青岛呼唤药店“大连锁”

　　近年来，连锁，这一零售业曝光率最高的词汇，顺理成章地成为医药零售业的“热词”，受到市场主体的追捧。业内甚至把2002年特别冠名为医药零售业的“连锁年”。

　　在过去的日子里，一股药店“连锁热”也一度刮遍岛城，并成为药市发展的风向标，甚至被视为商战必胜的不二法门。

　　而现在，经过6年多的拼杀，青岛的医药连锁却依然在一个平庸的层面上尴尬挣扎，弊病丛生。真正意义的医药“大连锁”心向往之却不能至，此中症结引人深思。

　　“平庸”的连锁

　　连锁药店把独立的、分散的药店联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。作为现代工业发展到一定阶段的产物，其实质是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域里，他们分工明确，相互协调，形成规模效应，共同提升企业的竞争力。“连锁药店是将成功的经营模式在任何市场迅速地复制，它出售的是一种‘赚钱方法’，因此，它可以迅速吸引社会上一些闲散资金，风险共享，共同发展。”一业内人士指出。诸多“诱惑”使得各种资源迅速砸向连锁。

　　在短短两年间，国风大药房将旗下门店迅速扩张到近200家，以巩固其“龙头”地位；名不见经传的丰硕堂也一夜之间将门店数量增加到160余家……康杰、众生、医保城、百姓阳光、杏林、百草厅这些年轻却不乏活力的名字，更多地进入了老百姓的日常生活。

　　连锁药店起步不过几年时间，但它的快速发展带给岛城零售业的巨大变化是有目共睹的，它给消费者注入了一剂“清新剂”：统一的标志，舒适的购物环境，丰富多彩的商品，诱人的促销方式，专业的用药指导，低廉的价格，这一切使得小病到药店，大病到医院已成必然。连锁药店带给人们不仅是高品质的生活享受，它也改变了人们生活方式和消费习惯，也改变了传统药店在消费者心目中的地位和形象。

　　即便如此，表面的“繁荣”还是难以掩盖一些深层次的问题。

　　据不完全统计，在全市目前的3728家药品零售企业当中，连锁企业只有区区33家，不到“零头”，非连锁企业达到3695家之多，连锁率低得“惊人”。

　　除了连锁率这一作为药品零售行业发展水平重要指标的低迷外，业已存在的连锁企业的实力也令人堪忧。从岛城药店连锁“诸强”实力榜（以旗下门店数量为依据）上，记者看到：传统“国字号”老店——国风有门店118家，民营药店典型代表——丰硕堂有门店81家，康杰65家，众生24家，百草厅20家，百姓阳光15家，医保城14家，杏林13家。其他未上榜的，绝大部分门店数量不足两位数。对于以规模制胜的连锁而言，较少的门店数量直接带来低位的营业额。

　　整体实力不济也注定了岛城药市的“平庸”——至今没有孵化一家全国性哪怕是区域性的大医药连锁公司。并且，“没有一家药店的市场占有率超过10％”，青岛众生大药房连锁有限公司副总经理江凯在接受记者采访时说，“一个成熟的市场应该有‘领衔者’，谁都有发言权等同于谁也没有发言权，没有旗帜，没有榜样，没有风向标，闭门造车，各干各的，最后谁也干不好。”

　　江凯的担忧并非杞人忧天。“‘工业学大庆，农业学大寨’，可我们都不知道该学谁。”这正是一些规模较小的药店经营者的苦恼。而在市场较为成熟的重庆，仅桐君阁一家2004年度门店总数就达到4216家，约占全市2/3的份额。此外，在上海有华氏，湖南有老百姓，辽宁有成大方圆，湖北有同济堂，江西有开心人，哈尔滨有人民同泰，深圳有海王星辰，这些区域连锁老大，大部分也顺理成章地成为全国性的连锁巨头。

　　深陷加盟“泥潭”

　　“不仅没有连锁巨头，就连真正意义上的连锁企业没几家，很多都‘走变了形’。”江凯说，在连锁的早期，一些经营者盲目求全、求大，想要抢在竞争对手前面“跑马圈地”，占领市场，但又苦于“囊中羞涩”，无奈之下采取特许经营，即加盟的形式。

