的功课。

　　（陈红余）