5月19日，兰州本地知名药品零售企业惠仁堂医药有限公司的又一家新店——惠仁堂静宁路医药商场隆重开业。这家营业面积达2000平米的药品大卖场号称是兰州市最大的超低价医药商场，该店所采用的不同于惠仁堂其他药店的崭新VI、CI设计，以及店堂内人性化的布局设置，让兰州市民感觉眼前一亮。

　　而在开业之前的一个月，惠仁堂大张声势地推出的“草药不要钱、看病不花钱、超低价省钱、赠送帮扶卡、办理援助卡、免费赠礼品、废药能换礼”十大举措等宣传活动早已使其成为当地居民关注的焦点。开业当天，在该店门前举办的有省委领导、药监官员出席的医药系统反商业贿赂宣誓活动，更是吸引了大批市民及本地各路新闻媒体到场。

　　旺盛的人气、日营业额20多万元的佳绩，令惠仁堂上至老总下到普通员工的脸上露出了久违的兴奋笑容。与此同时，还有几个人也同样以激动的心情注视着眼前的一切，并不时通过手机通报情况，他们就是应惠仁堂邀请前来帮助惠仁堂筹备新店开业的湖南金沙大药房的最后一批工作人员。

　　一次机缘巧合，促成了金沙与惠仁堂的合作。不同于美信、PTO这些专业从事管理输出的企业，首次尝鲜管理输出的金沙并不打算深入这个领域，“这只是一个偶然，我们的主要目的是锻炼队伍，管理输出永远不会成为我们的主业。”

　　一拍即合

　　地处我国西北的甘肃省兰州市，其药品零售市场上有8家本土连锁企业，这些连锁企业下属的门店大多为社区便利店形态，营业面积只有几十平米、一百平米左右，其中惠仁堂的门店面积稍大，大约在一二百平米之间，目前它在兰州拥有近20家门店，市场份额居第二位。

　　近年来，虽然各家连锁均在努力扩充地盘，彼此之间也存在竞争，但基本维持着相安无事的局面。然而，2003年9月山西万民大药房以平价大卖场的姿态杀入兰州后，便一跃成为市场上的一颗明星，受到当地居民的热烈欢迎。对此，兰州的药品零售老大甘肃众友首先作出反应，也开出了一家营业面积一千多平米的药品超市。2005年众友又携手PTO，7月底，西北首家PTO会员店落户兰州西站，2006年“五一”期间又有四家PTO会员店开业。一时间，兰州市场风生水起。作为一家本地知名的民营药品零售连锁企业，惠仁堂自然不甘落到老三的位置，惠仁堂的总经理张虎决定进军药品超市，在兰州市静宁路开办2000平米的新店。

　　湖南金沙大药房则地处国内平价大药房的发源地长沙，它虽然是一家国有性质的企业，但是自成立之初便形成了市场化的运作机制，在与老百姓大药房、益丰、芝林等平价大药房的近身肉搏战中更是练就了一身过硬的本领。隶属于烟草巨头白沙集团的金沙大药房，在白沙集团战略调整下，作为该集团的非主营业务，面临着被剥离的命运。在这个等待新的投资者进入的转型期，金沙大药房总经理杨旭昌认为，一个药品零售连锁企业，它的团队的价值决定了这个企业的最大价值，通过锻炼，使团队逐渐占有领先优势，这个企业的价值最大，投资者对企业的信心也会因而增加。

　　3月的某一天，杨旭昌在一个业内交流会议上遇到了张虎，一番谈话下来，两人均感投缘。张虎讲述了他对当前兰州市场的激烈竞争所感到的困惑以及最近正在筹备开大型新店的打算，杨旭昌则介绍了金沙大药房面对竞争的心得、在管理上的一些特殊做法及他们新近研发成功的几项零售技术。由此双方萌生了开展技术合作的意向。很快，金沙的副总经理吕智林便亲赴兰州，在对新店址进行考察评估之后，金沙方面认为如果将此新店交给他们操作，在惠仁堂原定的资金投入基础上，开业期间的日销售额可达到20万元，而惠仁堂自己的估算仅为10万元左右。于是，通过一番谈判磋商，最后确定由金沙对惠仁堂进行管理输出，全程参与、指导惠仁堂静宁路医药商场的开业筹办工作。

　　开拔兰州

　　4月11日，金沙的营业总监唐凌和另一名同事作为第一批先遣人员抵达兰州。在金沙的此次管理输出中，唐凌领导下的营业部承担了绝大部分工作，先后派赴惠仁堂的金沙工作人员共有9名，其中7名来自营业部。

　　金沙为惠仁堂带去的是一套完整的开业技术，即开业的营销组合。唐凌在兰州停留了约一周时间，主要负责对开业前期的整个工作进行部署，此外，2000平米的卖场布局设计、开业前一个月内的持续宣传报道稿件也全部出自她手。第二批到达的成员有商品总监、营业副总监、信息部长等，最后是开业督导人员等。他们负责确定该店经营的商品结构，对每一个商品进行定价，以及店面的VI设计、装修、店员培训、社区宣传等相关营销方案的实施工作。

