寻找高毛利的自营商品，在不到两年的时间内，这个本属于企业机密的话题开始呈公开化的趋势。无论是大企业还是中小企业，无论是行业的公开讨论还是企业的内部操作，大家无一例外地对“自营商品”表现出极其浓厚的兴趣。

　　在门店力推自营商品并不是一件新鲜事，很多企业早在三四年前或者更早的时候便开始提到这个问题，并关起门来在不同的层面各自操练着，在公开场合则视为“商业机密”而闭口不谈。对于任何商业机构，这种追逐利润的做法是再正常不过了，但经过近几年的价格血拼和残酷竞争，主推自营品种似乎成为很多企业关注的经营重点，这个神秘的话题也陡然间揭开了面纱，成为公开场合中频频被提及的话题，对毛利较高的商品呈现出一种公开的集体追逐状态。

　　俗话说，“闷声发大财”，赚钱的事一般是不能公开的，一旦全行业抛开顾虑，热烈探讨赚钱之道，往往意味着离全线亏损已经不远了。公开场合的激烈反映恰恰是进入冰冻期的零售药店对于赢利的极度渴望!

　　传统模式遭遇挑战

　　“卖药是赚不了钱了，只能靠向厂家收费赚取营业外收入!”看着办公桌上门店上报来的要求公司降价的品种目录，重庆市万州区中兴医药有限责任公司副总经理余林伟有些无奈地对记者说。

　　这份目录上密密麻麻地罗列了几百个品种，全部是门店一线人员在市场调研中，经过与其他药品零售企业进行比价后找出的高于其他企业零售价的产品，其中很多是品牌药。经过多次的价格战，这些品种目前在万州市场的售价甚至比中兴医药的购进价还低。

　　面对这份长长的清单，余林伟进退两难，在对价格极其敏感的地级市场，不降价，客源将会迅速流向竞争对手，降价，很多品种只能是平进平出，甚至亏本。比如北京的降压0号，在中兴医药的药品超市就是亏本卖，但这个产品在消费者中的认知度高，是典型的集客商品，药店不得不卖，为了能少赔点钱，中兴医药不得已在每个门店实行限量销售，每天只上20多盒，售完即止。

　　价格战硝烟四起的这几年，余林伟亲眼目睹了公司下属零售药店利润的节节下滑，从17%到12%，再到7%左右，整个卖场一年的销售额1000万，利润仅有几十万，根本不足以支付运营的最低成本。价格战的厮杀迅速拉低药店利润的同时，也很快波及到了供应商，用余林伟的话说，“价格拼杀导致利润的大块丢失，单靠药店是撑不住的，大大小小很多厂家都相继被拖了进来，进场费、服务费越收越高，如果不是有这部分收入，中兴医药下属的零售药店根本支撑不到今天。”据了解，来自厂家的这部分营业外收入占到中兴医药零售业务总收入的40%，在业内这个比例是非常高的，而且仍呈上升的趋势。

　　万州是重庆市场的一个缩影，价格体系非常混乱，在很多城市已经行不通的带金销售在这里却火得很。余林伟举例说，某品牌的乳安片，从批发到零售，中兴医药一分钱都赚不了，但厂家代表私下给店员的承诺却是每卖一盒提成3元。万州消费者品牌意识不强，终端拦截的作用在这里表现得十分惊人，大量厂家促销员的存在严重扭曲了药店正常的营业秩序，有些厂家甚至根本不和连锁总部谈，而是直接找店员做幕后交易。

　　药店经营的每况愈下让余林伟心急如焚，经过多方了解，他决定向云贵的一些企业学习，首先，把所有品种的报表拿出来研究，挑出有量无利和有利无量的，除了极其强势的品牌药，不赚钱的品种一律淘汰。第二步便是把厂家促销员赶出去，加大对店员的掌控力度，卖什么产品，对哪个品种进行促销由药店控制，引进更多的自营品种，利用终端优势在区域主推。

