编者按：《“我”的三次进谏》作者曾经是某知名药店的高管之一，他离开那家药店已有一段日子。最近，他回过头来发现，正如当初他担心的那样，有一些问题在这家药店发生了，他很感慨。与此同时，他发现这些问题普遍存在于行业内，于是利用业余时间把当初给这家药店老总的三次进谏进行整理、思考、成文。没有别的，他衷心希望这个真实的个案能给同行带来一些有益的启发。
　　
　　回想过去，时光飞逝，我离开A药店已经两年了，一直对A药店惦念不忘。以前是站在A药店内部看A药店，这次是站在A药店之外看A药店。在A药店的时候曾经给李总（化名）进谏三次，现在回想起来十分感慨。
　　
　　一 、大卖场应建“防火墙”
　　
　　在经营大卖场的同时建立第二品牌，开发社区店和便利店，尤其是把这些社区店布置在自己业绩好的大卖场商圈内重要的位置，形成一道“防火墙”，限制竞争对手的开店速度以及对大卖场的冲击，这样就可以很好地保护大卖场，也等于保住了利润。
　　
　　我的第一次进谏是在2004年。我当时建议李总：A药店应建立第二品牌，例如：第一品牌专做平价大卖场，第二品牌用于发展社区店和便利店（注：若用同一个品牌，定价系统会出问题，也会给顾客造成误会）。李总说我的思想太活跃、太超前了！
　　
　　现在大家可以想一想，在经营大卖场的同时为什么要建立“第二品牌”去发展社区店和便利店呢？当时，全国的平价大卖场业绩都非常好，我时常问自己，用什么办法可以击败大卖场？如果知道有这种可能性，那只要提前预防就可以使大卖场保持良好的发展。仔细一想，我发现击败大卖场其实很简单，大卖场的销售额=来客数×客单价，大卖场赖以生存的先决条件是必须有足够的来客数，以一个日均销售在30万元的大卖场来看，销售额（30万元）=来客数（5000人）×客单价（60元），那么，竞争对手只要瓦解大卖场的来客数就可以使大卖场业绩下滑，同时使自己的药店盈利。也就是说，只要竞争对手在业绩好的大卖场核心商圈内建立社区店和便利店，逐渐分流其来客数，必然使大卖场业绩下滑。反之，大卖场在经营好大卖场的同时建立第二品牌——开发社区店和便利店，尤其是把这些店布置在自己业绩好的大卖场商圈内重要的位置，形成一道“防火墙”，限制竞争对手的开店速度和对大卖场的冲击，这样就可以很好地保护大卖场，也等于保住了利润。
　　
　　在战争和商战中，类似的例子很多。我们首先了解战争中的类似例子：美国强大的航空母舰小鹰号可以携带大量的战机和武器，重要的是在航母周围有12艘战舰和2艘核攻击潜艇组成的航母战斗群保护航母，避免航母遭受攻击。在商战中：马特尔玩具公司生产一种低价位的芭比娃娃，目的是不为竞争对手留下市场空隙，同时保护其200美元价位的特款芭比娃娃的利润；同样，瑞士SMH制表商开发了一款价格超低的手表品牌，为系列高档产品建立了一个保护地带，防止竞争者进入，而高档产品正是SMH的主要利润来源。
　　
　　如果没有“防火墙”，航空母舰、马特尔玩具、SMH公司就会遭到像“病毒”一样的竞争者不同程度的渗透，导致利润不断下降；作为药品大卖场，在利润不断下降的同时还面临生存危机。当时，李总没有采纳我的第一次进谏。4年过后，现在来看A药店的旗舰店，在以这家店为中心的商圈内，其他药店明显增多，对该店形成一个不规则的包围圈，逐渐侵蚀其来客数。
　　
　　我时常思考这样一个问题：全国以大卖场为经营模式的药店到底能活多久？在平价大卖场刚刚兴起的时候，A药店好的经营模式被快速复制成功，于是在业内迅速走红。在特定的时期，创新的经营模式为A药店创造了好生意！然而，因为忽略了市场竞争加剧带来的竞争机制的变化，A药店没有及时调整自己的定位和经营模式，没有在自己重要的商圈内建立“护航舰”——社区店和便利店，因而遭到其他连锁药店的围攻，A药店来客数下滑导致业绩下降的压力不断增加，令人为其捏一把汗。不过我很高兴地看到，A药店今年开始发展便利店了，但愿他们能顺利渡过难关。
　　
　　二、 管理复制不可或缺　　
　　
　　好的经营模式不能代表好的管理模式，因为经营模式很容易被同行复制，这样，即使再好的药店，也会慢慢失去自己的核心优势。但是，好的、可复制的管理模式却不容易被同行复制。
　　
　　我的第二次进谏是在2005年第三季度的一次高层例会上。当时，我发表了几个项目成果，其中包括PSI分析、数据库营销、缺货损失额统计、品类管理、商品流体系改善等等，这些均得到了李总及同事们的高度赞扬。这几个项目成果都是经营管理方面的一些方法和手段，我把这几个项目合在一起建立一个体系，并把这些技术融入到计算机里，计划让A药店分布在全国的管理人才都能享用到，这就是我的 “管理复制”进谏。