　　惠仁堂方面的配合人员包括总经理、副总等高中层管理人员，与金沙的工作人员采取“一对一”进行对接的工作方式，每个金沙的工作成员对应一名惠仁堂的负责人，这既为相关各项工作的实施提供了最大的便利，更主要的是惠仁堂因此可以更好地学习到金沙人的操作经验。
对药店来说，尤其是一个大店，开业宣传是异常重要的。然而虽然大多数药店管理者深知其重要性，但具体怎么做，才能尽可能地吸引消费者的注意，带来旺盛的人气，却是所知有限。在金沙为惠仁堂制定的营销方案中，宣传活动提前到了开业前一个月，在这一个月内，持续有各种宣传活动，如每周到社区举办活动，进行开业宣传；宣传单发放到居民楼内每一户居民，有专人监督；宣传的内容形式多样，如文章一开头提到的“草药不要钱、看病不花钱”等；关于惠仁堂的消息也时不时见诸报端。

　　金沙特别强调对细节的关注。如制作海报、宣传单，惠仁堂过去的做法是交给广告公司了事，金沙却告诉他们，首先必须考虑宣传的主题是什么，围绕这个主题，什么样的口号最有震撼力，设计时应该突出哪些要素，这些均是需要药店自己的宣传策划人员去考虑的。

　　除开业技术外，品类管理也是金沙输出的一项内容。2005年底，金沙下属各门店应用了一项新的零售技术——货架管理系统。这个系统是由金沙自主开发的，它的意义在于：把每一个货位，第一格应该摆什么东西，第二格应该摆什么，要摆几个等，通过信息系统固化下来，使得门店可以遵照指令来执行，而不是像以往店员理解总部的思路那样模糊。如，总部有这样一个指令，现在天气炎热了，大家应该把暑期商品摆到显眼的位置，摆到花车或者货架最显眼的第一排面上，这是以前的指令；现在的指令则是，王老吉应该放在A货位上，应该放三个，A1、A2、A3。通过系统来把它量化。

　　杨旭昌告诉记者，在其他商业领域，如超市，货架管理系统早已被诸如沃尔玛、家乐福、麦得龙这些知名外企所使用，但在药品零售行业，金沙此举应属首创。应用货架管理系统有几大好处：一是摆放合理，它让陈列这个模糊的概念变得非常清晰；二是让门店的缺货或者因为积压造成的库存损失降到更低，因为摆几个、摆几排，都是根据上一周期（这个周期可以是一个月或者一周，可自由调整）的销量来生成，而不是人为的。当某个商品出现缺货或积压时，系统就会自动报警；三是避免了店员找不到药的情况，店员一输入商品的ID码，系统会马上显示这个商品摆放在哪里；最后一个最重要的好处是，在所有上述问题都解决了之后，连锁的一个难题就是复制，如果只是开一家店，有高素质的店长、店员来完成，但是在高速的开店过程中，100家店都要这样去做的话，将是一个很庞杂的工程，总部的决定如何丝毫不差地贯彻到每个店里，特别是在开新店时，以前采用的办法是专业的开店队伍，中间有商品专家来做指导，这个窍门都存在这些人的脑袋里，现在这个窍门则都存在了软件上。

　　对于这个货架管理系统，惠仁堂无疑是大感兴趣。不过由于惠仁堂对品类管理这个概念还只是刚刚接触，在引进此系统之前还有很多工作要做。首先是把商品进行分类，即每一类的数据代号必须是一样的，否则就没法与金沙的系统进行对接。因此，金沙的信息部长到惠仁堂之后，首先给了他们一个正确的分类，在惠仁堂根据分类完成了代码的调整之后，再引进这套系统。同时，惠仁堂也主动学习金沙在品类管理、组织架构上的做法，如，商品管理委员会怎么设置，怎样把规划、谈判、采购三个环节分离，怎样让高、中、低三个价位的商品合理地在货架上得以陈列等，拟进行相应的调整。

　　偶然之举

　　金沙为何要向同行进行管理输出？

　　据杨旭昌解释，他们的目的主要有两个：一是获得更多商品，二是锻炼队伍。首先，金沙希望通过这种合作获得更多有利于自己的商品，金沙有自己的商品优势，惠仁堂也有他的商品优势，双方可以进行互换，引进己方所没有的商品。其次是锻炼队伍。在家千日好，出门一时难，我们的队伍是否具有在外地拓展市场的能力？如果以投资的方式去锻炼队伍，风险大，企业在外地开店，一家店投资可能要一二百万，一旦经营失败，一损失了信心，二损失了金钱，三是再要投资时，心里会产生很大的障碍。而技术输出的方式，既锻炼了队伍，又没花什么成本，还可获取一些收益，当然，你必须首先给对方带来收益。

　　唐凌、田建勇等几名远赴兰州的金沙管理干部，均表示此行获益很大。“到外地去，开阔了我们的视野，不再像以往那样局限于长沙一地考虑问题，而是以放眼全国的心态来看待。”唐凌感慨到。在他们几人到惠仁堂开展工作期间，惠仁堂方面凡事均以金沙成员的意见为主导，这就要求金沙过去的每一个人都必须独挡一面，而不是像他们在金沙时那样，做决定前先请示上级，由上级领导来拿主意。也因此，他们的个人能力均得到了提高。

　　“金沙做管理输出只是因为偶然有这样一个机会，我们没有销售这个管理输出的架构和体系。我们也不缺资金，只是想锻炼队伍。”杨旭昌心底有一个目标，他要让金沙的团队做到世界一流，这是他们的一个追求。为此，杨旭昌经常将金沙与国际一流水平的企业相比较，美国排名前10位的企业，他们的平均利润率是多少，坪效是多少，周转率又是多少，金沙与他们相比处于一个什么水平。“这些指标就是一个标杆，有这个标杆我就心里有数了，我的团队是什么水平，不管这个规模是大是小。”

　　（中国药店）