案例
　　
　　李大全是一名雷厉风行的店长。最近，他正在制定一项事关药店发展的“裁员计划”：药店人浮于事的局面日益明显，尽管他早已推行了“末位淘汰”的人事制度，但半年来总是“只见新人进，不见旧人出”，造成店员人数不断增加，团队臃肿，效率低下。
　　
　　李大全首先想到了裁员。他分析了裁员的诸多好处后，决定先在暗地里进行操作，等时机成熟，就公布于众。半个月后，在一次例会上，他将自己的裁员决定通报给各部门领导，并公布了一份被裁人员的名单：“你们下去通知各自部门的员工，凡是册上有名的，今天立即办理离职手续！”就这样，在李大全的再三督促下，被辞退的十几名店员不得不当天办理完交接手续，离开了药店。
　　
　　预想的大好局面并没有出现。在接下来的工作中，李大全很快发现，店员们的工作情绪不涨反降，甚至很多店员都在私下埋怨李店长处理事情太武断，像裁员这样的大事，居然事先没有任何征兆就来了个“突然袭击”。这让店员觉得店长多少有点不近人情。而且人人自危，觉得自己时刻处在店长的“裁员大刀”之下，惶惶不可终日，也就无心于工作了。
　　
　　把脉
　　
　　先不说李大全如此裁员有没有触犯劳动法规（政府劳动部门基本上是不举报不追究），单就造成的影响来看，他的这一做法就值得商榷。
　　
　　一个企业要想发展，必须有新的员工不断加入，同时旧的、不合适的员工应该有序流出，这就是人事管理的循环性。只有循环，才能打造出不断进取的团队。在人才流动性日趋活跃的今天，怎样实现人力资源的最佳配置，是摆在药店管理者面前的一个重要课题，其中裁员工作首当其冲。
　　
　　对于大多数药店而言，裁员的前提条件一般有4个：第一，一些不能适应新的工作环境、团队不再需要的员工出现了，只有裁掉这部分人才能使团队保持高效运转；第二，人浮于事，员工超编，出现了“三个和尚捱水吃”的局面；第三，经营负担过重，需要减员增效；第四，企业出现并购或者重组。不管企业是因何种原因而裁员，管理者必须避免陷入“裁员后遗症”的尴尬境地。如案例中的李大全，本想裁员增效，刺激一下团队斗志，没想到因为操作不当，最终给自己带来更大的被动。
　　
　　处方
　　
　　观察不少成功或失败的药店裁员事件，笔者认为，门店管理者在确定裁员后应走好“裁员三部曲”，才能确保裁员工作顺利完成。
　　
　　全盘考虑，注意裁员节奏　　
　　
　　有些管理者在裁员过程中，存在“速战速决”的思想。比如案例中的李大全，就觉得“长痛不如短痛”，于是搞突然袭击，在店员毫无心理准备的情况下宣布裁员结果，并要求被裁员工“当日办理离职”手续，这就会显得过于突兀，员工难以接受，并影响在职员工的忠诚度。2004年，联想集团结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快”之最。但这次裁员引起了巨大的内、外部反响，员工的意见非常大，主要集中在：一是高度保密，没有事前沟通；二是离职面谈时间短，平均每人 20 分钟；三是限定极短的离职时间，2小时内离开公司，各种识别卡一律即时注销。从管理者的角度来讲，这种“快刀斩乱麻”的裁员思路的确可以提高裁员效率，压缩裁员成本。但是从员工的角度来看，被裁就意味着失业，如果没有一个充分的心理准备过程，是难以接受的。因此，店长在裁员之前，一定要注意裁员的节奏，不能操之过急，更不能搞“突然袭击”，而应该提前通报有关裁员情况，并如实说明裁员原因，坦诚对待每一位雇员。只有这样，才会赢得被裁员工及在职员工的理解和信任。
　　
　　另外，新的劳动法对合同到期不再继续签订合同，以及因特殊情况需要临时裁员的企业行为作出了明确规定，这种“突然袭击”式的裁员还必须考虑到法律上的风险，所以一定要慎行。
　　
　　留有余地，把握裁员时间　　
　　
　　什么时间宣布裁员最合适呢？有关人力资源专家提出了两种意见：一是在星期五下午5点。因为通常被裁的员工情绪都不会特别好，周五下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工在周末有相对充足的时间来放松、调节低落的情绪，也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失。比如可以避免被裁员工消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。二是在星期三宣布。因为对员工来说，星期三宣布被辞退的话，他有足够的时间向一起共事的同事倾诉、道别，从同事那里获得心理上的安抚。同时，也能让留下来的员工了解真实的裁员原因。只要能做好被裁员工的离职管理，就可以通过他们来维持留下来的员工在情绪上的稳定性。当然，店长还应在每一位员工离职之前和他们进行一次单独交流，对他们过去的工作表示真诚的感谢，告诉对方裁员的主要原因。同时，也要告知在职的员工，对他们的工作表示感谢和信任，激励他们更加珍惜工作机会，与企业与团队一起成长。
　　
　　有礼有节，注重心理安抚　　
　　
　　不管被裁的员工之前的表现多么令你不满，作为店长，必须有“好合好散”的心胸，对他们进行一些必要的心理安抚。这里的“心理安抚”不能只表现在口头上，而主要应体现在福利补偿上。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致矛盾激化，使企业失去道义上的支撑，并令在职员工对企业失去信心，裁员成本也必然大大增加。所以，裁员在操作时一定要在理性的基础上采取人性化的方式。有的药店在裁员时，会给予被裁员工相应的生活补助，如加发3个月工资等，以便员工在找新的工作期间生活不受影响。2001年，惠普公司和康柏公司合并后，为了削减成本以及处理众多的冗员，决定裁员1.5万人。与其他公司的做法不同的是，其被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部继续工作或是离开公司。离开公司的员工将根据其供职时间的长短得到4个月到12个月的工资补偿。此外，惠普还为那些被裁的员工提供3个月的失业救济支持。这些人性化的措施，不仅给予了被裁员工在失业期间生活上的保证，也增强了留职员工对公司的信任感和忠诚度。
　　
　　“裁员”对门店管理者来说，是管理的必要手段。然而“请神容易送神难”。对于那些已经被你列入裁员名单的员工来说，能否顺利地进行工作交接，并对你的裁员决定表示支持，是药店管理者在裁员过程中面临的棘手问题。而裁员之后是否能使企业显现新的活力和效益，是衡量裁员成功与否的关键。