　　在扩张的初期，加盟显示出了强大的号召力。面对竞争不断加剧的市场，“投靠”大的连锁药店，无疑是加盟店迅速占领周边市场的一条捷径。同时，连锁总部不仅收到一定数额的加盟费，扩充了现金流，还壮大了自己的销售网络，增加了同供货商的议价筹码。这似乎是一个互利双赢的经营模式。

　　该模式立即受到岛城医药零售业的追捧。丰硕堂在极短的时间里，将加盟店扩大到60余家，甚至一度超过了其直营店数量；康杰、医保城更是乐此不疲，将加盟发挥到极致。

　　但零售业的加盟制度仍然是不成熟的新生事物，尤其对于医药零售这一极其特殊的行业。

　　“大家只要举一样的旗帜，穿一样的衣服就可以了，而最核心的药品质量和服务质量则难以统一，更难以得到提高。”岛城药店加盟连锁的始作俑者——丰硕堂医药连锁有限公司董事长张洪义坦言，引入加盟后，丰硕堂“块头”越来越大，但随着时间的推移，加盟店的弊端逐渐凸现。交了加盟费后，个别加盟商“不思进取”，甚至把经营管理全都“寄托”于连锁总部，自己等着“数钱”；而一些加盟店各自为政导致政令不通，总部的经营策略、服务理念难以兑现，企业品牌形象受到严重损害；同时，加盟店本身也是连锁公司直营店的竞争对手，分流顾客，瓜分市场，威胁到连锁公司的生存。

　　加盟店的存在一度成为丰硕堂健康发展的“绊脚石”。为了免除后顾之忧，张洪义痛下决心，斥资1000多万，用近两年的时间将所有的加盟店回赎。

　　“其实，加盟并不是医药连锁的‘死穴’，但它也绝非康庄大道，实施加盟模式的前提是以强大的品牌、资金、管理和人才作支撑，否则，只有死路一条。”一业内人士指出。

　　先天不足，后天畸形

　　数据显示，在短短5年里，我市的药店数量已经由2002年的600家，猛增到了现在的3000多家，供应点近5000，平均每个供应点服务1500余人，远远超过北京每个供应点服务1.1万人，甚至也远远超过发达国家每个供应点服务7000人－10000人的水平。

　　采访中，“跌入盈利边缘甚至负盈利”的言论，不绝于耳。即便如此，各种资源还在源源不断地涌向这个“过饱和”的市场。缘何如此，记者一直在寻找答案。

　　“这是市场经济盲目性、滞后性在医药零售行业的集中体现，”张洪义说，“市场经济的这些弱点，使得社会中的一部分资源，尤其是闲散资源不断地进入，这直接导致了资源的不合理配置，重复配置与资源浪费正在医药零售行业不断上演。稍加留意，你便会发现，新进入者大多数是不知情者或者是信息渠道不通畅者，入市前，他们对行业基本没有太深的了解，更缺乏对市场的广泛调研和正确判断与预期。相比较而言，成熟连锁，尤其是大连锁企业具有对资源进行优化配置的能力。”

　　江凯对此深有同感，“我们每新开一家门店，都会做大量的市场调研，选址也是慎之又慎。”成立于2004年的众生大药房，迄今仅仅开设了24家门店。而早在2002年入青的同仁堂6年间也仅仅开了5家门店，2003年便来青的东北大药房迄今仍然只有1家门店。而大量的单体店、“夫妻店”却如雨后春笋般不断涌现。

　　与兄弟城市不断见诸报端的“大量单体药店黯然退市”、“单体药店投向大连锁怀抱”等新闻形成鲜明对比的是，岛城的单体药店除了部分因经营不善而关门之外，大量的单体店“活”得很“滋润”，部分门店利润率甚至超过了零售药店。这似乎违背了经济学的基本原理，更与连锁药店的优势格格不入。

