一边是万宝商圈15万的日均人流量，一边是福州宝龙城市广场四楼八成商铺的集体寻求转让。项目出现了怎样的危机？一边是在建的十几个项目，一边是斥资千万的项目调整。宝龙到底有多少银子？带着重重疑惑，联商网采访了宝龙集团总裁特别助理方宝庆先生。

　　取长弃短 宝龙集团三种模式

　　联商网：宝龙集团，与万达，凯德置地、新世界、世贸、新鸿基等其他商业地产开发集团相比，在运作模式上有什么差异？

　　宝龙集团方宝庆（以下简称方）：我们的模式有三种，一种是主题商业模式，项目呈现为购物中心型。通常以百货和大卖场为主体，以这两种主力店为主形成一个购物广场。

　　第二种是以游乐休闲为主的商业模式，有别于华侨城、欢乐谷是户外型的，而我们是室内型的。宝龙集团的这类项目比较倾向韩国乐天模式，游乐园在室内。以游乐园主题，商铺周边环绕，然后形成购物广场。在未来，宝龙集团也会做自己的旅游地产项目，可能是在度假旅游区，主题游乐园很有可能会安排在室外。

　　第三种是小区商业模式，以住宅为主，兼有商业氛围。但是宝龙的项目中商业占比很大，即使是小的项目商业部分也有十几万平方米左右。这种情况，一般是把超市大卖场作为主力店，来形成社区商业配套。

　　联商网：小区商业模式的项目还未出现？

　　第三种模式的项目，很快会出现在无锡。无锡有两个项目，其中一个就是这种小区商业模式模式。小区商业模式模式的项目中，商业部分类似社区商业，但是比规范的社区商业更具商业色彩。一般的社区商业是小的门店组合，完成社区配套。我们的思路是商业部分优先，定位、思路、规划、工程、招商运营压力会比较大。

　　联商网：哪一种模式是宝龙集团商业项目的主要模式？

　　方：第二种主题乐园模式项目的投资很大，所以它的占比不会太大，大概在15%左右。目前，主题商业模式的项目在所有宝龙的商业项目中的占比最多，在70%以上。主题商业模式，我们也叫做宝龙运营模式。这种模式的项目在全国铺展开来，目前以华北地区和华东地区为主，到2008年我们会慢慢向华南争取。

　　联商网：宝龙集团的优势在哪里？

　　方：宝龙集团的大型商业项目（重点商业项目）通常是以百货店和大卖场来带动整个商业项目，次级商业是以超市大卖场加主题游乐的形式运行。宝龙集团走二三线城市路线，走郊区型路线。在二三线城市，在郊区，土地的价格相对便宜，这无疑降低了我们的开发成本。宝龙运营模式实际上是体现CLD中央生活区的概念也可以说是城市的副都心，我们不在市中心，因此我们有别于CBD中央商务区项目的运营模式。我们的目的是繁荣城市周边及其相接轨的区县，或者通过这一个项目带动城市周边商业的形成。中央生活区概念是我们的特色也是我们的优势。

　　繁荣周边 宝龙集团中央生活区概念
　
　　联商网：从宝龙城市广场的现有项目来看，主要集中在二三线城市，除了土地成本相对较低、竞争较少以外，主要还有基于哪些方面的考虑？二三线城市的商业地产增值速度会不会相对较慢？有计划去一线城市开发吗？

　　方：我们不在一线城市拿地，不在市中心拿地，确实是考虑到这些地块的价格昂贵。另外，我们认为一线城市是国际竞争，保守的说，宝龙的实力还会慢慢的增长。同时，宝龙的项目是大体量的，市中心位置也未必有那么大的土地供应量。我们的思路是先把二三线城市做起来，然后考虑一线城市的项目开发。上海、北京和广州也是我们的进驻目标，但是现在时机还不成熟。

　　增值速度是相对慢一点，但是，宝龙集团比百联集团更认为自己是一个运营商，也会比同业的万达、万科和华侨城更重视商业运营。目前来讲，宝龙从开发定位到销售招商运营，都是自己统筹管理的。项目的前期策划部分，有可能请海外的设计公司来做一些方案，或者初步策划，但是其他部分都是自己操盘。也就是说，我们没有希望在短期间获利挣钱，我们更注重是10年以后的发展远景。我们目前要做的是把项目周边的商业氛围带动起来，地产的价值要通过商业带动才可能逐步地回收，并不是在一开始就做立即能做到。也正是基于这样的考虑，宝龙集团在游乐项目的做法和华侨城欢乐谷也不一样，我们并非是以以游乐园的盈亏为主来直接作为经营的手段和目的。宝龙是用游乐园来繁荣商业地产，创造休闲文化，丰富当地居民的生活模式，所以也不期望游乐园直接短期获利。

　　资金整合 宝龙集团的上市计划

　　联商网：一下子开发这么多项目，又不能在短期内回拢资金，资金链问题怎么解决？宝龙集团的资金现状如何，近期是否会有上市计划或REIT’S计划？

　　方：正如你们所了解的，宝龙集团在很多城市都有项目开发，包括青岛、沈阳、长春、福州、江苏太仓、郑州、洛阳、山东泰安、安徽蚌埠、安徽安庆、江苏无锡、成都龙泉等。宝龙集团目前在建或拟建的项目有10多个左右，而且每一个月都会有新的进展。

