关于如何赢利的热点话题不断，近期说得最多的莫过于如何开发自营品种。对于这个问题，湖北宜昌同德医药连锁副总经理叶敏的感触颇深：“我们也想卖品牌药，但品牌药不赚钱。我们企业规模不是很大，好一些的自营品种很难找。有些品种千辛万苦打开了局面，市场上很快就会出现窜货。”叶敏的困惑其实也正是其他企业，特别是中小企业的共同难题。
三个标准
开发自营品种首先要满足的条件无疑是毛利率要高，在同类产品中要达到一定的优势。至于高到什么程度才值得自营，不同企业的判断标准有所不同。
叶敏及重庆桐君阁大药房的总经理杨小英认为至少要达到35%以上，老百姓大药房的一位营销总监认为，在以低价走量取胜的平价药房，能达到二三十个点便算是高毛利，而在广州某连锁药店，据知情人透露则能达到60%-70%。对于这一衡量指标，金象大药房副总经理孙健认为不能仅从数字表面看，有些品种厂家会有广告投入，消费者更能认可，门店在主推时比较容易成功，这类产品有40%就算高毛利，而有些商品没有任何市场投入，即使毛利率高达60%也不能算是高毛利。
衡量一个品种能否做自营品种的第二个标准是市场容量有多大。孙健认为这是考量自营品种时的一个非常重要的指标。比如药店参茸柜台有些奢侈品毛利率相当高，但销量非常小，可能一年也走不了几件，这类品种就不能称之为自营品种。他认为自营品种应该是老百姓的常用药，消费量大，而且同类品种中最好没有强势品牌，这类品种消费者的品牌意识不强，有很大的市场运作空间，容易上量。
第三个标准是生产厂家实力和知名度。在杨小英看来，自营品种和品牌药不是绝对对立的，如果品牌药价格维护得好，与厂家有很好的合作，它也可能给零售企业带来高毛利。同理，自营品种也不等同于小厂产品和劣质产品，它有可能是大厂家的小品种。有实力的生产厂家不仅能保证产品质量，也能给终端提供更多支持。按照经验，选择自营品种时最好能避开有强势品牌药的类别，因为消费者认知度高，这类品牌很难被替代。
重采购，更要重规划
选择自营品种不是一件容易的事，既要求毛利率高，又要判断产品质量，还要考虑应该在哪些品类里面上自营品种。目前在大多数企业，自营品种的寻找、筛选工作一般由采购部承担，渠道主要有互联网、药交会、媒体的药品招商信息等。零售企业因为规模的不同，在寻找自营品种时遇到的困难也各不相同。抱怨好品种难找的多是中小企业，深圳一致和北京金象这样的大企业在这方面遇到的困难就要小很多。这一方面是因为拥有大量的终端资源，每天都会有不少厂家主动找他们谈合作，另一方面也得益于不少大企业开始重视商品线的管理，专门成立了商品部，在采购前就进行了细致的商品规划工作，避免了采购工作的盲目性。
孙健认为，国内的企业大多数是重采购、重业务而轻规划，很多采购人员只管购进，不管卖出，每个人都只盯住自己负责的一块事务，而没有把自己的工作与企业的整体发展联系起来，缺乏对企业的全局性考虑。而商品规划部的设立则把规划提到了一个很高的位置，这是一种思维方式的极大改变。商品规划部好比是企业的“发改委”，可以从日常事务中跳出来，站在一定的高度制定出企业整体的商品策略、价格策略、市场策略、销售策略，采购部则是企业的“商务部”，按照品类设立采购经理或品类经理，更强调的是执行力。
通过对商品线的规划，商品部知道企业需要什么，要去做什么，而不是供应商拿什么来我就卖什么，它虽然不会具体地告诉采购部需要购进哪些自营品种，但会根据市场调研，观察整合出对不同商品的分析方法和数据，采购部据此再去寻找品种，操作起来就简单很多。采购部还须对商品进行定价，跟踪各个品种在门店的销售表现，及时淘汰不动销品种，并对门店进行陈列指导、产品知识培训，提供促销支持，一改以前采购与市场脱节的问题。
在筛选合作品种时，深圳一致商品部副经理欧道明认为，要确保合作品种能发挥双方的最大合力，首先要判断商品是否有可开发潜力，必须从价格、品牌、外包装、企业实力、剂型、品类总量等方面进行分析，如果确认该商品有市场价值，公司才会考虑在门店主推，培养这个品种，给它最好的陈列位和最大力度的推广。而经过这样细致分析的品种比仅看毛利率的品种无疑有更强的增值力和生命力。对于新的推广品种，公司还需要跟踪，一旦发现市场反响并不如预期的好，或者调整营销战略，或者撤柜，把资源让给其他商品。
