向左走：借鉴家乐福 从高端决策入手

国内超市到现在还是在做基础的流程工作，虽然已经实现了电脑化、数据化，但这些数据只是为了信息化而信息化，并没有用于决策分析，也没有进行增值。

中国的超市应该从高端的决策信息入手，抓住主要的信息并顺藤摸瓜，来提升基础管理。

从高端决策入手，家乐福的经验可以作为一个很好的借鉴。家乐福每一家门店的销售都在1.5亿元到2亿元之间，而中国的超市企业能做到1.2亿元就很不错了。是什么造成了这个差距？

走进家乐福超市，顾客会发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有商品堆积如山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就已经非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是挡不住的诱惑。顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍家乐福想推销的每一种商品。

家乐福这种繁荣而有序的场面，这种惊人的销售额和吸引成千上万顾客的业绩，这一切的背后是有一个强大的信息系统在做支撑。

供应商管理系统优化

像家乐福这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供应商将质优价低的商品送来销售。

VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)是QR(Quick Response，快速反应)系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直在努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。

家乐福除了建一套可行的VMI运作模式及系统之外，还要依据自行制订的评量表以达到下列目标：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等。另外家乐福会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。

这样，家乐福在持续不断地优化着自己的供应商管理系统，始终保持自己领先于其他超市的优势。

实时数据支持决策

家乐福会在短短的6个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，成功地培养出能够独立带班的组长。不能不说他们在公司发展方面有一整套的企业文化。而这一切是由一套内部员工培训系统做支撑的。职工上班时必须穿着制服到打卡点，将卡片上交核对无误后打卡，其出勤情况和加班情况都通过这张卡反映。

与中国的其他超市聘用不太一样，家乐福聘用后，公司要求将个人档案、文件和证书收到公司人力资源部保存。个人档案在公司建立后，任何纪律处分将进入该档案，直到离开家乐福。这一条与中国的其他超市填张履历表就上岗完全不同，减少了员工离开公司的随意性，给职工一种归属感，公司也了解个人的工作表现情况。

另外，家乐福的业务数据处理非常及时准确。大量的商品、每天大量的交易额等数据处理是令每个超市都头疼的问题，同时又因为人工处理得不及时、有误差等，使决策层不能掌握准确的数据和及时的分析，企业的经营存在着风险隐患。家乐福应用信息化系统后，通过软件的开放接口，将POS机数据及时处理并传递到软件系统中，无论有多少商品，当天有多少交易额，只需要通过接口程序，当天的商品交易情况、商品是否适销、交易额的汇总、交易数据的分析等都能轻松解决。

中国的一些超市的决策层所需要的分析报表都是相关部门加班加点手工赶制而成，而且常常都是拖延较多的时间才能够递交到决策层，不仅仅增加了工作量，而且因为递交报表不及时，让决策层无法及时地掌握每个月的经营状况。而家乐福应用的信息系统，只需要初期设置好每个门店的报表公式和合并报表的流程，可以说只要当月工作结束，门店的报表和公司的合并报表就可以及时报上去，而且数据准确。

损失自己 满意客户

家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。

另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。

所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而稳定的销量。

向右走：基础工作差得远 我们不能超前

对于认为“中国的超市应该从高端的决策信息入手”这样一种想法，我觉得还是超前了。从高端的决策信息入手不能说不正确，但高端不是无源之水、无本之木。而且有人觉得我们超市的基础工作已经不错了，其实还差得远。

有人可能是觉得我们的超市信息化基础工作已经差不多了，但其实还是差得很远。

举一个例子，超市网络。大部分CIO都不会认为自己的网络有问题。但Tesco收购乐购后，把网络全部改造了。因为零售企业的特点之一是有很多门店，因此对网络的要求第一是要冗余和稳定，第二是安全，第三是标准化。接着，Tesco又更换了应用系统。

因此，如果有人觉得我们超市信息化的基础已经做得很好了，这个想法还是理想化了。事实上，我们和国外超市相比，还有很大的差距。

传统的思路并非全对

超市信息化还要做好基础工作，但是，这并不意味着现在超市信息化所做的一切都是正确的。在超市信息化的建设思路上，我们的思路有一些还是传统的、过时的。比如，在数据中心建设方面的一些做法值得商榷。很多连锁超市，在某个地区有业务了，就在当地设一个数据中心，结果是到处设数据中心。有的大型连锁零售企业，有上百台服务器，计划做几百个数据中心。如果站在集团总部的角度看，这是一种浪费。

国外的超市也是一开始做大量的数据中心，但国外现在已经开始在整合了。我国的超市在信息化上是后来者，既然如此，为什么还要重复发达国家走过的老路呢？

其次，非核心的业务可以外包。国际上大的超市经常采取把非核心业务外包的方式。例如百安居就比较成功，用了著名企业管理软件供应商的软件，桌面管理、服务支持等也都外包了。国内的超市外包的少，可能是因为国内的人力成本比较便宜。但这种看法是只看到了工资的成本，没看到管理的成本、人员流动带来的成本。企业应该把重点放在新技术的应用和开发上，而不是花精力在非核心的业务上。

第三，并不是所有的建设升级，都需要硬件的大规模投入。国内零售企业的数据都很大，数据库也越来越大。传统的做法，就是再加个服务器，加个存储设备。但事实上可以有专门的咨询服务来帮助企业解决这个问题，一起研究有什么数据是可以保留的，有什么数据是可以先放到一边的，还可以通过数据库优化软件来减少硬件的投资。