　　在采访中，部分连锁企业负责人隐讳地表达了个中因由。

　　连锁企业“阳光成本”居高不下，阳光采购、阳光经营，加之品牌维护、人才培养等成本占据了药品成本的相当比重，就连在审批环节，连锁药店因要求严格、手续烦琐，使得审批周期远远高于普通单体药店。“连锁药店要求总部统一采购、统一配送，门店没有任何自主采购的权力，而普通单体店则不受限制，缺乏统一管理与指导，在采购环节，单体店面临着各种因素的‘考验’，这包括对药品质量的鉴别与把握，以及避税行为带来成本诱惑；此外，在品牌打造与维护以及人力成本上，单体店的成本更加明显，这就是为什么有些单体店的药品价格比一些连锁药店还要低的主要原因。”一业内人士分析。

　　在采访中，记者还发现了一个有意思的现象。

　　岛城所有的医药零售连锁企业法人代表，目前都面临着这样一种尴尬：同一时间被要求出席数个由多个区市药监部门召开的工作会，无奈，分身乏术。据介绍，药监系统目前的管理体制是按照“属地管理”原则，即由各分局管理其所辖区域内的所有药店，无论其是单体店还是连锁店。而由于地域差异等原因，各区市药监部门对药店的具体要求往往一个区一个样，这就造成了同属于一家连锁公司、分别位于不同区域的药店，难以完全实现总部的经营管理模式。

　　“经常是程序倒置，总部须将各门店所在区市的具体要求进行汇总后，方可作出相应决策，这给连锁药店的管理带来了很大的不便。”一连锁企业负责人说。

　　谈到医药零售行业的管理，不少企业负责人开玩笑说，“我们都是后娘养的，药监部门的准入监管好比是给药店开‘准生证明’，但出生后的生、老、病、死等，除了‘死’后的注销手续外，基本无人过问。”而此间记者的采访也正好印证了这个玩笑。

　　为了获得青岛医药零售行业的基本资料，记者费尽周折。在药监部门记者得到的答复是，药监局只负责药店的审批、日常监管、企业注销等工作，不掌握行业情况。经贸委相关工作人员说，早在上世纪90年代，当时的医药行业管理办公室和医药总公司负责全面管理医药行业，后来因为机构调整，“行办”和医药总公司均不复存在，虽然成立了药监局，但产业管理这部分的职能一直没有专门的机构来负责，同时，行业协会的缺失也使得医药行业，尤其是医药零售行业一直限于产业管理的“真空”地带。

　　产业管理的“缺位”与行业协会的缺失，使得岛城医药零售行业成为“弃儿”。

　　“行业协会的缺失还对本就薄弱的行业自律，变得更加缺乏约束力，”一企业负责人深有感触地说，“当不正当竞争给市场主体带来利益远远大于成本时，而此时又缺乏行业自律，缺乏约束和正确的引导，这样一种竞争就会被逐渐‘正当化’，并逐渐变为一种常态，这非常可怕。我们需要有一个或者多个市场占用率较高，并且负责人的连锁企业牵头，号召行业抵制不正当竞争行为，增强行业自律，重塑行业形象。”采访中，记者一再听到这样的呼声，这一角色无疑需要大连锁企业来扮演。

　　大连锁，有多远？

　　先天不足、后天畸形的青岛医药零售业对“大连锁”的渴望，已经到了无以复加的地步。但小连锁如何突围，做大做强？远非一日之功。

　　随着连锁药店门店资源整体协调性和统一规划管理能力的不断加强，门店盈利模式已经由单纯的经营利润导向，向演变门店资源优势，提升经营管理水平，树立以顾客为中心的发展方向过渡。其核心盈利思想是通过精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的现金转化，增加门店的盈利水平。

　　这一阶段的核心经营思想就是苦练内功，建设和打造自身资源优势，并以此为本钱向上游生产厂商要经营利润和发展空间。当然，建立和完善自身经营优势资源，通过有效途径换取药店经营利润和发展机会是当务之急。

　　此外，想要突围，连锁企业要积极寻求上游生产企业的深入合作，通过与上游生产企业的合作进行产品的贴牌工作。

　　资本运作则是“高端”盈利模式，也是连锁企业迅速做大的捷径。当然，前提是企业必须苦练内功，挖到“第一桶金”，并且有足够的资本和管理经验的累积。
　　（青岛日报 记者 沈俊霖）