有些企业抱怨好的自营品种生命周期过短，刚刚打开销路就会有窜货。对此,孙健认为企业一方面不要指望自营品种能活一辈子，肯定是有周期性的，企业需要不停地寻找新的替代品；另一方面，这也反映了双方在合作时可能存在问题。合作过程需要工业的支持，但“零售企业也要反哺”，只有工商双方都有赢利空间的产品，生命才能长久。据说海王星辰在开发PB产品初期只有两三个品种，最初是现款结算，后来海王星辰要求降价，厂商比较为难，最后双方协商的结果是给海王星辰一个月账期，厂家做出适当让利。这几个品种在海王星辰的终端推动下，不到一年就做到了100万，而且销售很稳定，厂家不需要支付额外的营销成本，对合作满意自然就会主动维护渠道，延长与零售企业的合作关系。
在开发自营品种上，海王星辰在业内是走得比较早，其商品部成立于2002年，是业内最先成立这一部门的企业。正是在该部门的主导下，海王星辰开展了引进底价品种、代理品种、开发贴牌产品、清退促销员等一系列的工作，从而使其在2005年一举扭亏为盈，利润大幅增长，目前该部已经成为海王星辰的强力部门。继海王星辰之后，深圳一些连锁药店也开始组建商品部，其后许多南方城市的连锁药店也纷纷效仿。
规划先行已然成为众多企业的共识，但连锁药店开展商品规划不一定非要成立商品部，只要企业对规划工作足够重视，可以先采用项目小组的方式运作，由总经理或者总经理助理担任项目小组负责人，待时机成熟再成立独立的部门，云南健之佳就是按此方式操作，效果也很不错。孙健则认为，年销售不到2亿元的企业主要还是以业务为导向，不需要设立独立的商品部，把商品部的一些职能融合进采购部即可，企业规模大了之后，才是以规划为导向。
打造“品类杀手”
如何选择自营品种是整个商品线规划工作的一环，也是药店实施品类管理的第一步。在业内较早实行品类管理的深圳一致，其商品部在规划商品时便有很强的品类管理意识。欧道明认为，选择商品组合时首先要考虑到企业的定位，比如一致的定位是深圳的白领，以中档消费水平居多，一致商品部选择的商品就应该以中档商品居多，高档和低档比例要小。品种在商品线中有不同的角色定位，一致商品部按品牌商品、高毛利商品、自有品牌、新品、广告品种这五类对品种进行了划分，各自有不同的占比。选择商品时不能完全跟着毛利走，最基本的要求应该是满足顾客的需求，要事先对顾客消费需求进行评估。欧道明举例说，在维生素这个品类中，一致根据调查的数据将28元单价的商品列为主流顾客普遍能接受的价位，据此金施尔康可列为此类品种的主打商品，配套的还有十几元的便宜商品，以及六七十元的驻店促销品种、广告品种、与厂家合作的品种等等。各类品种的占比是很灵活的，关键是让顾客喜欢，能买到自己满意的，觉得实惠，最好还能有意想不到的惊喜。
考虑企业定位之外，消费市场的特点也不能忽视，在北京、上海这样的大城市，消费者有很强的品牌意识，如果这个品种中有非常强势的品牌，主推同类的自营产品就会非常累。但在农村市场情况就不一样，主推同样化学成分且价格比较便宜的药品时效果就会好很多。
据杨小英介绍，在确定上哪些自营品种时，桐君阁会对前段时间的产品销量、金额进行分析，据此制定一个购进品种的基本目录。对那些销量大，老百姓认知度高的产品，即使毛利率非常低也要保证不能断货。在这些品种之外再选择一些自营品种作为补充。选择品种最基本的原则是满足顾客需求，在合理用药的前提下实现利润的最大化，而这也是品类管理的核心所在。
石家庄新兴药房的做法是以品牌药为主，引进自营品种时与联合用药相结合。比如感冒药，不管是泰诺还是白加黑，不可能包治流鼻涕、咳嗽、嗓子疼痛等所有的感冒症状，这时就可以辅助引进一些其他功效的非品牌药。其总经理郭生荣认为，引进自营品种不是为了取代品牌药，一些企业为了眼前的利益盲目追求自营的做法是非常短视的，自营品种在药店的占比不能太大，因为没有主流商品的药店是不能吸引顾客的。所以在选择商品时首先要给消费者充分的选择自由与空间，企业才能做得长远，自营品种也才能真正实现其作为赢利商品的价值。
（中国药店）