　　我们的资金整合是这样进行的，宝龙项目的住宅部分借助商业部分价值提升，我们可以通过出售住宅回拢资金。另外，我们也有一定比例的商铺出售。商铺和住宅的销售回利会供应我们的资金链。宝龙目前的资金链状况良好，未来我们会有上市计划，而且这一计划是积极可行的。2007年后的上市计划当然是和资金链有关。宝龙上市之后，资金会更加充裕。后期的现金流要靠我们自己的商业开展和商业对住宅的带动来保障，再后期就要完全依靠运营管理。

　　按照未来可能要进行的上市计划来架构，每一年的土地储备量至少要达到300到400万平方米，因此，宝龙的商业项目不适合集结在某一个地块或者某一个城市。同时，宝龙一年至少要开发10个左右的项目来支持这个储备量。那么，可以这样说，宝龙从2008年开始，每一年要进行8到10个项目是必然的。如果这8到10个项目的运行情况良好的话，我们会继续开发他们周边的城市地块，这样不断地延展辐射，这样的操作同时还可以保证资源的延续性。

　　同名异面 宝龙集团主力店自营

　　联商网：围绕商业地产的租售，业内一直讨论较多，从销售为主/到统一返租/以及到只租不售，您如何看待这些调整？宝龙集团的策略是怎样？

　　方：租售方面的调节一向是很难。假如是市中心型的土地，因为市中心的土地价格高，所以销售价肯定要提升才能平衡，销售价的提升使得租金也会提升，否则，租金反馈无法达到销售的指标。宝龙走郊区型路线，走二三线城市的路线，这一点会好很多，我们商业销售和商业招商的反差不像他们那么大。还有一点，宝龙大量持有自有物业，越是自己持有的多，在统一招商和统一运营方面，我们越容易总控。

　　联商网：就招商而言，从订单式商业地产，到主力店自营（康城百货），您如何评价这两种模式？宝龙集团的策略是怎样？目前招商主要存在哪些方面的困难？

　　方：我们不太想走订单式地产的模式，因为这种模式太过于刻板。假如我们一年开发10个项目，恐怕你会发现，我们的10个项目都已经是不太一样，从商业定位，到商业氛围、经营模式都不太一样。宝龙城市广场项目的难度就是，并不是一个项目结束了，就可以把这个项目复制到另外一个城市，我们认为商业地产的关键在商业的招商和运营的整合，并非单靠地单地产的短期解套能塑造商业的成功。因此只有经营管理和物业管理的架构和系统，我们的每一个项目都可以沿用。

　　联商网：在不同城市，宝龙城市广场项目也会不同，这个“不同”依据什么来确定？

　　方：我们一下子拿到的土地量很大，当然也不排除阶段性开发。在开发前期要想得到正确的定位，就要对城市进行有效的商业调研和可行性分析，然后对这些认识进行修正。修正分为三个阶段，第一阶段在拿到土地以后的规划设计思路，第二阶段在招商定位的前后期，第三阶段是在运营期间。

　　联商网：就运营而言，该如何更好的协调好主力店与中小商户的关系？

　　方：主力店的带动作用是有目共睹的。我们也知道，单纯的百货店拿地开发的成本在不断增加，购物中心型涵盖百货这种形式已经比较合理和普遍。目前以百货店为主力店的商业项目，百货店的面积不能低于三万平方米。同时，还要保证百货店的品项组合不能和次主力店、其他商家重复。所以百货店在购物中心里面必须是中档偏上的定位，而其他商家拥有中档偏下的客层。品牌的规划组合在第一次招商的时候就应该区分开来，如果主力店是超市大卖场，问题就不是很大了，因为超市大卖场是以生活购物为主，换句话说招商先行的前提下，应该做好总体的商业业态细化定位，要有一定的特色和互动机制，同时要避免内部的直接竞争，这是一件极为艰难又真正关键的举措。

　　联商网：福州宝龙城市广场商户关门事件，您觉得原因是什么？将如何更好的调整？

　　方：福州宝龙城市广场开业半年以来，经营还不错，应该会渐入佳境。主要是康城百货刚开始的经营不理想。一方面，康城百货的知名度不够，另一方面，我们在万宝商圈的位置不是很好。这个问题集团也反复进行了探讨，宝龙在今年6月做了重大决定，认为百货部分还是由我们自己来运营，然后慢慢修正。上次闭门歇业的状况，持续时间不是很长。后来通过说明会，我们再一次得到了商家的支持。接下来，我们就要进行两个方面的调整。主力店百货部分依然是调整的重点，我们正在做内部装修，改善购物环境，并且重点调节商家结构和业态占比。另外，我们在做购物广场整体的活动计划，宝龙不仅仅对自己进行包装营销，也要积极和商家一起繁荣。到2008年，宝龙城市广场的活动和商家接轨的比例会增加到70%以上，尽快的和商家结盟接轨，让商家有钱可赚，大家继续成长的空间才会更大。

　　联商网：07年，宝龙集团成立了百润商业管理公司，这个公司主要是承担哪些方面的职能？宝龙集团的项目都是自己独资开发，自己持有物业，自己运营，您觉得未来是否会朝着更加专业化分工的方向发展？

　　方：百润商业管理公司是宝龙集团投资成立的子公司，它的前身是一个销售兼策划公司。因为商业的运作必须呈现一个运营商的投入和实力，所以，百润商业管理公司的成立将会是主要进行商业项目的销售、招商和运营的执行。

　　当市场氛围不断放大以后，在我们无法承接的情况下，在招商部分我们可能会有架接合作的机会。销售部分不会委托外人来做，因为百润商业管理公司已经做得很扎实。运营部分，大型商业项目的运营还是由宝龙自己来总控。因为宝龙要对商家负责，就算甲方乙方关系转为商场和运营商的关系，宝龙也要承担这个责任负责这项业务。
　　（联商网 李燕君）