　　中兴医药的境况有其地域的特殊性，但并不是个案，在依靠批零差价赢利的传统模式遭到价格战的激烈冲击下，越来越多的药店依靠向供应商收费来维持赢利水平，目前这部分收入已经成为零售药店的一项主要收入，名目也越来越多，渠道费、上架费、铺货费……甚至商品卖不动，从药店撤出还需要交清场费。

　　但依靠压榨供应商赢利的作用毕竟有限，也不是有志于做成百年老店的企业的长久之计，这种做法一方面引得供应商怨声四起，与零售企业间的矛盾时有发生，不利于工商发挥最大合力；另一方面，过多过杂的收费使供应商不得不提高供应价，连锁企业在品种采购上无法低价引进，可持续获利的空间相应被压缩，这种模式带有明显的一次性特征。

　　革新赢利模式

　　如何扭转这种状况？在传统赢利模式遇到市场挑战的大环境下，探索新模式成为药店的迫切需要。

　　利用自身对市场的准确判断以及驾驭能力，从生产厂家那里以很低的进价拿来一个品种，然后对此品种进行重新定位、更改包装后推向市场，通过一系列的市场运作手段使其成为市场上的热门产品，从而获取高额利润，这就是医药行业内流行的代理模式。“代理品种，最初都是一些医药代理商在做，其中很多都是医药代表出身。后来零售药店把这套做法学会了，他们自己去和厂家联系，寻找、开发代理品种，通过这些产品的自营来提升药店的整体毛利水平。”业内营销专家杨泽解释说。

　　作为销售末端的零售药店，天天与消费者打交道，对于消费者的需求、习惯与偏好等，基本上都是心中有数的。而借助于收银机的信息采集功能，可精确掌握全部商品的销售数据，哪类产品销得好，哪类产品是消费者用量大的，也就变得一目了然。可以说，零售药店做品种代理，有着先天优势，所欠缺的不过是市场运作经验而已。在药店的毛利率不断下滑的行业背景下，连锁药店于是纷纷开展品种代理方面的探索，其中以海王星辰表现得力度最大。

　　经过多年的发展，到2005年初，海王星辰在全国建立了10个分部，拥有直营门店1000多家。原来为了适应各地商品消费地域性特点的需要，海王星辰的商品采购权集中在各分部，90%的商品品种由各分部自行采购，统购品种只占到10%。2005年4月，海王星辰出台政策，鼓励各分部寻找扣率很低的底价品种，同时成立采购总部，整合各分部的采购优势，跟厂家直接合作。

　　底价品种以及代理品种、自有品牌品种，被海王星辰设定为弱势商品，在门店中引导店员和促销员大力推荐。这种做法很快收到成效，由于海王星辰所具有的规模优势和极强的门店执行力，主推品种销量上升很快，生产厂家趋之若骛，非品牌药厂家或品牌厂家的普药品种，都抢着要与海王星辰合作。海王星辰的主推品种也由最初的底价产品、代理产品为主转向贴牌产品，据悉其目前的贴牌产品约有600种，底价品种和代理品种已经很少。由于这些主推品种的采购成本极低，它们的毛利率几乎都在60%以上。

　　像海王星辰这样全国连锁的企业毕竟凤毛麟角，另外一些区域中等规模的连锁药店由于企业规模所限，他们的自营品种主要以底价产品、代理产品为主，销售时则采用“品牌药低价销售吸引客流，创造条件主推自营品种”的营销策略，也做得有声有色。

　　 新模式的失望与希望

　　在过去的两三年，医药零售企业的先行者们先后开始尝试联合采购、联合代理、改革促销体系、OEM等模式，如何压缩供应链中的多余环节，如何最大化整合工商资源，从而挤压出更多的利润成为业内关注的重点，毕竟这条思路相对来说既不伤害供应商的利益，又能保持较好的价格优势。但经过多家企业的实践，这些方式也各自暴露出弊端，或者存在较高准入门槛，或者在具体操作时容易出现问题。