　　
　　我先拿一个简单的项目成果分析一下到底有什么用，再来谈为什么当时要进行“管理复制”。例如项目“缺货损失额统计”，我当时监测了A药店某某门店，一个月内由于缺货导致的直接保底销售损失是30万元，那么一年下来的损失就是360万元，如果当时A药店所有门店都采用缺货损失额统计技术监测全国几十个连锁门店，那么就是几亿元的价值，如果能把损失掉的销售额通过有效办法挽回的话，就可以马上给企业增收几亿元的销售收入。一个小小的技术就可以为企业带来如此大的价值，如果把整个体系复制、推广到全国，就可以为企业打造核心竞争力。
　　
　　A药店的管理水平在国内属于比较高的一个层次，为什么还要进行 “管理复制”呢？首先大家要明白，A药店的成功是在特定的环境下创新的经营模式能被快速复制的结果。好的经营模式不能代表好的管理模式，因为经营模式很容易被同行迅速复制，这样，A药店就会慢慢失去自己的核心优势。A药店也非常清楚这一点，花重金建立自己的培训体系、培训学院及信息技术，不断培养人才以提高经营管理水平。当时，人才的缺乏也是制约其经营管理水平的因素之一，所以，A药店一些区域总经理都是从店长直接提拔上来的，因而业绩一旦受影响，“拔苗助长”、人事调动等调整就在所难免，结果导致经营模式相同、管理水平却参差不齐。这就是我要进行“管理复制”的原因。
　　
　　我始终认为，经营、管理两者无法分开，有了好的经营模式不代表管理能力也高。A药店用好的经营模式为自己打下了江山，同样需要好的管理能力为自己守住江山。实际上，A药店各分公司的经营模式是相同的，但管理是个性化的，必须打造一套适合自己的经营管理标准，创造自己拥有但别人没有的核心竞争力，并进行全国复制，那样，经营模式复制+管理模式复制=成功（1+1模式）。可惜，当时李总并没有采纳我的这个进谏，A药店没能及时打造自己的核心经营管理能力，以致流失了不少人才，波及其发展大计。
　　
　　三 、不要让人才孤军作战
　　
　　一旦业绩受到影响，企业首先考虑换人。把合适的人放到合适的位置做合适的事，道理是对的，可实际上没有那么简单，换了总经理，总经理就换部长、店长，店长就换助手，简直就是大换血，导致员工对企业的忠诚度下降。
　　
　　我的第三次进谏是：中国有很多人，但是人才有限，“不要让店长一个人奋战，不要让总经理一个人战斗”。
　　
　　大型连锁企业大都是以省、市跨区为单位进行经营管理及布局的，很多重任都压在总经理及店长身上，一旦业绩受到影响，企业首先考虑的就是人的能力问题，于是换人。把合适的人放到合适的位置、做合适的事，道理是对的，可实际没有那么简单，换了总经理，总经理就换部长、店长，店长就换助手，简直就是大换血，导致员工对企业的忠诚度下降，只能说这样的决策的正确性只有50%。时间不等人，竞争对手也是不等你的，新总经理、新店长到了一个新的战场，等他们熟悉战情、市场的时候，已经为当地的竞争对手留下了更多的机会。再加上这些新管理层还得做好本地外围关系的处理、供应商的客情关系处理等，也间接增加了风险与经营成本，最终导致的结果很有可能是：快速发展型企业（进攻型）降低发展速度（边进攻边防守）变成保守企业（防守型）。因此我建议不要让管理层孤军作战，业绩出现问题，不能只归咎于某个人而轻易换人，要客观看待和解决问题。
　　
　　人才流失还为自己培养了竞争对手。A药店在成功的同时，也培养了不少人才，这些人才早已成为其他药房挖掘的对象。在一段时间内，竞争对手的经营管理层不同程度地采用被A药店换下来的经营管理者，导致竞争对手能快速复制A药店的经营模式，竞争对手还根据自己的实情进行调整，以便对付A药店。这样下去的结果只有一个：同质化的竞争致使双方的利润不同程度下滑。虽然“瘦死的骆驼比马大”，但市场竞争是残酷的，在达尔文进化论里已经很客观地说明：能够生存的物种不是最强大的也不是最弱小的，而是能不断适应变化的物种。A药店虽然很强大，如果不能适应不断变化的市场，今后的生存压力同样巨大。
　　
　　总之，如果A药店在早期的重要商圈内建立第二品牌，及时开发社区店和便利店，就能很好地限制其他竞争对手，并不同程度地保护了自己，让竞争对手的冲击起码可以推迟3～5年或更久；如果A药店能建立科学的经营管理模式（1+1模式）并能快速复制到全国，打造基业常青的企业并不是梦想；如果A药店能建立很好的用人与培养机制，把这些人才（包括流失的人才）输送到全国各个角落，未来一段时间内，其行业翘楚地位仍会稳固。