为何不能复制家乐福

我们和国际超市相比，更大的差距是在流程体制和业务方面。信息化是支撑业务的一个重要工具。

把家乐福的人员挖到国内的超市，也不能成为第二个家乐福。只有人才，没有制度和标准化，做不起来。

为什么大众会觉得家乐福的商品很全、很便宜？这是商品管理思路。商品管理还是二八原则，80%的利润来自20%的产品。家乐福会把大众常见产品的价格定得比较低，例如说鸡蛋价格低。而百姓不可能对上百种商品都去比价，但发现常见的鸡蛋便宜，就认为其他的商品也很便宜了。

价格策略的制定很重要，而信息系统则可以提供分析的依据，但前提是这些数据都要是准确的。例如库存周转周期、供货周期，商品占货架的空间应该多大？这些都是要考虑的。

那么我们如何缩小和国际超市之间的差距呢？

首先，做事情要有计划，要有业务的战略。像麦德龙在国内经营了这么多年，虽然达不到开始的预期，但麦德龙和家乐福不一样，它买地，自己盖房子，在某种程度上成了地产商。因此，要确定业务的方针，到底要做什么业态？

其次，战略定下来，就要考虑IT如何配合。国内超市都普遍有了IT投入和建设，但是要改变业务模式的时候，一些超市的信息化就无法跟上。

第三，要把IT落在实处。现状的改进，是和业务流程相关的。IT不是业务的电子化。我们要学习国外的业务流程，对业务做改造。例如，如何把业务流程通过IT来修改，如何整合基础架构等。

中间路线：不能一概而论 先从供应链做起

做高端决策不能一概而论。如有些超市，它已经具备了信息化的基础，下一步就可以在此基础上进行更深层次的数据挖掘，从而做到供应商管理优化、内部信息管理和客户关系管理。但如果有些超市，连基本的信息化系统都没有，那么就无从谈起从高端的决策信息入手进行信息化建设。

目前，我国的一些跨区域的大型超市都已经完成了基础的信息化建设，而大部分区域性的超市还处于建设的初级阶段。因此，目前中国超市信息化建设的关键是要进行供应链管理。

供应链建设空间很大

目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都建有强大的供应链管理平台。国际著名的战略管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调查资料表明：从战略角度看，中国本土零售企业要想获得长远的竞争成功，必须要重视营运管理，尤其是在供应链管理上缩短和国际竞争对手的差距。

IBM流通业行业经理林志昌介绍，超市的供应链包括订货、配送、调拨、验收、退货、结算等环节，各个环节要做到无缝链接，协同办公，就必须在所有的连锁店建立起统一的信息系统，这样做的好处是显而易见的：首先，统一的信息处理平台，整合几百家卖场和几千家供应商之间的交易数据，大大提高“下单—供货—对账”信息交换的准确性，提高存货周转率；在提高商品流动的过程中，降低运营成本，提高收益率；供货信息准确，减少脱销，直接增加营业收入；同时对供应商提供完整的销售及库存信息也能做到供货有的放矢，减少计划与执行的误差，减少损耗，并能增加额外的交易收入。总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理，只要轻点鼠标，分布于全国各地、各分店、各个环节的信息就会立刻清晰地显现出来，以便决策层根据这些信息作出及时、正确的规划。中国超市在供应链管理的建设中做得还远远不够，很多超市的供应链的各个环节是孤立的，这样就必然形成信息孤岛。因此，中国超市的供应链管理建设还有很多空间。

林志昌认为，一个店铺要良性发展离不开对消费者的了解，更离不开利用消费者信息进行店铺优化。国外大型超市已经利用IT技术来解决这些问题。他们采取了多渠道销售的方式，拉近与消费者的距离，采用网络、手机、电话和宣传彩页等形式，把统一的信息在同一时间发送出去，使消费者在家中就可以进行产品和价格的查询。未来的Shopping是从家里开始的。谁具备这个能力，谁就是赢家。同时，国外的超市还设有自助结款服务，这样消费者购物会更加方便、快捷。这种服务模式在欧美超市已经很普遍，在中国则刚刚开始。

算好投入产出这笔账

林志昌坦言：“国内超市与国外超市最根本的差距在观念上，尤其是在对IT的投入上。国外超市每年都会按照销售额的多少对IT进行投入，这个投入是持续性的；而中国的超市往往没有规划，只是老板有需要就投入，没有持续性，有可能今年投了一大笔，明年就不投了。”

苏宁电器CIO在中国零售业信息化峰会上曾经谈到：“苏宁电器建设IT系统的投入为2700万元，包括ERP系统和OA（办公自动化）系统两大块，企业ERP系统每年可以创造4620万元的价值，而B2B每年可以节约500万元，收入120万元；BI（商业智能软件）每年可以为企业节约468万元。苏宁的‘即买即送即装’服务，完全依靠企业的IT系统。”

每个人都知道IT对企业经营很重要，但是对于零售企业的CEO们来说，他们必须面对成本压力，必须考虑投入了多少钱，解决了什么问题或者是有多大的回报。因此，CIO一定要把IT投入与产出这笔账算给CEO，让他了解信息化系统对于企业发展的重要性，对IT的投入是不会吃亏的。
　　（AMT咨询 白建峰）