　　石家庄新兴药房连锁有限公司规模不大，在采购上不具备规模优势，为了找到好的品种，公司派专人在报刊杂志上搜集药品招商信息，每次药交会，总经理郭生荣都会带着包括采购人员、店长在内的一班人马亲自参加。虽然这种种努力每每也都能找到一些好的品种，但郭生荣仍然渴望能像大连锁一样能采购到更好的优势品种，能够在与工业的对话中掌握更多的话语权。去年6月中旬，由贵州一树牵头的深圳PTO药店管理公司频频向中小企业发出邀请，郭生荣在亲赴江苏参观第一家由PTO输出管理后改造的药店开业的过程中，被PTO的先进理念所打动，很快就签下了协议，成为了PTO的一员。但经过一年多的体验，郭生荣的体会是“联盟采购太难了，企业各念各的经，很难达成一致。很多品种非联盟成员也能拿到”。湖北宜昌同德医药零售连锁有限公司副总叶敏对此也深有同感，她认为联盟形式仍旧无法保证不窜货，很多好的品种生命周期依旧过短。

　　从2005年1月份PTO成立，到今年1月份辽宁医药商业采销同盟会成立，一年多时间内先后出现的各种形式的医药联盟不少于7家。大家对这种联合采购的模式寄予了殷切的希望，但遗憾的是因为种种原因，不少联采组织还未形成气候便不了了之，PTO算是其中的成功者，虽然存在掌控力度不够的问题，但去年仅贴牌产品据说也做到了1个亿，今年预计达10亿元。

　　对于这种联采模式，北京金象大药房副总经理孙健直言不讳地认为，根据中国的国情，商品联采是不可能成功的，只有在商品联采的基础上提供大量的管理技术、管理方法输出，与各个企业建立一种更紧密的战略合作关系才有可能成功。

　　联采之外企业实践较多的还有PB（贴牌产品）的开发，这类产品节省了较多中间环节，零售能够从供应链中分割出较多利益，但要做出质量过硬的贴牌产品，要成功地把这些自营品种推荐给消费者，这一模式对企业显然提出了更高的要求，要求企业品牌好，终端门店数量多，有较大的销售规模，员工综合素质高，执行力强，中小企业均因无法达到这些要求而无缘于这种自营商品的开发模式。

　　较早涉及PB领域的有深圳海王星辰、北京金象、湖南养天和等。武汉普安大药房总经理徐晓峰对于贴牌商品一直很感兴趣，但以普安目前的规模尚无力涉足，徐晓峰计划开到100家店时考虑尝试，但这已经是五年以后的事情了。

　　贴牌之外，独家代理对大多数药店而言是更为可行的实现产品自营的方式。这类品种一般没什么名气，零售企业经过比较选择出一些品质可靠、有市场潜力的，集中终端资源进行运作，需要和厂商共同承担相应的市场风险，如果成功则可获取较丰厚的利润。但这种模式的短期化问题非常严重。余林伟曾经在重庆万州成功地运作过一个小品种，依靠终端强大的推力，使产品销量从一个月走几件上量到几十件，在区域市场的消费者中形成了一定的知名度和购买习惯，但持续获取高毛利的好日子没过多久，厂家就以全国经销权被人买断的理由收回了产品。零售终端对上游掌控力度的不够，导致很多代理品种在零售药店的生命周期过短，或者被厂家收回，或者开始出现窜货，连锁企业很无奈地反复充当着“为他人做嫁衣”的被动角色。

　　整个行业在寻找新的赢利模式的过程中走了一圈，有成功的喜悦，也承受着失败、失落与失望，对于成规模的连锁来说，可赢利的通路更宽，而对于更多的中小连锁，在为赢利而战的道路中还有更为艰辛的漫漫一段长路。

　　（中国药店）